中国石油基础建设推进工作方案(共9页)

1、集团公司深化(shnhu)基础(jch)建设试点工作推进(tujn)方案为了加强基础管理，促进“全面建成世界水平的综合性国际能源公司”发展目标的实现，集团公司在物资采购管理部、销售分公司、天然气与管道分公司、内蒙古销售分公司、西部管道分公司等五家单位启动了基础建设试点工作。目前，试点工作取得了预期效果。根据2015年7月28日基础建设试点工作汇报会议要求，为进一步推进基础建设试点工作，特制定本方案。一、工作目标“十三五”末，主要生产经营性企业全部完成体系整合。二、基础建设方法、步骤与要求基础建设工程的主要目标是将中国石油强制性的管理规范全部整合到“一个平台”和“一个体系”中，即管理规范平台和基

2、础管理体系。其中管理规范平台文件范围包括制度、标准、流程，基础管理体系是指融合质量、HSE、能源、测量、内控、法律风险防控六大管理体系后形成的一体化文件。基于现有业务管控模式，集团总部和专业公司应建立管理规范平台、地区公司应建立基础管理体系，各类管理规范文件均与能力框架对应，实现查缺不漏、消除矛盾、上下承接、全面融合。基础建设实施总体包括搭建能力框架、建立管理规范平台、建立基础管理体系三方面内容。具体步骤如下：1、搭建能力框架中国石油的能力框架(kun ji)分为三大类，分别(fnbi)为：“战略(zhnl)及绩效管理”、“运营管理”及“职能管理及支持”三类，各企业能力模块需根据业务的粗细程度

3、层层细分。2、建立管理规范平台集团总部和专业公司以业务为导向建立管理规范平台，使制度、标准和流程三类管理规范性文件围绕能力框架，形成一套管理规范，保证要求一致、全面覆盖、各有侧重、内容协同对照。建立管理规范平台包括管理规范平台目录梳理、管理规范平台文件改造两部分工作内容。见图1。项目启动搭建能力框架梳理现有制度、流程和标准现状建设管理规范平台正式运行试运行图1建立管理规范平台流程3、建立基础管理体系地区公司分析各管理体系要素，合并相同要素、保留差异要素，形成一套综合的、遵循PDCA逻辑的基础管理体系要素框架(kun ji)。基础管理体系要素框架应覆盖本单位全部业务，并满足各管理体系的管理和外部

4、认证要求。融合后的体系要素框架应满足集团公司基础管理体系11项1级要素要求。见图1。项目启动搭建能力框架梳理体系文件现状建设基础管理体系正式运行试运行图2 建立(jinl)基础管理体系流程详细流程详见基础(jch)建设管理规范。三、项目组织机构为了更有效地推进基础建设试点工作，经集团公司领导批准，在管理提升顶层设计工作领导小组下，设立基础建设试点工作推进小组。工作推进小组成员名单如下：组长：质量与标准管理部隋军总经理副组长：质量与标准(biozhn)管理部杨果副总经理、法律事务部赵要德副总经理、安全环保与节能部黄飞副总经理、信息管理部王同良副总经理、物资(wz)采购管理部刘春杰副总经理、改革(

5、gig)与企业管理部于广纯副总经理、勘探与生产分公司*副总经理、炼油与化工分公司*副总经理、销售分公司王波副总经理、天然气与管道分公司吴世勤副总经理成员：由上述部门或单位的业务相关处室处长组成基础建设试点工作推进小组负责基础建设试点工作日常推进和管理工作，统筹协调各试点单位的试点推进工作，研究讨论并确认试点单位和部门的工作进度和成果。各项工作的具体实施由牵头单位负责执行，定期向推进小组汇报工作进度，协助单位全力配合好牵头单位的工作。四、项目推进工作分工及实施计划（一）深化基础管理体系建设试点1、持续优化本单位的基础管理体系，固化体系管理机制，2016年6月份之前解决影响体系运行的主要问题，防止

6、政出多门等问题复发；牵头单位：西部管道分公司和内蒙古销售分公司协助单位：天然气与管道分公司、销售分公司2、2016年6月前，研究探索出成熟的基础管理体系审核机制，为板块推广和集团扩大试点提供保障；牵头单位：西部管道分公司和内蒙古销售分公司协助单位：天然气与管道分公司、销售分公司、质量与标准管理部、安全环保与节能部3、继续总结(zngji)本单位体系建设经验，每半年向推进(tujn)小组汇报一次；同时向新增试点单位传授(chunshu)体系整合经验做法，积极参与集团公司基础管理体系建设规范编制。牵头单位：西部管道分公司和内蒙古销售分公司协助单位：天然气与管道分公司、销售分公司、质量与标准管理部（

