人力资源招聘与甄选流程课件

1、员工招聘 一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。 列奥.罗斯顿 雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的员工时，成功就变得那么容易。 第一部分 招聘甄选的地位第一部分 招聘甄选的地位一、人力资本成为企业的核心竞争力1其他竞争因素越来越不重要产品与生产科技越來越易过时市场国际化,政府保护不易资本取得越來越容易大量生产規模越來越不必要第一部分 招聘甄选的地位2知识经济知识经济是以知识为基础的经济。知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资产与劳动的生产力均提高。知识服务创造的价值在整个经济的比重增大实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设计改良、质量提高。生产

2、力改进最大的产业是资讯产业。第一部分 招聘甄选的地位3、人力资源管理与实现组织的持续性竞争优势 许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。而通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。1）组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。 2）即使公开，竞争对手也难以模仿。 第一部分 招聘甄选的地位Toyota汽車公司人力资源副总裁：“在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键

3、性的能力。 第一部分 招聘甄选的地位某公司总裁：“许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。” 第一部分 招聘甄选的地位企业竞争优势的根本来自于人美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力。 “将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”美国

4、钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。杰克韦尔奇 第一部分 招聘甄选的地位造物之前先造人。松下幸之助 德鲁克：企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。彼得斯：优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。学者的发现：人力资源管理超过平均水平1个标准差的企业，其绩效超过平均水平5个标准差。第一部分 招聘甄选的地位二、招聘面临的挑战1、难以获得合适的候选人2、实际表现和面试不一致3、录用人员和职位或者文化便不符4、人员流失过快5、招聘成本过高第一部分 招聘甄选的地位三、错误选才的

5、代价员工能力不足，任务完不成员工责任不强，积极性不高员工抱怨薪水，影响士气员工违反公司制度团队合作出现问题第一部分 招聘甄选的地位三、错误选才的代价1、公司的业绩受影响2、公司形象受到损害3、影响公司员工士气4、影响应聘者的职业生涯发展5、牺牲大量的招聘选拔成本如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人：1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一个优秀的管理者；2、他们应该是能力出众的人，以至于会使你感到紧张。第一部分 招聘甄选的地位人力资源重要，并不是人很重要，而是人身上所凝结的知识、能力、个性、体力、精力等因素具有价值。人的业绩=知识、能力+个性+环境现代社会：职位不同，对人的要求不同，人本身

6、的素质有不同，因此我们需要甄选。第一部分 招聘甄选的地位第一部分 招聘甄选的地位公开招聘原则机会均等原则择优录取原则用人所长原则量才适用原则任人唯贤原则资料1第十二条 劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。第十三条 妇女享有与男子平等的就业权利。在录用职工时，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。第十四条 残疾人、少数民族人员、退出现役的军人的就业，法律、法规有特别规定的，从其规定。故事管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才。”俄国作家克雷洛夫写过一则寓言。寓言说：一人刮胡子，怕剃刀太锋利伤脸，弃之不用，找来一把钝镰刀

7、刮，结果胡子没刮干净，却落得个满脸伤痕，血迹斑斑。克雷洛夫在讲了这则宙言故事后有议论，说：我看好多人也是用这种观点去看待人才的，他们不使用真正有价值的人，却用了一帮糊涂虫 第二部分招聘与甄选的流程人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招 募了解市场发布信息接受申请选 拔初步筛选笔试面试其他测试录 用作出决策发出通知评 价程序技能效率招聘程序一、招聘与甄选的流程二、招聘与甄选的基本控制点（1）用人的基本政策A、以“人”为中心还是以“工作”为中心B、“工作经验”优先还是“整体素质”优先C、忠于“企业”优先还是忠于 “职业”优先D、填补“职位”空缺还是考虑企业“未来发展”E、内部“晋升”

8、优先还是外部“吸引”优先F、“本地化”优先还是“多元化”优先G、用最“好”的人还是用最“合适”的人（2）确认任职资格*根据工作说明书（弥补职位空缺）*根据组织未来发展的需求*根据组织人才结构调整二、招聘与甄选的基本控制点（3）确定考察的内容和标准*职业知识*经验和资历*管理技能*操作技能*基本素质*发展潜力二、招聘与甄选的基本控制点（4）选择招聘渠道*内部招聘还是外部招聘*本地招聘还是全国招聘*应届毕业生还是有职业经历的人*推荐*报纸广告*网络招聘二、招聘与甄选的基本控制点（5）选择招聘的渠道*猎头公司*职业介绍所*人才交流大会*挖别人的墙角*二、招聘与甄选的基本控制点（6）选择甄别技术*申请

