人力资源岗位体系建设PPT学习教案课件

1、会计学1人力资源岗位体系建设2 | 7/23/2022 目标通过交流学习，您将能够回答下面的问题：什么是岗位体系？为什么要建立岗位体系？怎样建立岗位体系？基于岗位体系建立全面高效的人力资源管理第1页/共71页目录岗位体系认知什么是岗位体系？岗位体系价值为什么建立岗位体系？岗位体系建设怎样建立岗位体系？第2页/共71页第3页/共71页岗位的生态系统愿景组织战略供应链生产市场研发销售客户服务研发部采购部制造部销售部客服部市场企划供应商 配送生产管理品质管理网络拓展品牌运营客户回访职位1职位2职位3职位4职位5职位6职位7职位8职位9职位10职位N职位11叶子第4页/共71页岗位的生态从愿景到岗位V

2、ision 愿景Strategy 战略Organization组织Process流程Organization职责Position岗位岗位存在的价值是承启组织愿景和战略目标第5页/共71页什么是岗位？岗位是： 组织的最小基本单位 它属于组织，而非任何组织成员 承接组织的分解目标 以结果为导向 动态而相对稳定第6页/共71页什么是岗位？当一个员工流动时，他/她带走的是他的领导风格、管理能力和知识技能和业绩表现。他/她留下的是他所在岗位的目标、任职要求和权责关系。也就说他的岗位依然存在。第7页/共71页什么是岗位体系？岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位9岗位10岗位N愿景为组织中每

3、一个岗位找到坐标第8页/共71页岗位体系的内容岗位体系： 承接组织设计的岗位规范和标准化的管理系统，涵盖岗位价值评价，岗位职能属性划分，职业发展的通道界定的功能。岗位层级岗位族群/序列岗位发展通道岗位图谱和称谓岗位岗位管理制度岗位体系对岗而不对人第9页/共71页岗位层级专业层级管理层级支持层级Grade/BandABCD10987654321高管层级岗位层级：组织管理的纵向权限分布岗位的汇报层级关系岗位的相对价值分布岗位层级岗位族群/序列岗位发展通道岗位图谱和称谓岗位管理制度第10页/共71页岗位层级划分的依据岗位层级参照系海尔岗位层级参照系 技能 - 专业知识 - 沟通/谈判 - 解决问题能

4、力贡献/领导能力业务领域影响“岗位层级参照系”是用来测量岗位价值的工具岗位层级岗位族群/序列岗位发展通道岗位图谱和称谓岗位管理制度第11页/共71页岗位族群/序列岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。对岗位族群进一步细分，将形成岗位序列为人力资源调配提供一个新的工具，实现对数量庞大的岗位进行动态管理建立多通道的职业发展路径，拓宽员工在企业的发展空间，增强对核心人员的保留与激励针对不同岗位族群，制定个性化的人力资源管理配套方案，包括薪酬激励、培训与发展、人员选拔与流动、绩效管理在内的人力资源管理平台岗位族群定义岗位族群构

5、建目的岗位层级岗位族群/序列岗位发展通道岗位图谱和称谓岗位管理制度第12页/共71页岗位族群发展的历史由来内涵方法价值企业高层部门1部门n岗位1岗位2岗位3岗位n1岗位n2岗位n3传统岗位管理特点：岗位隶属于部门特点：岗位不但隶属于部门，同时隶属于族群，有可能出现跨部门的岗位同在一族群族群2企业高层部门1部门n岗位1岗位2岗位3岗位n1岗位n2岗位n3以能力为基础的岗位管理族群1阻碍1企业组织结构发生变化，岗位如何及时与组织匹配？阻碍2未来的人力资源管理将趋向于对人的管理和提升，如何建立起能力提升体系？解决障碍第13页/共71页岗位族群的划分是在充分解读海尔业务的基础上参照价值链的方法划定管理

