东风汽车信息系统规划之营销管理5信息咨询课件

1、市场、销售和服务管理监控、评估与激励制度营销战略与决策组织体系业务流程信息管理从营销战略和决策、营销组织体系、业务流程、信息管理，以及相关的管理制度等多个视角，全面分析和审视东风公司的营销管理体系。市场战略内部组织结构与职能定位；外部组织网络市场营销、销售和服务的整体业务流程市场、用户和客户的动态信息收集、分析和预测营销管理体系的监控、绩效评估和激励制度决策支持组织支持流程支持信息支持制度支持市场、销售和服务管理监控、评估与激励制度营销战略与决策组织体系业务流程信息管理从营销战略和决策、营销组织体系、业务流程、信息管理，以及相关的管理制度等多个视角，全面分析和审视东风公司的营销管理体系。市场战

2、略内部组织结构与职能定位；外部组织网络市场营销、销售和服务的整体业务流程市场、用户和客户的动态信息收集、分析和预测营销管理体系的监控、绩效评估和激励制度决策支持组织支持流程支持信息支持制度支持对东风公司未来市场战略的理解东风公司发展愿景：以轿车和重型卡车为发展重点，以存量资产的盘活和优化配置为手段，通过国际合作全面提升核心竞争能力，力争在2005年以前实现国内市场占有率不低于20%，主营业务合并销售总 额相对于2000年提高两倍的战略目标。以提高整体竞争能力和经济效益为目标参与汽车行业的重组和整合，通过建立自己独特的品牌及价值定位确立东风在中国乃至世界汽车行业的市场地位，力争在2010年以前成

3、为真正具有国际竞争力的汽车集团2005年市场战略目标产品组合：轿车和载重车为重点主营业务收入：800亿元国内市场占有率20%净利润率8%独特的品牌和明确的价值定位达成目标的成功要素分析2005年市场战略目标产品组合：轿车和载重车为重点主营业务收入：800亿元国内市场占有率20%净利润率8%独特的品牌和明确的价值定位需要具备的成功要素对市场敏锐而且具备快速准确的分析决策能力强有力的品牌管理和产品管理快速响应的营销和服务网络低成本高效率的扁平化组织结构协同方式下的具备快速响应能力的业务流程集成化信息技术的有效支撑集中监控与授权、业绩评价和激励制度的有机组合现状分析通过分析东风公司营销管理体系的现状

4、，对照达成目标所必须的成功要素，识别两者之间存在的差距和改进机会。分析焦点战略与决策营销组织体系市场管理*销售管理*服务管理*信息管理*监控、评价与激励制度决策能力分析信息技术应用分析组织结构分析业务管理分析保障制度分析侧重点 * 本项目将重点分析的部分，其他部分不是项目范围的重点，只是初步的分析和建议。战略与决策存在的问题原因改进方向决策速度慢，准确性低缺乏科学完整的数据分析模型从信息收集、汇总、分析到最终决策缺少必要的规范流程缺乏统一的信息标准和信息系统支持总部市场管理部与各板块之间的职责定位和管理边界有待进一步明确缺乏成熟的产品管理能力明确和调整总部与各经营单位的职责分工制定市场分析和决

5、策的信息标准优化和规范市场信息分析和战略决策的流程借助信息技术，构建信息管理系统，辅助决策虽然产品系列丰富，但大部分产品线缺乏足够的竞争力历史沿革下的大而全模式对自身资源的可获得性和细分市场的容量缺乏合理的评估建立科学的分析模型（例如“五种竞争力”分析模型）充分运用资产重组手段调整产品线结构Jack Lee: 添加决策速度慢的信息：决策周期（3个月），计财部负责年度指标制定（7/8月份开始各单位自己报实际销量和利润，汇总到计财部，计财部制定年度计划和指标，10月份以后下发计划给各经营单位）；新产品研发到上市，成功率有多少？资源利用率和竞争力分析微车细分市场轿车重卡中卡轻卡大客底盘整车中客底盘整

6、车轻客底盘整车-市场份额(2000年)产能利用率(2000年)8%33%24%90%47%47%6%20%21%30%0%19%30%1%7%-2%盈利能力EBIT(2000年)高高低低低中低中低低-产品线较宽，但轿车、轻卡、中客、轻客等细分市场的占有率较低，产能利用率与国际企业的85%相比存在很大差距。营销组织体系存在的问题原因改进方向整体协同运作的能力较差总部与各经营单位的权责定位需进一步明确集权与分权的界定不清晰，管理边界模糊进一步明确和调整总部与经营单位的职责定位、管理边界配合业务整合，调整组织结构客户、渠道、资金和人才资源未得到有效利用营销与服务网络分布疏密不均，覆盖效果差缺乏规划和