9、技术*笔试技术*心理测验技术*现场操作*面试技术*评价中心技术其他辅助方法二、招聘与甄选的基本控制点（6）不同技术的效度二、招聘与甄选的基本控制点（7）录用决策*重在工作能力*优先工作动机*不要用超过职务要求过高的人*当对候选人缺乏信心时不要将就*限制参加决策的人数*谁用人谁决策二、招聘与甄选的基本控制点1、说明事实 2、事实和问题意味着什么3、对解决办法的建议三、如何制作人员增补计划1、在过去6个月中，运输量增加了（）%；2、根据预测，这种增加不是暂时现象，在未来6个月中，预计还会增加（）%；3、因为处理的货物太多，每天有（）%的货物当天不能发出；4、我们对客户才24小时承诺正在受到威胁；5

10、、如果我们增加一个有经验的人，会在12个月以内满足我们的需要。四、招募优秀人才的思考1、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。但是，应该注意的是： 轻易不要从其他部门招募人才，除非你提供的职位能使他们升迁，否则，你在挖别人的墙角。2、在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格的人，并把他们纳入你的“预期”档案。3、业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。4、以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他们离开组织的原因可能与绩效无关。5、如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。四、招募优秀人才的思考第三讲、招聘渠道内部招聘外部招聘1、工作公告或张榜和“投标” 2、兼职和推

11、荐（如主管推荐）3、内部人才储备4、重新雇佣或召回以前的雇员内部招聘一、内部招聘提高内部员工的积极性降低选择和适应性培训的成本提高员工的忠诚度，降低员工的离职率管理者了解全面，准确性高使组织培训投资得到回报从长远的考虑，对组织有益。一、内部招聘的优点可能引起落选者的不满情绪入选者可能难以建立自己的声望造成时间上的浪费（如来自管理人员的隐含决策所导致）内部提拔的惯例对未来会产生消极的影响（如果需要招聘外来人员的话）。 来源局限、水平有限、“近亲繁殖”等一、内部招聘的缺点外部招聘招募广告电子招募（在线招募）公共就业服务机构私营就业服务机构及猎头公司（经理搜寻 公司）校园招聘暑期实习等二、外部招聘的

12、形式通过广告进行招聘是一种最为普遍的招募方式，尽管它所招募来的人往往比到公司直接求职的人和被其他人推荐来的人要稍差一些并且成本通常也更高一些。然而，由于只有为数很少的雇主能够从直接到公司来求职的人和别人推荐的人当中雇佣到足够的新员工来填补所有的空缺，所以招募广告这种形式常常还是很有必要的。我们需要说什么（怎么说广告的结构和创意）以及我们需要对谁去说（采用何种媒体）？AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动招聘广告的效果1、广告的版面越大，应聘者越多。2、分类广告的效果高于普通广告。3、星期天的广告会有更多的阅读者。4、如果广告能够配合招聘大会，效果会更理想。5、招聘普通职位，不值得花费

13、太多的钱登广告。如何制作广告1、简明、中肯、真实，是首要原则。不能为了吸引更多人就歪曲事实。2、一定要指明招聘职位的名称。3、列出要求具备的资格条件。4、如果你不希望被不断的电话打扰正常工作，就说明投递简历的要求。5、尽可能详细说明工作，剔除不必要的筛选工作。6、关于报酬的暗示。最好给一个范围或行业水平位置。7、不要包括将来可能有争议的内容，如升迁，除非这种机会确实存在。8、福利和额外福利。如法定福利和401k福利计划。9、让你信任的人读一遍，以确认是否足够清楚。牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。如何制作广告今天英特网已经成为用人单位寻找工作候选人和应聘者寻找工作的首先使用的工具，这也是网络

14、应用爆炸性的发展的关键因素。资料表明，网络用户通过网上搜索工作的人几乎与读传统的报纸广告的数量相等。同样，许多英特网用户通过网络来发送个人简历。人力资源管理人员和招聘人员也同样使用英特网。当问及人力资源招聘人员哪里可以招聘到新员工时，有77%的人回答是英特网，只有17.5%的人认为是报纸广告。不同的调查发现，80%-90%的用人单位使用网络招聘新员工，有10万个新员工招聘网站能够为用人单位和工作候选人显示工作和不容的工作简介。但网络招聘员工的爆炸性发展，以及网上招聘员工宽广的范围和机会，常使人力资源管理人员感到无所适从。在线招聘员工优缺点最为显著的是网上招聘新员工的成本要小于报纸广告、雇佣中介