6、决策财务管理人力资源行政管理IT管理某制造型企业内部价值链示意某制造型企业岗位族群示意供应链生产市场研发销售客户服务市场族群供应链族群研发族群生产族群销售族群售后族群财务族群HR族群行政族群IT族群管理族群第14页/共71页基于对内部业务构成的解读，通过和内部领导的多次研讨，设计出18个岗位族群族群研讨会研发供应链生产质量市场销售财务客户服务金融投资咨询其他项目管理人力资源IT党群行政沟通管理法律第15页/共71页从族群到序列的划分，运用了工作流程和功能模块分析方法，对具有相同或相似职责的岗位进行归类，形成岗位序列， 最终划分了56个序列生 产生产生产操作生产计划生产技术设备/模具市 场市场营

7、销管理市场研究市场推广市场支持市场营销管理市场推广市场研究市场支持生产第16页/共71页岗位发展通道管理岗位毕竟有限，满足不了员工发展需求财务人员行政人员技术人员各专业人员管理人员其他人员管理通道专业通道职业转换通道岗位层级岗位族群/序列岗位发展通道岗位图谱和称谓岗位管理制度第17页/共71页从G7-G10层级的岗位序列将有专业和管理两条职业发展路线Grade109876专业管理专业的岗位从GRADE6开始入职从GRADE7以上，每个序列的岗位都可以进行选择，可以通过专业领域提升到更高的级别，也可以通过管理领域提升到更高的级别各序列的管理人员同样要具备专业技能，但同时需要具备计划、组织、领导和

8、控制等管理职能。说明并且在新的岗位管理基础上所设计的职业生涯规划将拓宽员工职业生涯发展通道，淡化企业“官本位”思想，强化专业能力的提升第18页/共71页人才培育-针对不同类型的人员G5G4G3G1G2G6G5G5G8G7G10G9支持型人员支持型人员ManagementProfessionals管理高层管理DirectorVice PresidentProfessionalAdvisory ProfessionalSr. Advisory ProfessionalConsulting ProfessionalSr. Consulting Professional专业人员ABCD第19页/共71

9、页岗位图谱通过岗位层级和岗位族群、序列交叉形成岗位层级参照系（纵向）岗位族群及岗位序列（横向）岗位族群供应链生产销售市场研发岗位序列物流采购供应链管理生产操作生产技术设备/模具生产计划区域/关系销售产品销售市场研究营销管理市场推广市场支持研究开发研发平台研发支持市场研究市场推广营销管理市场支持市场族群及岗位序列（横向）岗位层级（纵向）GRADE 10GRADE 9GRADE 8GRADE 7GRADE 6岗位图谱岗位层级岗位族群/序列岗位发展通道岗位图谱和称谓岗位管理制度第20页/共71页岗位称谓第一步：确定图谱中称谓根据岗位入族群序列结果 和岗位层级确认结果横纵 交叉选取图谱中的称谓第二步：

10、确定岗位角色根据岗位称谓细分 工作角色交叉：岗位称谓命名确定组织架构根据组织架构职责和 五因素进行评价岗位 的层级（G1-G14） 纵向：岗位层级确定根据族群序列定义确定 各岗位入族群序列（18个族群56个序列） 横向：族群序列确定 第21页/共71页岗位称谓举例层级称谓后缀销售族群Grade 10资深总监销售资深总监Grade 9总监销售总监Grade 8高级经理销售高级经理Grade 7经理销售经理Grade 6代表销售代表管理通道专业通道层级称谓后缀示例Grade 10专家工程师采购专家工程师Grade 9资深工程师采购资深工程师Grade 8高级工程师采购高级工程师Grade 7工程师

11、采购工程师Grade 6助理工程师采购助理工程师第22页/共71页什么是岗位体系？“棋盘”而非“棋子”“书架”而非“书”“衣”而非“体”“容器”而非“溶液”第23页/共71页休息&问题第24页/共71页目录岗位体系认知什么是岗位体系？岗位体系价值为什么建立岗位体系？岗位体系建设怎样建立岗位体系？第25页/共71页没有岗位体系的管理体系是无本之木，无源之水第26页/共71页岗位体系外在价值对组织的价值组织管理的统一语言在对内对外的管理和沟通中使用统一的岗位语言：价值、角色、职责、称谓、组织管理的神经纽带通过岗位体系将组织中每个一个岗位单元链接在一起，串接成一个有序的整体。第27页/共71页岗位体

