374557--某企业班组长岗位分析--jerry7710

1、班组长的角色、职责及做法Sam hu TWI=Training-Within-Industry for the SupervisorJM=工作方法Job MethodJR=工作关系Job RelationJI=工作教导Job InstructionJS=工作安全Job Safe5S=五常管理法2市场的变化5、国际化的竞争1、多种少量的订货方式企业2、产品单价低，市场需求价廉物美的产品3、品质要求提高与售后服务的加强4、交期缩短3班组和班组长班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体.班组长是班组中的生产、

2、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。4認識自己自我瞭解我是誰？身份信念和价值能力行为环境5管理自己你的优点是什么?你的工作方式是什么?你的价值观是什么?你应该从事什么样的工作?你能为你的工作贡献什么?6价值观1、所谓价值：是指人们的主观心理范畴，是外界事物对人的满足程度，有多大的满足就有多大的价值。2、所谓价值观：是指对事物认识的重要程度的排序。不同的人对事物认识重要程度的排序是不一样的。 例如：有人重物质生活，有人重精神生活； 有人重生活质量，强调人和大自然的协调，有人仍维持 对生活数量的追求，强调对大自然的索取。 不同的人所以有不同的价值观，同一个人所以在不同时期有不同的

3、价值观，根源还是社会存在，所以马克思的阶级学说还是有道理的。什么是工作?工作就是斗争,群众有需要我们的地方,我们就要到那里去斗争.斗争,斗争,再斗争直到胜利为止.而斗争的本质就是解决问题-毛主席在工作中每个人都要发挥自己的潜能,努力的工作而不是浪费时间寻找借口.要知道,公司安排你这个职务,是为了解决问题,而不是听你关于困难的长篇累牍的分析-杰克.韦尔奇8什么是工作?如果只把工作当一件差事,或者只将目光停留在工作本身,那么即使是从事你喜欢的工作,你依然无法持久地保持对工作的激情.但如果把工作当一项事业来看,情况就会完全不同-比尔.盖茨工作是一个施展自己才能的舞台.除了工作没有那项活动可以如此高度

4、的充实自我,表达自我的机会,以及如此强的个人使命感和一种活着的理由.工作的质量往往决定一个人的生活质量-约翰.洛克菲勒9荣誉意味着责任成功不是上帝照顾出来的。不负责任、随时推卸责任的人生，注定是失败的人生。责任是我们追求成功的基点和动力。只有具备强烈责任感的人，才能向世人证明自己是值得信赖的人，是最有价值的人。10敢于负责任是成为一名成功者必备的素质。 你愿意负责任的事越多，你的能力就越大。负责任是扩大自己能力的一个入口。一个人有多重要，通常与他所负责任的多少成正比。你可能会说，当一个人重要的时候，他的责任自然就多，就会重。但事实却是，当你愿意负责，并且对那些你认为和你有关的事去负责的时候，你

5、就会变得重要起来。同时，在这个过程中，你能力的提升可能是你所意想不到的。11拒绝承担个人责任的表现指责批评下属，让下属难堪以忙碌为借口事必躬亲，对下属不信任不能正确面对失败努力求表现却不停的辩解12成就的动机13班组在企业中的地位班组是企业生产经营活动的基本单位;班组是企业管理的基础;班组是提高职工素质的基本场所;班组是激发创意、解决问题的团队。14班组长的作用提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品降低生产成本降低成

6、本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。生产现场管理安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，设备保养，生产现场的卫生、班组的建设等。 15班组长的基本职能1认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理16机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理管理技巧改善问题分析问题发掘问题员工问题处理团队沟通人际关系合理化建议与小组活动自我成长与前途规划班组长的基本职能2士气管理17如何作好班组长工作对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：对下代表经营者的立场，对上代表

7、生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；了解领导的期望值 ：准确理解领导的指示，了解领导的风格，让领导了解你；了解下级对你的期望值：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。18 班组长应具备的知识与能力安全的技巧教导的技巧领导的技巧改善的技巧职责的知识工作的知识19管理与领导企业管理领导 管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； 管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。

8、管理是推力和支持力；领导是拉力。目标20有效的领导要点(1)符合企业的基本方针(理念、经营方针、长期计划)(2)掌握上司的方针与计划(3)使部属明确了解其任务、职责与目标(4)引导部属感受工作和生存的意义与喜悦(5) 让部属参与相关计划、标准的拟定(6) 使部属了解单位的目标及其必要性(7)对部属的工作，生活能经常表现关怀(8)协助部属解决问题（非代他解决）(9)协助建立部属的自信心、自我肯定(10)鼓励部属动脑、自我启发，并加以赞美21有效的领导要点(1)表现强烈企图心，对于达成目标的意志力能充分让部属感受得到(2)遇事冷静沉着，先想再动(3)适当授权，培育属下(4)赏罚分明，纪律维持(5)