15、代理、猎头公司和其他外部资源。网上招聘可以节省时间。网上招聘可以大大增加申请人的数量。招聘的用人单位可能招聘到许多不合格的申请者。一项调查发现，网上招聘增加了人力资源部门1/3的工作量。尽管许多人浏览了网站并提交了个人简历，但他们并不真正想得到新的工作。网上招聘限制了一些特殊群体的访问公共就业服务机构公共就业服务机构主要为蓝领员工服务，有时还兼营失业救济金的发放。雇主可以将自己的职位空缺登记到当地的政府就业机构，该机构会从计算机化的当地失业者的资料库中检索出合适的人选。这些公共就业服务机构免费向企业提供适合空缺职位需要的候选人，然后由雇主对他们进行面试或测验私营就业服务机构及猎头公司私营就业服

16、务机构主要为专业人才、办公室职员、白领雇员和一般管理人员服务，要收取一定的服务费。有关费用既可以由求职者付，也可以由雇主来付，这往往要取决于劳动力市场的供求状况。但实际上由雇主付费的情况居多。猎头公司即高级管理人员代理招募机构，常被企业利用来搜寻高层管理人员校园招聘其他途径和来源暑期实习特殊事件招募：演讲会、对外开放、计划参观总部、或者将这些事件共注于媒体，以及与专业学术会议配合，等。老年员工雇员推荐和随机求职者 第四部分素质模型在招聘中的应用素质模型的含义素质模型的内容素质模型的价值为什么要关注素质?企业是选对人重要还是培养人重要?哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么

17、会出现差异？选对人重要还是培养人重要？盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。选错人的代价企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。 微软的素质观选对人比培养人更重要要选择什么样的人迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解

18、释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应麦克利兰(1973年):传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质” Competence “素质”的提出“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力素质是一名员工潜在的特性例如：动机、特质、技能、自我形象、社会角色（、所拥有的知识等，这些因素在

19、工作中会导致有效或杰出的绩效表现。 “素质”的提出素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 “素质”定义对“素质”定义的解析素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定

20、能带来高绩效。对“素质”定义的解析素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展

21、开。素质的构成要素素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），

22、它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定.表象潜层素质和绩效的关系-安达信模型意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质如何驱动高绩效的形成？素质与绩效的驱动关系素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效成就动机 设定目标， 做到尽善尽美。 绩效持续改进， 创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信

23、息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划战 略素质辞典素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为素质要项分级成就导向（ACH

24、）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。成就导向的级别定义(1)A. 6A. 8进行成本收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。 坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（例如如，进行市场调研）使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时

25、间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标。 绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新，以提高绩效。 设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、产品质量或生产率提高15%等。设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）。 A. 0 关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著。 没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。 要把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显。 形成自己关于“绩优”的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间

26、等，但是不具备太强的挑战性。 A. 7A. 4A. 5A. 2A.-1A. 1A. 3 A. 目标的设定 行为描述级别成就导向的级别定义(2) C. 主动程度（要求目标的设定在A.3以上）影响一个大型组织的绩效。 影响某一产业的效益。 影响一个部门的绩效。 B. 2影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。 影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。 影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一个中等规模的研讨会。 影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。 B. 6B. 7B. 4B. 1B. 3B. 5 B. 影响的 （要求目标的设在

27、A.3以上） 行为描述级别对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了。 C. 1对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义。 C. 2对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润。 C. 3C. 4引发行业巨大变迁与革命的创新活动。例如，苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局等。 没有任何创新。 C. 0基于素质的人员招聘甄选依据候选人具备的素质对未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。基于素质的招聘甄选将企业战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策的同时，提高了招聘甄选的质量。素质模型的建立以企业战略框架为基础，也是那些对企业持续成功最为重

28、要的人员及其素质得到了重视与强化。组织能力类型库组织能力完成任务的能力人际交往能力领导能力管理能力个人素质能力完成任务的能力以业绩为导向 绩效管理影响力 主动性生产效率 灵活性创新能力 质量关注意识不断改进的精神专业知识和技术人际交往能力团队精神 以服务为导向人际意识 对组织的认识建立良好的关系 解决冲突的能力沟通能力 跨文化的敏感意识个人素质能力正直诚信 自我发展能力决断能力 决策素质应对压力 分析问题能力概念思维能力 收集信息的能力管理能力团队建设能力 激励能力授权能力 培养下属的能力领导能力远见卓识 战略思维能力开拓进取能力 建立对组织的忠诚建立工作重点 管理变革的过程控制能力工作目标、原则和价值观 主要的素质要素区分业绩的能力权重影响力（10） 以业绩为导向（5）主动性（5） 人际意识（3）以服务为导向（3） 正直诚信（3）建立良好的