12、系外在价值对文化的价值建立客户/市场导向性组织，迅速反应提升沟通效率，加速决策，避免官僚文化GE 通过组织扁平化，从生产车间到CEO的层级只有六层管理就是沟通，沟通，再沟通 Jack Welch客户第28页/共71页岗位体系内在价值人力资源管理价值人力资源规划职业生涯规划招聘管理培训管理绩效管理薪酬管理岗位管理第29页/共71页岗位体系是人力资源管理体系的核心和基础HR共享服务模式转型（组织+能力）人才管 理周期能力模型岗位体系人才激励保留人才发展人才选拔人才培育人力资源战略：具有全球竞争力的人才结构和人才梯队建设 企业发展战略：全球化招聘人才池1+1+N能力管理大学培育IDP宽带薪酬长板凳岗

13、位职涯PBC绩效评价 HR信息化第30页/共71页岗位体系与人力资源规划分析企业各BU/FU中各族群、序列人员在不同层级的比例构成，进行人力资源分析，并结合企业的发展战略制定人力资源规划10 1%9 5%8 15%7 50%6 29%Grade晋升30%晋升25%晋升10%晋升离职272每年人力资源部门将根据不同层级员工的比例，结合企业发展规划和外部数据，进行人员情况分析对不同层级员工的离职情况进行分析，分析主动离职的员工，从而适当的调整培训、绩效、薪酬方式方法岗位图谱的数据分析结果将是下一年人力资源规划的基础，进行相关的招聘、培训、薪酬、绩效政策制定及制度调整SAMPLE第31页/共71页岗

14、位体系与招聘岗位图谱和序列层级说明书是企业招聘管理的基础，指导企业的招聘工作职责要求、专业技能应用将直接得出对不同序列，不同层级员工的招聘要求任职资格要求将帮助企业进行简历筛选第32页/共71页岗位体系与绩效考核岗位族群、序列和岗位层级一起，对不同层级的员工制定不同的绩效期望，对不同序列的员工设计相应的考核指标，部分解决考核中存在的问题一、基本资料岗位族群市场岗位序列市场推广岗位称谓市场策划师岗位层级7四、绩效期望贡献/领导能力领导部门或小的团队并在项目中独立的工作，或者参与较大规模的项目并在子项目中担任领导角色；协调跨部门资源；接受专家工作指导，也指导市场推广专员开展工作，同时也对其他市场推

15、广人员和团队提供技术指导、培训； 业务领域影响对个人、团队和部门绩效负责，也对职能绩效产生影响；所负责工作中若包含小型的项目，这项工作可能影响到品牌单元、业务单元的目标、绩效、利润和客户满意度等指标；参与部门整体计划制定，开发对部门成员的绩效评价手段和技能提高工具以保证目标的实现； 1、产品市场份额2、品牌知名度3、消费者满意度4、绩效考核与族群相关1、绩效评价周期2、绩效应用绩效考核与层级相关第33页/共71页岗位体系与薪酬激励根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额岗位层级体系（根据岗位、技能、能力

16、等确定）岗位层级对照升迁绩效考核体系（关键绩效指标）个人考评整体考评吸引激励保留与事业相匹配员工固定收入(基薪、福利）短期绩效奖基准系数长期激励薪酬福利体系根据绩效兑现激励额度达成使命三年度调薪幅度第34页/共71页岗位体系的层级和宽带薪酬体系层级完全对接Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q1GRADE 6GRADE 7GRADE 8Q4Q3Q2Q1GRADE 9Q4Q3Q2Q1GRADE 10岗薪范围岗位级别行业内相应专业、技能人员的工资对标岗位族群薪资结构定薪标准（N套）调薪标准兑现周期第35页/共71页岗位体系与职业发展市场族群员工未来职业生涯发展路径等级市场推广市场研究营销管

17、理市场支持Grade专业管理专业管理专业管理专业10专家市场策划师市场推广总监*专家营销规划师营销管理总监*9资深市场策划师市场推广高级经理*市场分析高级经理资深营销规划师营销管理高级经理*8高级市场策划师市场推广经理高级市场分析师市场分析经理高级营销规划师营销管理经理*7市场策划师市场推广主管市场分析师市场分析主管营销规划师营销管理主管*6市场策划专员*市场分析专员*营销规划专员*第36页/共71页10987654321市场推广高级策划师市场推广资深策划师市场推广专家策划师营销管理助理营销管理分析师营销管理高级分析师营销管理资深分析师营销管理专家分析师市场分析员市场分析师高级市场分析师资深市