7、整合制定经销商和服务商评定标准和管理制度合理设计和调整外部营销与服务网络，规划网络布局构建四位一体的营销组织体系组织结构复杂导致运作成本居高不下，单位人员效益贡献率低人力资源配置冗余，非直接销售与服务人员比重过高缺乏信息技术的支撑，管理幅度有限，层次增加而导致内部交易成本增加配合业务整合，精简机构，人员投入向一线转移借助信息技术，实现扁平化管理营销组织体系现状分析集团公司下属经营单位共有21个营销体系，整车平均销量仅为1万多。2000年整车总销量22.6万辆，经销商总数？单位经销商销量？销售/服务人员总数约4800人，占总人数比例为3.93%，而国际企业一般为10%左右，需要在精简非直接人员的

8、同时，充实销售/服务队伍。2000年营销组织体系状况市场管理存在的问题原因改进方向缺乏整体市场运作能力，不利于建立统一品牌和市场形象总部集中决策和控制能力弱，而经营单位拥有太大的自主权，导致市场决策与执行不能形成合力市场开发重复投资，效率低，很难形成统一的品牌形象缺乏产品管理调整总部市场管理部和各经营单位的市场管理职能，明确管理边界加强产品管理，营销与服务网络建设规划设计的能力对市场变化的响应较慢，信息获取和处理存在缺陷没有统一的市场信息结构标准和分析模型缺乏信息系统支撑，信息传递和处理分析无法满足快速市场响应的要求内部运作流程不够简化和规范制定市场信息结构标准和分析模型把市场信息的收集与反馈

9、纳入绩效考核与激励指标重新设计业务流程，实施信息管理系统，提高运作效率销售管理存在的问题原因改进方向经销商管理薄弱，稳定性差，对东风公司的忠诚度较低与经销商的分配机制不合理考核和淘汰机制不健全建立双赢的经销商管理制度（已经在做，需要加强）优化经销商网络，提高单位经销商的销量引导经销商转向四位一体销售模式市场需求变化的响应能力较低，业务流程不通畅订单、结算、库存和配送信息不能及时传递和共享多层次管理影响了业务流程的效率实施管理信息系统，提高业务处理的自动化能力基于信息系统支撑，优化业务流程零部件销售的市场份额较低零部件销售业务过于分散汽配市场不够规范逐步集中整合零部件销售业务直接销售与内部配套、

10、备件销售并举服务管理存在的问题原因改进方向服务商管理薄弱，自身管理水平差异较大与服务商的分配机制不合理考核和淘汰机制不健全现有的服务商由于历史原因，市场化转型较慢建立双赢的服务商管理制度（已经在做，需要加强）优化服务商网络，提高服务质量客户服务满意度和服务质量降低，服务需求的响应能力弱用户咨询、维修、备件销售、结算和备件库存信息不能充分共享多层次管理影响了业务流程的效率实施管理信息系统，提高业务处理的自动化能力基于信息系统支撑，优化业务流程服务市场占有率在低位徘徊重复投资造成过高的服务成本和备件成本，导致服务价格太高通过营销服务网络的优化和管理信息系统的实施，降低中间环节的成本业务管理需要考虑

11、的其它问题汽车行业未来的盈利构成趋势：整车销售利润率呈下降趋势，备件销售/售后服务/增值服务等业务将成为主要的利润来源。东风：备件和服务市场份额仅为5%左右，零部件销售体系过于分散，缺乏必要的整合（16家子公司，各自有销售人员，存在销售网络重叠的现象）。是否有关于订单按时交付率、订单周期、库存断货率等关键运作效率的评价指标和定期分析的规范？一些不可忽略的问题信息管理存在的问题原因改进方向各经营单位的营销管理系统建设进度和应用水平不一，停留在本地化应用水平缺乏IT投资和建设的统一规划各经营单位拥有过多的购买决策权不能与其它业务系统集成从集团的角度进行应用现状评估和IT规划构建统一的应用平台实现营

