品质异常的处置与预防实务培训教材(PPT100页)

1、实务培训品质异常的处置与预防讲师:1目 录一、品质基本概论： 1、何谓品质 2、以顾客需求为导向的品质管制 3、品质的六个指标 4、品质发展的趋势 5、各级管理人员对品质的看法 案例分析 二、品质异常处置流程： 1、进料阶段的品质异常处置流程，案例分析 2、制程阶段的品质异常处置流程，案例分析 3、成品阶段的品质异常处置流程，案例分析 4、交付阶段的品质异常处置流程，案例分析 5、售后阶段的品质异常处置流程，案例分析2三、品质异常的对策方法： 1、人的因素造成的异常处置 2、设备的因素造成的异常处置 3、物料的因素造成的异常处置 4、技术的因素造成的异常处置 5、环境的因素造成的异常处置 案例

2、分析目 录 5、品质异常改善的对象(4M) 6、品质异常改善的步骤(QCStory) 7、作业标准书的建立 8、工作教导的实施 9、制程品质稽核的落实 10、六个标准差的运用 五、品质异常如何预防？ 1、APQP&CP 2、防错法 3、FMEA 4、SPC 测试四、品质异常改善的技巧: 1、品质异常改善的着眼点 2、QC7，案例分析 3、NQC7，案例分析 4、8D，案例分析 31、何谓品质2、以顾客需求为导向的品质管制3、品质的六个指标4、品质发展的趋势5、各级管理人员对品质的看法第一讲、品质基本概论&案例分析4何謂品質（Quality）？1、何谓品质5Deming： 品質是由顧客來衡量，是

3、要滿足顧客需求，讓顧客滿意的Juran： 品質是符合目的的，是由使用者來評價的1、何谓品质6Crosby： 品質是符合於需要的考慮品質成本 - 品質是符合要求標準 - 以防患於未然為品質管理制度 - 工作標準必須是“零缺點” - 以“產品不合標準的代價”衡量品質1、何谓品质7日本人之理念： 品質是零缺點在第一次就把它做對1、何谓品质ISO9000:2005 一组固有特性满足要求的程度 注1：术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。 注2：“固有的”就是指存在于某事或某物中的，尤其是那种永久的特性。 81、何谓品质品质=顾客的心、顾客的满足度QCD优良的品质适合的价格良好的交货期优秀的产品

4、92、以顾客需求为导向的品质管制 (訂出本公司的品質定義，根據品質的特徵訂，定出具體指標)。例：？ 性能、合用性(交期，易操作、保養)：？ 交期為10000pcs/天或比以前提前兩天？ 免保養或可自行保養？ 可信性(可供應性、可靠度、維修性)：？ 零組件80%采用標準件？ 100000h無故障；提供免費上門維修？ 安全性、環境(參閱社會需求) ：？ 無公害、無污染？ 經濟性及美感 101、界定顾客需求b鉴别顾客的需求 * 例：座椅操作不顺畅、作动太紧、座椅太硬等a 掌握顾客的声音 * 问卷调查 * 访谈（面对面、电话） * 客户投诉 *操作不顺畅 手把操作力 *滑板作动太紧 滑板前后滑动力 *

5、座椅太硬 合绵硬度2、把顾客的需求转换成产品制造的语言或术语2、以顾客需求为导向的品质管制113、把产品制造的术语转换成品质特性手把操作力 62kgf滑板滑动力 122kgf合绵硬度 142kgf/314c4、拟定品质控制计划重要特性标识： 、 、B、C、DARA异常处理: 不合格品修补作业流程 检查频率：全检、首件、5PC/批、1次/3个月、1次/6个月 控制方式：记录表、试验报告、X-R管制图担当人员: QA、QC、作业员检查方法：推/拉力计、游标卡尺、硬度计2、以顾客需求为导向的品质管制123、品质的六个指标:Q = q + c + d + s + tq = 产品的品质c = 产品的售价

6、d = 产品的交期s = 服务t = 技术顾客的需求=广义的品质 = Q13品质管制五大定律:(5).以產品“不符合需求所付出的代價”來衡量品管的績效。(4).工作要求的標準是“零缺點”。(3).品質實施的關鍵在“過程”。(2).品質管制的目的在“預防”。(1).品質的定義是“符合需求”。144、品质发展的趋势1.操作者控制阶段：产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。2.班组长控制阶段：由班组长负责整个班组的产品质量控制。3.检验员控制阶段：设置专职品质检验员，专门负责产品质量控制。4.统计控制阶段：采用统计方法控制产品质量，是品质控制技术的 重大突破，开创了品质控制的全新局面。5.全面质量管