18、场分析师市场支持助理市场支持专员市场支持高级专员市场支持主管市场支持经理市场-Marketing营销管理市场研究市场推广市场支持专业通道管理通道图例：营销管理主管营销管理经理市场分析主管市场分析经理市场分析高级经理市场推广总监营销管理高级经理营销管理总监市场推广助理市场推广策划师市场推广主管市场推广经理市场推广高级经理岗位层级职业生涯发展举例“我具备市场和管理的综合素质，我希望带领的市场团队向世界一流品牌的目标迈进！”第37页/共71页10987654321营销管理助理营销管理分析师市场分析员市场分析师高级市场分析师资深市场分析师营销管理市场研究专业通道管理通道图例：营销管理主管营销管理经理市

19、场分析主管市场分析经理市场分析高级经理岗位层级职业生涯发展举例“通过在销售第一线的努力工作，现在是时候从事更具专业性的市场分析工作了！”市场-Marketing产品销售关系销售销售-Sales关系销售主管关系销售经理关系销售高级经理关系销售总监产品销售高级经理产品销售总监产品销售助理产品销售主管产品销售经理营销管理高级分析师营销管理资深分析师营销管理专家分析师第38页/共71页新员工入职 New Employee Development核心能力& 通用技能领导能力Leadership Competencies 专业能力Job and Role-SpecificCompetenciesH1： E

20、xecutive leaderH2： Experienced leaderH3： Up Line leaderH4： First Line leaderH5： Future leader供应链SC生产Produce质量Quality销售Sales服务Service研发R&D市场Marketin其他FU族群岗位体系与学习发展第39页/共71页根据所在层级，选择能力发展方式专业能力领导力G6G7G8G9E-learningG10E-learning+Head体验培训E-learning+ClassroomE-learning+Classroom专业能力项目培训 专业能力项目培训 层级提升方式参与形

21、式通用能力公开课直线经理辅导核心人才发展方案目标人才发展方案通用/管理能力提升课程第40页/共71页休息&问题第41页/共71页目录岗位体系认知什么是岗位体系？岗位体系价值为什么建立岗位体系？岗位体系建设怎样建立是岗位体系？第42页/共71页岗位体系建设路线图岗位对应到岗位图谱岗位体系设计人岗匹配上岗及调整1234建体系：岗位体系建设，主要包括岗位层级设计，岗位族群、序列设计，岗位图谱和称谓体系设计定位置：在各BU/FU分别选取标杆岗位进行岗位评级，结合岗位图谱，作为人岗匹配的依据入体系：现有岗位根据人岗匹配分析结果进行相应任命，并以绩效和能力为依据进行逐步调整，最终达到人员能力和岗位要求的合

22、理配置应用：招聘、培训、绩效、薪酬等模块和岗位体系完整对接，进行全面的人力资源管理模块应用5审资格：进行人岗匹配分析，了解人员与岗位的能力差距，作为上岗和能力提升的依据逐步进化， 而不是革命组织绩效一定不要在此再造过程中受到影响第43页/共71页岗位层级设计组织的存在属性，盈利或非盈利，市场导向抑或内部导向等组织特性现有组织的汇报关系和回报链管理/汇报层级聚焦用户的需求，了解你的客户，清楚你对客户的价值主张领导风格，强权还是分权；集中抑或民主组织文化/风格岗位层级定位置建体系审资格入体系1234应用5社会文化第44页/共71页岗位层级的设计趋势全球的公司都在从多层级结构向扁平结构发展，扁平化的