12、销管理系统与其它业务系统的集成系统使用效率低，ROI不理想软硬件选用缺乏一套规范的评估和管理方法没有统一的信息交互标准功能比较单一，难以满足业务需求系统维护所需要的人力和物力投资重复建立规范的评估和管理办法制定统一的信息交互标准选择功能全面，技术成熟的软件系统整合信息管理部门，降低运营和维护成本营销/服务管理信息化应用现状主要经营单位已实施的系统应用状况载重车公司整车销售管理配件销售管理售后服务管理条码管理系统系统陈旧，功能单一，难扩展限于本地化应用神龙公司整车销售管理备件管理保修服务（费用结算、用户反馈）经销/服务商管理系统（市场信息、销售信息、回款信息）功能比较简单，决策支持功能弱由于技术

13、和人为原因，难以与制造，财务等系统集成应用范围主要限于公司内部股份公司风神公司（与正源合作在E-3S系统的基础上合作开发后台系统）东风裕隆（筹备阶段，目前没有）监控、评价与激励制度存在的问题原因改进方向绩效考核和激励制度缺乏系统性面向职能而非流程的绩效考核体系考核指标仅局限于传统指标激励制度不够完善，在提升员工、外部经销商和服务商的积极性方面有进一步改善的空间设计基于流程的绩效考核和监控指标体系、管理制度加强与绩效考核和监控体系相配套的激励制度改善考核及时性和监控实时性、精确性难以得到保障缺乏信息系统的支持，信息沟通不通畅缺乏体现考核和激励指标的分析模型设计科学的营销管理体系的数学分析模型实施

14、管理信息系统，提高实时监控和考核的能力绩效考核和激励制度现状分析对经营单位的考核：产销量、利润、市场占有率和应收帐款等经营性指标，缺乏管理能力变化方面的软性指标。部门考核指标：涵盖哪些内容？员工考核指标：涵盖哪些内容？激励制度体现在哪些方面，要素是什么？绩效考核和激励制度现状Jack Lee:请夏鹏涛协助完成行业信息化案例：上海汽车工业销售总公司原来解决途径现在多层次营销结构，经销商1000家总公司对营销网络和市场需求的响应能力弱客户服务响应能力弱电子商务模式和国际公司比差距较大扁平化营销结构，经销商600家，减少40%全国23各分销中心，提高对市场的响应能力和对经销商网络的管理控制能力缩短对

15、客户意见和服务请求的处理时间；上海大众、德国大众和上汽合资组建销售公司，进一步整合营销与服务功能从单纯的网上信息查询逐步转向实质性电子商务活动优化经销商网络布局，评估和筛选在销售总公司与经销商之间设立分销中心建立Call Center，分销中心设立投诉中心进行电子商务建设规划，与IT供应商建立合作，内部成立专职项目小组。识别关键问题根据业务现状的总体分析，依据“抓大放小”的处理原则，需要首先识别关键问题和障碍，找准切入点。组织流程信息技术战略目标问题：总部与经营单位的职责定位和管理边界不够清晰；经营层过于分散，外部资源控制力弱；机构臃肿，资源浪费，内部交易成本高。改进措施 理顺关系，精简机构；

16、提高内外部资源的控制能力；借助IT技术，实现“扁平化”管理问题：分散建设，停留在本地化应用水平；应用效果不理想，不能满足业务需求。改进措施 构建统一的信息交互平台；统一信息交互标准；应用系统集成化。问题：不够统一的复杂流程体系；信息流不畅，降低流程效率和响应能力。改进措施 业务流程重组；借助信息技术，实现业务流程自动化；注：有些问题非IT规划的范畴，将不做详细阐述。业务和IT构想业务构想IT构想管理与技术相辅相成，管理是目标，IT是手段。以“客户为中心”的，具备快速响应能力的营销管理体系。建立与其它业务系统高度集成的网络化营销管理信息平台和应用体系。业务构想以“客户为中心”的，具备快速响应能力

17、的营销管理体系。总目标分目标建立总部-各板块经营单位-外部营销网络的三层组织结构贴近客户和市场的集成高效的业务流程体系“四位一体”的营销模式面向流程的监控，考核和激励制度三层营销组织体系结构集团总部神龙公司载重车公司风神公司股份公司经销商服务商经销商服务商经销商服务商。四位一体的营销服务网络战略决策层外部网络经营单位需要业务整合未来营销管理组织体系示意图管理职能的转变各产品线市场战略制定，市场宏观分析，规划营销资源配置；长期经营计划和年度计划的制定；绩效考核和激励指标体系的标准制定；统一品牌管理和市场促销策略的规划、监督执行、效果评估等；为战略性新产品开发项目提供市场分析依据。集团市场管理部更