9、常自我检讨，虚心改进(6)以身作则(7)言而有信(8)制造和谐的人际关系(9)以沟通、说服代替强制、命令、逼迫等(10)吸收必要的知识、技能及了解人性22目标使命认定领导是一项工作认定领导是一种责任领导必须能获得信赖信其所言言行一致一以贯之优秀领导力的要件12323人才培育六个思想障碍 1、真的没有时间吗? 2、自己做比较快? 3、教了徒弟饿师父? 4、死活都教不会? 5、与其流失，不如罢手? 6、都是培训部的事吗? ？24现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。 思维技能 企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管

10、理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫 管理技能 组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。 人际技能 演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。 专业技能 培育部属四大技能25第三步：让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。 第二步： 由指导者或示范人员亲身操作， 第一步：说明 向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。培育部属的三个技

11、巧 - OJT法OJT法适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。 示范 操作，说明第四步：，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。边做边说，第五步： 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。 。定期检查26有效的部属指导部属指导是什么？成功的部属指导意指：达成满足双方合理需求的结果达成持久的结果有效部属指导的必要

12、性有效的部属指导是每个领导人和管理人,不可或缺的一种核心技巧。纵使你的脑袋里有再多高明的点子，若不能让别人接受的话，那又有什么用？部属指导也是人们生活的核心的技巧。具备部属指导，对于目前工作与生活上的大部分挑战，将能迎刃而解。28有效沟通，就能够做到1、避免不必要的冲突2、化解彼此之间的误解3、经营一个有能力的团队4、把你的观点传送出去5、激发人们的创造力6、有效果的协商7、进行变革而不致造成大动荡29部属指导的金科玉律了解别人想影响人，就不能只是一味推销自己的观点。九成时间用错地方，不但无效，可能还有反效果。倾听运用总和理清的技巧，显示自己确有专注地倾听。认清自己知道自己有哪些人格特质,以及

13、惹人嫌的（毛病）,致力消除之。且多了解自己在别人心目中的形象。问话的技巧问些启发性的问题并仔细听听对方怎么说。多以请教的口吻，请教对方以示尊重。适当的肢体语言运用适当的肢体语言，以便与对方建立契合之感。态度谦和避免以强势的态度要对方接受自己的观点。让人们自行找出解决的办法。多元化的思考针对状况想出多种解决之道，不要单单依靠一、二种办法。开阔胸襟、纳雅言允许别人畅所欲言，而自己也有话直说。正面的思考以热情和往好的方向看为彼此奠定合作基础。30 绝对不可做的不惜玉石俱焚心态。 大吼大叫且用手指头指着对方。 插嘴自己的观点。 说的时候比听的时候多。 争执中过于得理不饶人。 坚持己见，不想被对方所影响

14、。 怀疑对方的动机。 从不徵询也不理会别人的意见。 好给人家建议。 喜欢让人家揣测你的想法。31当你有任何一种现象，而有人给你建议时，你做何反应？ 1、开快车2、吃高脂、低纤的食物3、过重或过轻4、酒喝得太多5、工作过劳32建议不能发挥作用的原因好像提建议的人聪明、灵巧，而被建议的人就有些可悲，连自己的生活都管不好。被建议的人非但没有接受，反而把精神用在抗拒上，这就无可避免地沦入（你为什么不？是的，不过）的游戏之中。你为什么不多运动些？那对你减轻压力很有帮助!是的，我同意那是不错的做法，不过我实在抽不出空来!既然如此，你为何不缩短工作时间!我很想啊，可是若少于目前工作时数，我的主管会不满!33

15、当我们给大家建议可要留意，不能直接触及他的痛处。可别自以为聪明，这么做有助于对方，很可能适得其反。给人家建议的理由有好有坏，但千万不要意图藉此去掌控对方。 不被接纳的沟通方式： 1、错误的保证这件事没什么要紧的。2、小看那件事：你不用为那件事操心3、陈腔滥调：时间能治疗一切4、不当一回事：这种想法有些蠢，是吧？5、自做诠释：我想你所关切的是你的名声6、妄下断语；我想真正的问题是你和上司的关系。7、乱贴标签：这有性别歧视，是吧？8、指导：正确的做法应当是9、不耐烦：你到底想知道些什么？我们可以开始吧？10、讨好：我认为你是对的，你是被迫害的。35倾听的障碍这些话我早就听过了。你这些话听起来或许让

16、人难受我知道自己是不赞同的，所以我现在就已做好答复我之前就听你说过了，当时也未表兴趣我此刻忙得很，因此只能假装聆听我的心思放在更有意思的事情上。如果我表示有兴趣，你或许会讲个没完，事实上我早就听烦了我讨厌你说的那些专门术语我有些怕你，所以此刻最好避开些我等不及也想说些话。36基本认知T.I.SP.D.C.A37班组长的职责劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、 材料管理、机器保养等等。辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好

17、上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。 38如何组织生产 了解生产计划了解生产流程分工明确:协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中 .管理零空白 :必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干 .既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。原始台账 :一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。39班组长工作的基本守

18、则比上级期待的工作成果做得好；懂得提升工作效能与效率的方法；一定在指定的期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反馈；要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；要有持续改善工作的意识；养成节约费用的习惯。40海尔经验班组管理叫5，海尔创造性地发展为6，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。海尔将6非常醒目的贴在工作现场。6又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。41 5S五常管理 42请记住:5S的精神所在找出乱源-持续改善-养成习惯 企业体的改善永无