7、理（TQC）：全过程的品质控制。6.全员品质管理（CWQC）:全员品管，全员参与。 15TQMISO9000強調廣義品質是僅与產品有關的品質以人為中心的品質管理以標准為基礎的品質管理追求超過用戶期望要求符合標准重在结果重在証据強調經營哲理具體的品質保証体系注重激勵創造性要求遵守程序文件不同之处：4、品质发展的趋势165、各级管理人员对品质的看法企业中常见的“品质”错误理解? 1.品質就是美好的東西，他們昂貴耀眼、光采奪目，不 但具有相當的價值或重量，而且代表著身份和地位2.品質是無形的抽象名詞，無法評估或測試3.品質有經濟成本,改進品質太貴，負擔不起4.認為所有的品質問題，都是實際在生产線上作

8、業的人造成的， 特別常發生在製造業的生產線上5.認為要求品質是品管部門的人所該做的事171、进料阶段的品质异常处置流程，案例分析 2、制程阶段的品质异常处置流程，案例分析 3、成品阶段的品质异常处置流程，案例分析 4、交付阶段的品质异常处置流程，案例分析 5、售后阶段的品质异常处置流程，案例分析第二讲、品质异常处置流程：18品质异常发生向班长或上级报告发行品质异常与对策报告书品保课品管分析来料不良作业不良品管与供应联络品管、技术、制造共同分析原因横向展开，对可能发生的不良纠正品管确认效果品质异常处理流程19品质异常的反馈及处理原则: 自己可判定的，直接通知操作工或车间立即处理；自己不能判定的，

9、则持不良样板交主管确认，再通知纠正或处理；应如实将异常情况进行记录；对纠正或改善措施进行确认，并追踪处理效果；对半成品、成品的检验应作好明确的状态标识，并监督相关部门 进行隔离存放。品质异常处理流程20材料经进料检验单位判定拒收时，进料单位除对该批材料作适当之隔离以防止不良品流入制造单位外，并将【供应商品质异常联络单】寄发给厂商；通知供应商提出改善对策，以防止再度发生；供应商提出改善对策后，进料检验单位对其改善后有无效果进行确认； a:无效果走第2步，重新提出改善对策； b:有效果则走第4步；4. 资料保存；进料阶段的品质异常处置流程:21严重：5H以内回复；重要：2个工作日内回复；次要：3个

10、工作日内回复。备注：供应商依问题轻重给予回复时间，具体如下：品质异常处理流程22制程中发生异常时，由品管部开立【品质异常处理单】并会同相关单位办理；知会工程单位对其异常进行分析；工程单位对其异常提出改善对策；对改善后由品保对其效果进行确认，以确保不在发生为止； 资料保存；制程阶段的品质异常处置流程备 注：工程单位须在2个工作日内提出改善对策，以 便其他相关部门展开工作 23成品阶段的品质异常处置流程24交付阶段的品质异常处置流程25售后阶段的品质异常处置流程26 1、人的因素造成的异常处置方法 2、设备的因素造成的异常处置方法 3、物料的因素造成的异常处置方法 4、技术的因素造成的异常处置方法

11、 5、环境的因素造成的异常处置方法 案例分析第三讲、品质异常的对策方法：27品质异常的處理對策思路28品质异常的處理對策思路:291、人的因素造成的异常处置方法责任心不强，没有做到勤观察勤调节；执行工艺和操作规程不严，操作失误多；技术素质低，既不会分析又不会处理；设备维护保养差，设备带病运转；上下工序协调配合差，生产不稳定， 30教育训练来提升人的品质，并品质措施 1、短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（Plan、Do、Check、Action）或DMAIC(Definable Measurement、Analyse、Improvement、Control)

12、时时从不同角度考量如何改善。 2、中期（有效训练措施） 可实施QCC活动，每周两小时，针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况，让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法,品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施 3、长期（积极教育训练）- 不定期或按计划全面实施前、过程到成果都做品质教育。公司可举办季度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 312、设备的因素造成的异常处置方法1.制定标准和工作职责2.转变保全人员的观念3.开展全员设备预防保全活动

13、 4.实施目视管理 :充分揭示设备的正异常状态和参数。将需要引起注意的事项揭示出来，起到提醒和监督的作 用，避免由于疏忽而引起工作失误。使作业简单化。5.比较“投入产出” 设备的使用工作环境维护保养 323、物料的因素造成的异常处置方法334、技术的因素造成的异常处置方法345、环境的因素造成的异常处置方法 a.場地-製程必需 b.溫濕度控制-非製程必需 c.安全-製程必需 d.優美,整潔,有序(6S)-非製程必需5.方法-製程必需,但不一定要死搬硬套.35 1、品质异常改善的着眼点 2、QC7，案例分析 3、NQC7，案例分析 4、8D，案例分析 5、品质异常改善的对象(4M) 6、品质异常