18、加务虚经营计划的分解和贯彻执行；营销网络分布规划和建设；在总部统一规划下，进行品牌管理和市场促销策划、执行、评估和纠偏等；营销网络的运作管理，销售队伍管理；收集、汇总市场信息和用户信息；制定和执行绩效考核、激励制度的具体方案。各经营单位更加务实业务整合的设想业务整合的关键点在于经营层面的进一步整合考虑借助资本运作手段，剥离个别经营单位，逐步退出自身缺乏优势、市场规模有限、竞争激烈的细分市场，盘活资产整合营销体系，消除重复和交叉的资源浪费，强化空缺市场区域的资源配置目前，迫切需要整合的是客车和零部件两大板块基于IT的业务流程体系营销管理业务流程体系业务流程的转变实现从面向职能管理到面向流程管理的

19、转变按照价值链分析设计流程，减少或消除非增值环节建立“以客户为中心”的供应链流程体系通过流程优化，集成内部和外部供应链，缩短供应链环节基于IT技术应用设计业务流程业务流程、绩效考核和激励制度可固化于IT系统之中绩效监控体系和激励制度建立面向流程的绩效考核和激励制度考核和激励指标体系设计的系统化、全面化；操作执行的规范化事后控制转向事中和事前控制基于IT技术应用，建立数字化模型，实现实时监控业务流程、绩效考核和激励制度可固化于IT系统之中IT构想建立与其它业务系统高度集成的网络化营销管理信息平台和应用体系。总目标分目标集中调控，分散经营模式下，营销管理的网络化、自动化营销管理系统与财务、研发、生

20、产制造信息系统的紧密集成建立市场、销售以及服务运作的决策支持系统东风汽车集团公司营销管理系统总体结构图集团总部神龙公司子系统载重车公司子系统经销商服务商经销商服务商经销商服务商。股份公司子系统客车公司子系统营销管理信息平台与应用体系内部系统外部用户用户用户用户WebTelMobileFax待法律环境、银行与第三方物流的电子商务日趋成熟，将来可实现与银行、物流商等第三方服务供应商的系统互联。既可实现纵向相对独立的子系统运作。营销管理信息系统架构又可实现子系统间横向的数据共享。各层次信息化实现的功能功能集团总部经营单位经销/服务商最终用户决策支持（商业智能）市场管理销售管理服务管理销售自动化Web

21、应用呼叫中心如何与其它业务系统相集成营销管理系统与内部其它系统的集成关系营销管理系统CPCMRPHRMFM销售订单销售预测生产计划产品库存产品BOM雇员信息销售奖励工作效率考核依据应收帐款发票产品BOM销售费用市场动态产品质量用户反馈产品BOM营销管理系统功能模块示意图业务层分析层流程网上营销在线市场营销电话营销在线销售网上商店电话销售/现场销售在线服务电话服务/现场服务网上支持市场智能销售智能客户服务智能营销管理平台组件（呼叫中心，CRM基础组件）库存管理订单管理市场管理服务管理后台ERP销售管理客户机会订单信息产品信息互动渠道WebTele/Mobile支持层 东风公司正在规划的远程车载移

22、动服务系统，将来可以与服务管理子系统实现集成，为客户提供更全面快速的服务。系统功能概述市场管理应用组件在线市场营销电话营销网上营销市场活动的预算和计划管理/市场活动执行和监控/客户信息管理/促销、宣传品管理/市场、竞争对手信息管理/销售机会管理提供实时的在线产品促销/个性化产品信息查询/网上市场调查电话推销/电话市场调查系统功能概述销售管理应用组件在线销售电话销售/现场销售网上商店销售计划管理/销售机会管理/经销商、服务商管理/销售队伍管理/销售区域管理/佣金管理/报价管理/订单、合同管理网上产品信息发布/经销商和最终用户都可通过网上下单，查询订单执行状态、库存信息和结算信息/支持网上支付通过