23、层级意味着：建立市场和客户导向，流程以客户需求为基础围绕工作流程而不是简单的部门职能工作，打破传统部门边界取消过多中间层级，管理任务委托到更低层级的员工更加民主的管理文化，人与人之间的平等，消除官僚主义第45页/共71页岗位层级的简化24 levels242322212019181716151413121110987654321过去现在专业层级管理层级支持层级14GradesABCD10987654321高管层级第46页/共71页岗位族群、序列的输入材料主要包括：所处的行业特点和企业特点以及由此形成的组织架构，参考母本，并通过研讨会探讨形成海尔的岗位族群序列行业特点和企业战略现有的组织架构行业

24、内和标杆的族群、序列设计借鉴母本对照岗位族群、序列岗位族群研讨会研讨，比较，判断确定岗位族群对重点族群的界定岗位序列，并对族群、序列进行描述第47页/共71页从族群到序列的划分，运用了工作流程和功能模块分析的方法，对具有相同或相似职责的岗位进行归类，形成岗位序列生 产生产生产操作工程技术生产计划设备模具生产生产操作生产计划工程技术设备模具市 场市场营销管理市场研究市场推广市场支持市场营销管理市场推广市场研究市场支持第48页/共71页基于对内部业务构成的解读，通过和内部领导的多次研讨，18个岗位族群族群研讨会研发供应链生产质量市场销售财务客户服务金融投资咨询其他项目管理人力资源IT党群行政沟通管

25、理法律第49页/共71页通过岗位层级和岗位族群、序列交叉形成岗位图谱岗位层级参照系（纵向）岗位族群及岗位序列（横向）岗位族群供应链生产销售市场研发岗位序列物流采购供应链管理供应链支持生产操作，生产技术，设备模具，生产计划，关系（区域客户）销售，产品销售市场研究营销管理市场推广市场支持研发研发平台研发支持市场研究市场推广营销管理市场支持市场族群及岗位序列（横向）岗位层级（纵向）GRADE 10GRADE 9GRADE 8GRADE 7GRADE 6岗位图谱定位置建体系审资格入体系1234应用5第50页/共71页岗位评级采用标杆岗位评级，其它岗位依照标杆岗位结合层级参照系进行对应的方法，其中标杆岗

26、位评级的流程如下经专业培训后，由评级委员会评级建立岗位评级委员会评级结果沟通调整高层领导审批标杆岗位选取准备阶段评级阶段调整、报批阶段由相关管理人员组成评估小组；小组成员需了解部门的组织架构和各经营单元负责岗位的职责领域选取具有代表性的标杆岗位，标杆岗位要能够代表全部的级别由专业顾问对评级小组成员进行岗位评级工具、原则、流程等方面的培训专业顾问根据岗位说明书对标杆岗位进行评分将两部分评级的结果进行对比，与HR人员一起就岗位评级结果进行探讨，调整根据集团业务发展规划对结果进行审定和调整；确定并发布最终结果定位置建体系审资格入体系1234应用5第51页/共71页岗位层级采用了三个一级因素、五个二级

27、因素进行设定维度评估因素定义技能专业知识定义指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和经验的程度基准所需知识和经验的深度、广度沟通/谈判定义在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技巧的程度基准沟通的对象、内容及难易程度解决问题能力定义衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度基准问题的影响范围、期限、复杂性和创新性贡献/领导能力贡献/领导能力定义衡量相关工作层次、资源调配及接受监督的性质基准工作层次、资源协调及受监督性质业务领域影响业务领域影响定义衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的范围及性质基准影响的范围、影响的性质（支持型、贡献型、协同型、直接型）第52页/共71页根

28、据标杆岗位职责，参照层级参照系描述，得出岗位评级结果（例一）岗位名称：集团供应链负责人岗位目的：主持集团供应链的经营工作。根据集团整体战略制定集团供应链战略规划，并将战略略分解成相应的计划，监督实施计划；协调同海尔集团S&C部门整合供应商资源，建立全球的采购体系，降低采购成本；通过科学的生产体系和生产流程建设，确保产值持续增长，持续优化产品质量、逐步降低产品成本，提高生产竞争力；领导样机管理和退货维修管理；监督全程的供应链定单执行推进情况，提升供应链的整体竞争力 岗位职责根据集团整体目标，参照母本的各项指标，制定供应链战略规划，并负责将规划分解成年度、季度、月度各项计划，实施工作计划并根据外部