14、改善的步骤(QCStory) 7、作业标准书的建立 8、工作教导的实施 9、制程品质稽核的落实 10、六个标准差的运用 第四讲、品质异常改善的技巧:36 物:產品特性不能滿足規定要求.人:品質體系异常,品質體系在運行過程中經常會出現各種不 符合程序,規範中所規定的事項. a.產品的劣質化. b.製程能力變弱或不穩定. c.不合格品不按規定處理等等.-弄清楚什麼是品質异常?1、品质异常改善的着眼点-过程的思路法37了解客戶需求產品設計過程開發進料檢驗過程控制成品檢驗客戶溝通不合格分析QFDDOEFTADFMEA可靠度配置CTQPFMEAMSA抽樣檢驗計量計數產品認可MTBF分析失效率分析過程SP

15、C計量計數抽樣檢驗計量計數滿意度調查8DQC7NQC7產品審核過程審核體系審核382、传统的QC七大手法概要与特性 v品管七大手法：檢查表收集、整理資料；排列图確定主導因素；(柏拉图)散佈图展示變數之間的線性關係；因果图尋找引發結果的原因；分層法從不同角度層面發現問題；直方图展示過程的分佈情況；控制图識別波動的來源；39一、檢查表（資料獲取表）v系統地收集資料和累積資料，確認事實並對 資料進行粗略的整理和簡單分析的統計图表。 v注意幾點： 用在對現狀的調查，以備今後作分析； 對需調查的事件或情況，明確專案名稱； 確定資料收集人、時間、場所、範圍； 資料匯總統計； 必要時對人員進行培訓；40鑄造

16、不良情況檢查表檢查表示例41废品统计表排列图示例 42因果图示例 作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当43分層法示例某空調維修部，幫助客戶安裝後經常發生製冷液泄漏。通過現場調查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術水平操作）；二是管子和接頭的生産廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。於是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的

17、分層類別，並分析應如何防止滲漏？ QC7&NQC7手法应用举例:44表一 泄漏調查表（人員分類） 表二 泄漏調查表（配件廠商分類） QC7&NQC7手法应用举例:452015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規範直方图示例 QC7&NQC7手法应用举例:46控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)QC7&NQC7手法应用举例:47QCC實例： 降低包裝作業的不良率 一、前言二、選定主題略問題點評價矩陣图QC7&NQC7手法应用举例:

18、48组圈选题现状分析改善措施效果确认21347891213成果比较标准化发表10数据收集65要因分析数据解析6资料整理77711020710514711011010三、活動計劃 活動計劃箭條图 QC7&NQC7手法应用举例:49四、現狀分析 （一）、不良現象分析印章盖章精神 不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良现象记错赶出货漏盖粗心计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错唛头错误型别取错未看清楚QC7&NQC7手法应用举例:50（二）、數據解析 资料来源：QA每周报表包装作业不良现象排列图QC7&NQC7手法应用举例:51利用系統图展開包裝作業不良的原因，幷探討不良現象的關係。五

19、、改善目標由2486PPM降至820PPM六、要因再分析七、對策改善利用系統图展開八、效果確認利用推移图確認QC7&NQC7手法应用举例:52影响包装作业不良的因素人机培训工具其他印章调错 动作错误漏盖没看清楚做法没统一记错不专心字太小盖反没有设位置架位划分不清专业知识不足不识制程制程种类多没有量具印章正反没标记资料错误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误原因現象關係图 QC7&NQC7手法应用举例:53将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解降低包装作业不良率设备的改善工具的设立与改善加强培训消除人为因素将目前大格式的架位用隔板区分成小格式建立设备位置制作量具，以便套量小产品在管

20、内的数量将目前使用的数字转章加刻一正而记号利用工作会议讲解制程的规定方法每星期五分批举行专业训练每天工作前10分钟作精神教育每班班长随时抽查标准化动作执行情况强化班长工作安排能力统一作业方法使用目视管理方法制作唛头对照表有进出口提供出货班机时间表對策系統图 QC7&NQC7手法应用举例:54效果推移图 QC7&NQC7手法应用举例:55九、成果比較以柏拉图來比較累积影响度QC7&NQC7手法应用举例:568D手法及案例分析跨功能性的问题点是导致公司出现重大质量事件的主要原因。公司在产品改善过程中，遇到的绝大部分问题都涉及到多个部门 8运用的时机: 8团队改善的过程 578D手法及案例分析8过程

21、中各部门职责与功能要求: 58有一台汽車故障不能行走為什麼汽車不能行走因為引擎故障為什麼引擎故障因為火星塞不點火為什麼火星塞不點火因為火星塞潮濕沾水為什麼火星塞潮濕沾水因為引擎蓋的密封漏水，以致水進入所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動了，但如果把密封也換了，那麼火星塞就可以使用壽命比較長了。8D手法及案例分析59地面上有油漬為什麼地面上有油漬因為A機器漏油為什麼A機器漏油因為橡膠密封不好為什麼橡膠密封不好因為密封橡膠質量不好所以橡膠密封要換，但如果再換不佳的橡膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且要換好的橡膠密封。Deming在上課時一直追問