23、电话下订单、查询订单状态/通过移动电话进行现场销售，现场下单，查询库存、发运和资信信息系统功能概述ERP中的订单管理和库存管理组件订单管理库存管理订单录入/信用检查/订单审批/订单执行/发运管理/退货管理/定价、折扣和返利管理多级库存控制/出入库、盘点等事务处理/库存自动补偿计划系统功能概述服务管理应用组件在线服务电话服务/现场服务网上支持产品技术信息管理/最终用户的购车、维修、回访和基本信息管理/制定和执行客户关怀计划/产品技术性能、故障排除、维修和服务方案知识库管理/派工管理/备件管理/返库维修管理/服务合同管理/服务流程自动化自助式网上服务/网上提交服务请求/知识库查询电话回访/电话受理

24、咨询和投诉/为工程师现场服务提供技术支持和服务流程自动化处理系统功能概述商业智能应用组件市场智能销售智能客户服务智能市场趋势分析/客户需求分析/市场活动执行效果分析/客户价值分析服务质量分析/产品质量分析/备件和服务销售分析/客户满意度分析销售量、销售回款统计分析/销售队伍、经销商销售业绩分析/获利能力分析系统功能概述营销管理平台组件CRM基础组件呼叫中心资源管理/区域管理/派工管理/任务管理/日历管理/多渠道信息交互管理Email中心/电话中心/Email、电话、Web等多种交互方式的集成/呼入、呼出和混合呼叫/Web回叫功能业务/IT项目规划子项目项目类型实施难度迫切性管理咨询IT实施1、

25、业务整合和组织优化高较高2、营销体系业务流程重组高较高3、内部营销管理系统建设高较高4、呼叫中心建设和CRM功能扩充中中5、与第三方系统的集成低低基于前面部分的业务/IT构想蓝图，建议东风公司在“十五”期间，着重完成以下几个业务/IT项目，为今后510的发展奠定一个良好的基础。实施思路设计思路“从整体到局部”建设思路“稳步试点，加速推进”实施方向“自内而外，从核心向外延扩展”实施方法“管理咨询与IT实施有机结合”为了保证规划内各阶段项目的顺利实施，首先要明确项目实施的思路、方法和基本原则。在完成内部系统建设的基础上，实现对外部资源的扩展。实施路线图业务管理水平高低业务整合和组织优化营销体系业务

26、流程重组内部营销管理系统建设呼叫中心建设和CRM功能扩展与第三方系统的集成东风裕隆、神龙和风神的信息化建设合资公司，IT系统应用需要考虑与外方的信息交互要求合资合同中，IT系统建设是合作承诺的一部分内容IT规划和建设需要考虑外方的利益如果采用外方系统，与东风集团的信息接口和信息集成能力是一个挑战。东风裕隆、神龙和风神公司在整个东风集团的位置具有一定的特殊性，给IT规划和今后IT项目的整体推进带来一定的难度，在此需要重点考虑对它们的处理方案。三家合资公司的IT建设难点在于：东风裕隆个案分析现状E-3S系统引入是合资合同中的附带条款E-3S系统目前难以和后台集成IT系统建设处于规划阶段具有先进的营

27、销管理模式潜在风险后台系统需要依托E-3S进行大量的开发工作与总部系统的集成难度大规划方案没有考虑与总部的关系东风裕隆的IT规划工作迅速纳入东风公司IT规划之中；与总部一起进行IT规划，统一数据和功能需求；在集团规范的数据和功能要求下，东风裕隆可以自主决定IT解决方案和实施方案；在业务整合与组织优化，业务流程重组阶段，建议成立东浦、东风裕隆和第三方咨询公司组成的项目组开展工作，加速新型营销管理模式的引入；在软件选型方面：建议采用成熟的一体化解决方案，可以有效解决前后台集成问题，同时减少开发工作量，快速实施，减少后期维护的成本。目前状况建议对策风神个案分析现状正在引入E-3S系统，今后在此基础上

28、进行后台系统的开发项目已经开始启动潜在风险自行规划和IT建设，项目规划和建设重蹈覆辙；与总部集成效果会比较差，易形成信息孤岛，整体供应链运作效率将会较低与总部的集成方面，后期维护和开发费用将会比较高建议立刻暂停风神公司的E-3S系统导入和相关的开发项目；与总部一起进行IT规划，统一数据和功能需求；在集团规范的数据和功能要求下，风神公司可以自主决定IT解决方案和实施方案；在软件选型方面：建议采用成熟的一体化解决方案，可以有效解决前后台集成问题，同时减少开发工作量，快速实施，减少后期维护的成本。目前状况建议对策神龙个案分析现状神龙与雪铁龙合作进行IT规划，目前处于需求分析阶段，估计到明年7月份结束