29、环境变化进行调整，对计划执行过程中的偏差进行纠偏通过持续优化供应链各环节的成本结构降低供应链成本，通过持续的供应链流程优化提升供应链运作效率，全面提升供应链竞争能力 协同集团S&C领导的全球采购系统，整合供应商资源，建立战略伙伴关系；领导持续优化采购流程，全面提高采购效率，降低采购成本，提高采购环节的竞争力协同BU 的其它部门，持续优化PL生产的质量管理，提升产品质量；协调采购、仓储，科学排产，优化生产，保证产品按期交付；运用科学的成本管理方法，持续降低生产成本负责领导样机管理工作和退货维修工作，降低样机和退货损失 建设业绩卓越的白电集团（WGG）团队，领导和激励团队成员，通过提升团队整体能力

30、来提升白电集团（WGG）的竞争力Grade D层级描述专业知识具备集团某一经营单元的综合知识和经验。具有深厚的行业积累，在关键领域形成观点和见解。 沟通谈判具备高水平的团队领导能力可以通过对外谈判获取利益共赢 解决问题的能力在经营单位总体目标之下，分析和确定整体策略，明确执行重点。识别重点问题，借鉴行业经验提出解决策略。贡献能力领导集团某一经营单元的战略发展，支持企业整体战略目标的实现。制定集团经营单元的策略与重点任务。影响范围负责集团某一经营单元。负责协调经营单元内的资源分配。负责实现经营单元的业绩目标。第53页/共71页根据标杆岗位职责，参照层级参照系描述，得出岗位评级结果（例二）岗位名称

31、：产品经理岗位目的：负责所在区域市场的开拓，完成市场部分配的销售任务 岗位职责制定针对当地市场销售渠道的营销推进方案，组织方案的实施并对结果进行复查 根据推进方案制定并分配营销计划、推进日常营销工作 负责区域销售队伍的的招聘、培训、考核 规划月度市场费用的使用，策划促销活动协调和沟通市场部和渠道等内外相关部门、单位，保证营销工作的顺畅进行 规划订单、管理区域库存，降低区域库存成本 Grade 7 层级描述专业知识具备所在部门或相关职能所需的专业知识。 沟通谈判谈判需达到特定目的 解决问题的能力基于分析技巧和业务知识，独立总结解决问题的方法 贡献能力从事特定的专业性工作，或者领导一个小团队，或者

32、管理一些日常的技术性/运作性的工作或部门（国内或国际）。理解部门的使命及愿景。影响范围对个人、团队或部门的工作结果负责，并且这些结果影响职能活动 第54页/共71页标杆岗位评级：标杆岗位是企业中具有代表性和职责相对稳定的岗位，标杆岗位在岗位图谱中位置的确定将对其他岗位的对应起到重要参照作用评级PL负责人市场部长业务部长产品经理产品代表研发部长中心型号经理型号经理开发员岗位级别对应序列新岗位市场部长9产品销售产品销售总监业务部长8产品销售产品销售高级经理产品经理7产品销售产品销售经理产品代表6产品销售产品代表研发部长9研究开发研发高级经理型号中心经理8研究开发研发经理型号经理7研究开发研发主管开

33、发员6研究开发研发助理工程师定位置建体系审资格入体系1234应用5第55页/共71页岗位对应：标杆岗位级别确定后可以作为标尺，指导其他岗位在岗位图谱中确定位置岗位级别对应序列新岗位可对应岗位范围市场部长9产品销售产品销售总监其他的市场部长业务部长8产品销售产品销售高级经理营销部长、广策部长、其他营销、广策部长等产品经理7产品销售产品销售经理其他产品经理产品代表6产品销售产品代表其他产品代表研发部长9研究开发研发高级经理企划部长、其他研发、企划部长等型号经理7研究开发研发主管模块经理、平台支持经理、其他的型号经理、模块经理、平台支持经理等开发员6研究开发研发助理工程师结构型号经理、电控型号经理、