22、為什麼、為什麼、為什麼，一直到無法拆解下去，那麼才能算為根本原因。8D手法及案例分析608D手法及案例分析见附件:通用汽车的启示 认真对待客户的每一个投诉。 从比较客观的角度，透过表面现象看到真正的问题。 企业应充分理解客户的语言，将客户的语言转化为问题的客观描述， 通过分析收集的数据，才能寻找到问题发生的真正原因， 【总结】 因此，其它企业也应该像通用汽车公司那样:从而更好地满足客户的需求，企业的产品质量和服务使客户觉得满意。61异常及改善的对象(4M)机器人方法反馈 (测量/检验)测量系统输入 (材料)过程 (生产/装配)输出 (产品)材料62异常及改善的步骤(QCStory) 63异常及

23、改善的步骤(QCStory) QC Story的四大功效: 提高问题解决效果2.提高问题分析能力3.改善效果的持续4.改善能力的提升问题解决的思考模式 64作业标准书的建立-运用PDCA思路八大步骤 1.计划（）策划阶段包括以下四项工作内容：分析现状通过现状的分析，找出还存在的主要质量问题，尽可能地以数字来说明。寻找原因在所收集到的资料的基础上，认真分析产生质量问题的各种原因或影响因素。提炼主因从各种原因中找出影响质量的最主要的原因。制订计划针对影响质量的主要原因，制订技术组织措施方案，并具体落实到执行者。65八大步骤 作业标准书的建立-运用PDCA思路2.实施（） 3.检查（）4.处理（）

24、总结经验，进行标准化 总结经验教训，估计成绩，处理差错。把成功的经验肯定下来，制订为标准，记录在案，作为借鉴，防止今后再度发生。问题转入下一个循环 将没有解决的遗留问题，转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。处理阶段包括两方面的内容：66作业标准书的建立各种管理手法与作业标准化的循环理念- 使用等手段进行动作分析或持续改善，紧接着还需要做标准化的工作。经过第一次分析做出的改善措施，并予以标准化时，并不意味着在实际生产中真的有效果。 因此，进行标准化时还需要再做二次分析，再次使用相关(QC)手法来分析改善后试生产过程中所出现的问题，并将两次分析所得的数据进行比较对照。这样，才能将真正行之有

25、效的改善方法予以标准化，使之成为工作的指导书。 在进行再标准化和再分析时，需要重视工作教导。由于再标准化必然带来作业标准规范和检验规范的改变，必然要求生产线人员和检验人员改变原来的作业或检验的习惯。 67作业标准书的建立原则: 问题的重点角度客户角度成本的角度作业习惯的角度 上次同类事故原因的角度 由事故之间差异的角度 不预设立场 再标准化与再分析 作业标准书的建立68 例如，机械设备的说明书可以用来帮助人们寻找设备运行过程中容易出现的问题。 通过运用5来规范正常，发现异常，然后按照成本分析的结果实施改善方案。改善后的生产线进行第二次量产，第二次量产所遵循的作业规范和检验规范来自于工艺参数等的

26、改善。 改善的过程可能在解决原因问题的同时，引发了其它的潜在危险。这就需要不断地进行分析、改善，完善标准化的内容，这样才能更好地保证产品的质量。 作业标准书的建立-注意事项案例69工作教导的实施70工作教导的实施- 黄经理是生产问题分析与解决方面的专家。有一次，他受广东一家工厂的邀请，帮助这家工厂规划和平衡生产线。考虑到黄经理的工作繁重，总经理特意派了一名刚刚本科毕业的助理，来协助黄经理处理日常的行政性事务，以有效地减轻黄经理的工作负担。 第二天，这名助理便按时到黄经理那里去报到。由于黄经理每天要将生产排程等资料传真给客户，以便让客户及时地了解工厂正在生产的产品，以争取更多新的客户。黄经理请这位助理帮他传真文件。这位助理满口答应了下来，并称自己知道传真文件的基本操作方式。8点多钟时，黄经理很放心地离开了他的办公室，去车间巡视生产线的规划情况。 过了一个半小时，黄经理返回办公室，发现助理还在那儿传送着那一张文件。黄经理还以为因电话占线，还没有传完，当时也没有在意，又去车间转了一圈。 10点多钟时，黄经理发现新来的助理还在办公室内发传真，就觉得很奇怪了。但当时正好总经理找他讨论生产线规划问题，就急匆匆地走了。中午12点时，黄经理和总经理讨论完后，回到办公室，竟然发现助理依旧在忙着发传真，于是就问助理，为什么一张文件到现在还没有发完。结果，助理的困惑让