29、现有营销系统没有与后台集成准备启动营销管理体系的管理咨询项目潜在风险规划工作没有与总部同步，容易走向信息孤岛的老路继续沿用原有系统，集成难度会比较大，后期成本会比较高管理咨询项目没有与IT项目相结合，将会影响IT应用效果加强与总部在IT规划工作上的沟通，建立相应的沟通机制与总部协调一致进行IT规划，统一数据和功能需求；在集团规范的数据和功能要求下，神龙公司可以自主决定IT解决方案和实施方案；暂停营销管理体系的管理咨询项目推进工作；根据规划的项目阶段，在业务整合与组织优化，业务流程重组阶段，建议成立东浦、神龙和第三方咨询公司组成的项目组实施神龙营销管理体系的咨询项目；在软件选型方面：建议采用成熟

30、的一体化解决方案，可以有效解决前后台集成问题，同时减少开发工作量，快速实施，减少后期维护的成本；具体如何处理原有的投资，需要进行IT评估后，再做决定。目前状况建议对策选择“载重车公司”为试点的可行性分析载重车公司营销管理模式在东风公司具有代表意义；现有营销模式难以适应现在和未来发展的需要，管理创新势在必行；载重车公司在近期内仍然是公司主要的利润来源，要保持竞争优势，必须进行营销管理模式的创新和信息化改造；由于中国加入WTO会给载重车市场带来较大的冲击，广大员工已从内心感到了竞争的压力，现在实施信息化建设时机比较成熟。实施的风险小：如果试点出现问题，也能很快回到原有的模式，对业务的冲击会减到最小

31、的程度。选择“载重车公司”为试点的理由主要基于以下几点推广期实施范围的先后顺序未来东风公司的发展重点在于载重车和轿车，因此建议：在完成载重车公司营销管理系统实施试点之后，运用并行工程的项目推进方法，按照如下顺序在集团公司范围内进行快速推广。载重车公司神龙/风神/股份公司东风裕隆客车公司（整合后）零部件公司（整合后）试点期推广期通过试点项目，东浦公司将培养一支优秀的实施团队，将使推广期项目的并行推进成为可能，既缩短实施周期，又降低实施成本。各阶段项目实施前提及时间进度项目一东浦、东风裕隆和第三方咨询公司合作推进前提试点期推广期2002/012002/06（6个月）2002/072005/06（3

32、6个月）项目二东浦、东风裕隆和第三方咨询公司合作推进；项目一试点项目完成2002/072002/11（5个月）2002/122004/03（16个月）项目三项目二试点项目完成集团财务和载重车财务系统实施完成2002/102003/06（9个月）2003/072004/09（15个月）各阶段项目实施前提及时间进度项目四项目三试点项目完成经营单位ERP系统全面实施前提试点期推广期2003/102004/04（7个月）2004/052005/07（15个月）项目五项目四试点项目完成电子商务法规出台银行电子商务系统基本完善第三方物流系统基本完善与银行、第三方物流合作2005/012005/06（6个月

33、）2005/072006/06（12个月）实施计划2002/062004/062003/122003/062002/122004/122005/062005/12业务整合和组织优化营销体系业务流程重组内部营销管理系统建设呼叫中心建设和CRM功能扩展与第三方系统的集成子项目概述1. 业务整合和组织优化2. 营销体系业务流程重组目标改进原则目标改进原则优化总部与经营单位之间的业务流程优化经营单位的业务流程形成集团内部的标准流程规范优化产品线组合对经营单位适度整合集中优化总部与经营单位组织机构和权责关系BPR原理和方法论基于IT系统设计流程规范性和灵活性相结合业务整合以“业务战略”为指导原则“扁平化”组织结构设计和调整人力资源配置向一线转移注：子项目1和2主要是管理咨询项目，非IT规划的范畴，在此只提出一些初步的设想，不做详细阐述。子项目概述3. 内部营销管理系统建设项目目标以载重车公司为试点单位，构建内部营销管理信息平台；实现内部业务流程的自动化；实现CRM基础功能；提高对营销服务网络的控制和管理能力；提高客户管理能力和市场响应能力；提高市场决策支持能力；逐步向其他经营单位推广。建设范围总部市场管理部载重车公司营销和服务部门销售大区和销售分公司、各地办事处整车和备件配送仓库经销商和服务商网络实现功能订单管理库存管理发运管理应