34、系统型号经理、其他开发员等定位置建体系审资格入体系1234应用5推广到全集团第56页/共71页人岗匹配目标：三个维度 任职资格绩效PBC职业成熟度PDF岗位竞争力目标任职资格差 距差距维度差距关键点教育水平 标准工作年限 标准管理经验 标准领域经验 标准员工个人条件与任职资格标准，比对差距12员工现实状况员工教育水平状况员工工作年限状况员工管理经验状况员工领域经验状况绩效考核差距维度差距关键点2006年 考核结果2007年 考核结果2008年 Q1&Q2 员工PBC结果与PBC=B对照，比对差距12员工2006年、2007年、2008年Q1&Q2整体绩效状况职业能力差距维度差距关键点领导力员工

35、领导力评估等级与能力期望标准，比对差距12员工领导力状况定位置建体系审资格入体系1234应用5第57页/共71页人岗匹配结果应用称谓薪酬激励个人发展对外称谓对岗对内称谓对人差距较小（在岗）大于0岗级所对应的称谓岗级所对应的称谓入岗级所对应的宽带薪酬区重点培养，加强历练，列为上一岗级的长板凳人选差距显著（代理）10岗级所对应的称谓下一岗级所对应的称谓最高不超过下一岗级所对应的宽带薪酬中位值一年的考察期，下一年度PBC最低期望为B，如达到，调整至差距较小（在岗）；如未达到，调整至“短期待岗或转岗”每季度PBC B，由人力资源部发出绩效警告信差距较大（短期待岗或转岗）大于1岗级所对应的称谓下二岗级所

36、对应的称谓最高不超过下一岗级所对应的宽带薪酬起薪点一年的考察期，下一年度PBC最低期望为B，如达到，调整至差距显著（代理）；如未达到，离开该岗位每季度PBC B，由人力资源部发出绩效警告信过程中如有适合其本人的岗位或有人适合该岗位，可进行替换第58页/共71页人岗匹配结果应用（个人层面）：关注员工，引导员工，寻找差距，关闭差距岗位信息职业发展评估标准职业发展评估结果个人综合评估结果职业发展建议任职资格评估结果个人事业承诺（PBC）评估结果职业成熟度（PDF）评估结果如何确定“近期需重点发展的职业能力”个人职业发展建议定位置建体系审资格入体系1234应用5第59页/共71页实践证明，成功变革三大

37、关键因素为高层领导支持、员工参与和及时有效的沟通，因此，人岗匹配的沟通方案至关重要11月12月2008内部沟通结果公布进度更新结果公布结果公布进度更新总裁全员沟通个人沟通BU/FU/PL长各事业部长分 类内 容 全员沟通目的及意义流程和节点结果和应用进展情况动员沟通进度更新结果公布 宣传公平、公开、透明的进行职业发展评估 发布职业发展评估进展和关键节点 发布职业发展评估结果个人沟通职业发展评估个人分析报告 岗位信息 职业发展评估标准 职业发展评估结果 个人综合评估结果 职业发展建议沟通方式专栏季度会议宣传邮件项目简报/简讯咨询热线G9-GCG7-G8G4-G6人岗匹配进度10.2011.101

38、1.3012.31动员沟通第60页/共71页从而围绕岗位管理体系搭建人力资源各个模块，建立起以能力为核心的人力资源管理体系招聘与人员选拔根据岗位说明书确定对应聘者的要求按照岗位要求的能力对目标员工的能力、技能等进行评价薪酬各岗位的工作职责、技能与能力相对应地反映在薪酬上个人功绩评估系统（PBC）考核结果将直接影响薪酬及加薪薪酬调幅取决于员工是否拥有重要技能并将之运用于工作上接班人计划界定个人目前与过去的技能集对照个人资质与岗位要求个人培训与发展发展计划包括资质基于目标的评价包括资质的绩效评估培训管理培训应与岗位能力要求匹配培训需求分析目标群体分析，清晰界定角色，通过岗位参照系确定有相同培训需求的群体针对不同群体，设计针对性的培训内容、方法培训效果评估：受训者的岗位相关技能、绩效是否提升绩效管理根据岗位职责设定绩效目标绩效评价：基于相似工作职责和职等的相对贡献评价绩效奖励：根据实现的绩效与岗位责任、目标的对照决定员工的绩效水平并给予奖励职业生涯与能力发展职业族群和专业序列的清晰界定为员工能力评估提供科学