7、二）扩大基础管理体系建设试点范围1、2015年8月26日，组织已试点单位和新增试点单位召开集团公司第二批基础管理体系建设试点座谈会，讨论完善下一步试点工作方案。牵头单位： 质量与标准管理部协助单位：集团公司基础建设试点工作推进小组及试点单位2、2015年10月，组织新增试点单位在西部管道分公司召开现场会。牵头单位： 质量与标准管理部协助单位：西部管道分公司3、2016年10月，5家新增试点单位基础管理体系正式运行。牵头单位： 宁夏石化、独山子石化、大港油田、东北化工销售、北京天然气管道协助单位：西部管道分公司、内蒙古销售分公司、集团公司基础建设试点工作推进小组（三）研究制定基础(jch)管理体

8、系推广计划1、2016年上半年，销售分公司和天然气与管道分公司组织召开基础管理体系推进现场会，推广内蒙古销售分公司和西部管道分公司基础管理体系建设(jinsh)经验，提高有关企业对体系整合工作的认识，明确方向、提出(t ch)要求，逐步推广、务求实效。2017年底，天然气与管道板块和销售板块基本完成体系整合；牵头单位：天然气与管道分公司和销售分公司协助单位：西部管道分公司、内蒙古销售分公司、集团公司基础建设试点工作推进小组2、2017年，在集团公司层面召开基础管理体系推进会，进一步促进体系整合工作，力争2020年底前，全部完成主要生产经营性企业的体系整合。牵头单位：质量与标准管理部协助单位：集

9、团公司基础建设试点工作推进小组、各试点单位（四）加大管理规范平台应用力度1、抓好平台使用和内容维护，及时答复基层单位通过信息系统提出的问题和建议；牵头单位： 物资采购管理部、销售分公司、天然气与管道分公司协助单位：质量与标准管理部、信息管理部2、2015年底，梳理能力框架和管理规范文件，将相关内容抓紧充实进管理规范平台信息系统中。牵头单位： 法律事务部、安全环保与节能(ji nn)部、质量与标准管理部、改革与企业管理部协助单位(dnwi)：信息管理部3、2017年，配合集团公司层面召开基础管理体系推进会，推进体系整合工作，集团内全面(qunmin)开放管理规范平台信息系统。牵头单位：信息管理部

10、协助单位：集团公司基础建设试点工作推进小组（五）制定集团公司基础管理体系建设规范。2016年上半年，结合第一批基础管理体系建设单位成果和第二批试点单位推进实际，组织人员编制集团公司基础管理体系建设规范，为体系的全面推广提供标准。牵头单位：标准化研究所协助单位：西部管道分公司、内蒙古销售分公司、宁夏石化、独山子石化、大港油田、东北化工销售、北京天然气管道、集团公司基础建设试点工作推进小组（六）改进基础管理体系审核方式。对试点单位开展HSE体系审核和质量管理体系推进评审时，总部有关部门或专业分公司要同时开展基础管理体系审核工作，切实减轻基层负担。牵头单位：质量与标准管理部、安全环保与节能部协助单位

11、：勘探与生产分公司、炼油与化工分公司、销售分公司、天然气与管道分公司、五、工作(gngzu)机制基础建设(jinsh)项目建设、运行将极大地改善集团公司(n s)的管理工作，持续稳步提升基础管理工作水平。各有关单位要高度认识项目建设对集团公司发展的重要性，在管理规范平台和基础管理体系建设各个环节给予积极配合和大力支持。各单位要根据工作职责，加强组织领导，主要领导要亲自抓好各项工作的落实。各相关单位要加强工作信息交流，及时协调解决问题，确保各项工作按照时间节点要求顺利完成。（一）确定试点工作联系人。各试点单位要指定试点工作联系人，具体负责与集团公司基础建设试点工作推进小组的联系与沟通，推进小组联

12、系人为高永亮，电话电子邮件：。（二）定期沟通工作进展。各试点单位和部门每月第一个工作日将本单位上月试点工作进展、存在问题及需协调事项和本月试点工作安排以电子邮件形式报集团公司基础建设试点工作推进小组。推进小组汇总后于每月第一周通过专网邮件发推进小组成员单位，通报上月试点工作进展和本月试点工作计划。（三）例会制度。集团公司基础建设试点推进小组每双周周五上午召开例会，听取工作进展情况汇报，协调解决试点推进工作中存在的问题，推进各项试点工作。（四）督查督办机制。集团公司基础建设试点推进小组根据试点工作进展，利用工作进展情况通报、座谈会、现场会、调研等方式，传达集团公司对试点工作要求，督促试点工作进展，验收试点单位工作成果。集团公司基础(jch)建设试点工作