19、止境43为何要导入5S1.提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的基本课题2.组织最重要的资源就是（人）3.影响人的品质就是（环境）4.提升环境的效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助44推动5S 改善活动的效果1.因应消费者多样少量的需求特性2.追求品质的时代需求3.降低成本的竞争需求4.交期至上的需求5.树立安全生产环境的趋势6.提升设备可动率7.组织信誉提升8.有利组织发展455S是改善的基础1.品质管理2.设备管理3.物料管理都必须以5S 作为改善的基础*组织最重要的是全员的改善意识是否强烈改善速度是否够快46 5S的基础概念5S项目定义目的整理SEIRI清理杂乱降低作业成本整顿S

20、EITON定位定容提高工作效率清扫SEISO无污无尘提高产品品质清洁SEIKETSU保持清洁激励工作士气纪律SHITSUKE遵守规范防止工作災害47整理(SEIRI)推行要领定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。目的：把“空间”腾出来活用。推行要领：所在的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的。制定“需要”和“不需要”的判别基准。清除不需要物品。调查需要物品的使用频度，决定日常用量。制定废弃物处理方法。每日自我检查。48整顿(SEITON)推行要领定义：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。目的：整齐、有标示，不用浪费“时间”找东西。推行要领：要落实前一步骤整理工作。布

21、置流程，确定置放场所。规定放置方法。划线定位。标示场所物品（目视管理的重点）。49三定关系图任何人都能即刻1知道2取用3归位1在何处:定位2什么东西:定品3有几个:定量三定标准化整顿即是:物品放置方法的标准化50层别法(分门别类法)的运用经常使用的物品:基本处理原则是就近管理偶面使用物品:基本处理原则是集中保管很少使用的物品:基本处理原则是离开现场51清扫(SEISO)推行要领定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生。目的：清除“脏污”，保持职场内干干净净、明明亮亮。推行要领：建立清扫责任区（包括室内外）。执行例行扫除，清理脏污。调查污染源，予以杜绝。建立清扫基准，作为规范。52清洁(SEIK

22、ETSU)推行要领定义：将前3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持成果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。推行要领：落实前3S工作。制定目视管理、颜色管理的基准。制定稽核方法。制订奖惩制度，加强执行。维持5S意识。高阶主管经常带头巡查，带动重视。53素养(SHITSUKE)推行要领定义：人人依规定行事，养成好习惯。目的：改变“人的品質”养成工作规范认真的习惯。推行要领：持续推动前4S至习惯化。制订共同遵守的有关规则、规定。制订礼仪守则。教育训练（新进人员加强）。推动各种精神提升活动(早会、礼貌运动等)。54如何执行规章制度班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡是认真地执行规

23、章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，就坚决进行惩罚。有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。55执行规章制度时应遵循的原则先严后宽 对事不对人 56基础干部的职责与职务内容基层干部的职务项目P 制造、生产、服务管理Q 质量管理C 成本管理D 产能、时间管理S 安全管理M 士气管理K 知识管理58质量的定义质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西59质量差意味着失去客户疯牛（毒牛肉）Firestone燧石意外事故漏装移位锁定（Sudden Acceleration）突然加速60什么是制造质量？定义 指质量在生产过程中产生，因此可以预防

24、、发现缺陷， 以及采取措施防止缺陷再发生的方法。意图 确保不传递缺陷。61制造质量口号Accept接受Build制造Ship传递Do not 不要A Defect 缺陷团队合作解决问题！62不要逃避问题！这辆车不是我轮班造的。什么漏雨我没发现漏雨问题出自冲压边缘过长在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验问题在于供应商的材料不好这不是我负责的地方，也许是粘胶负责63问题解决WHATS PROBLEM面对问题,接受问题,分析问题,解决问题WHOS PROBLEM归档整理,机会教育64分门别类法分门别类乃是将多种多样的资料，因为目的而分类为几个项目，使能易於剖析者谓之。通常分类为:5M

25、1E(人,机,料,法,环)Man（人）Machine(机械)Method(方法)Material(物料)Management(管理)再加时间、温度等资料，不太稳定的要因别。65 柏拉图柏拉图乃是把项目别分层的资料，依照大小须序，书出长图形表示，再将累计曲线连结起来的统计图谓之。662、鱼骨图的七步成诗法。第一步：先确定要探讨的特性。第二步：找出大方向的原因。第三步：找出大原因形成之小原因。第四步：逐步过滤，圈出主要原因。第五步：对主要原因进行关键分析。第六步：综合结果，制订改善措施计划。第七步：把解决方案制度化。67第一步：先确定要探讨的特性。先确定要探讨的特性（成果），再由左方画一条线，箭头

26、对准特性代表造成特性之原因。特性68第二步：找出大方向的原因。找出大方向原因，大方向的原因通常是4M：材料(Material) 、机器(Machine)、人(Man)、方法(Method)。1E环境(Envirnoment)特性69第三步：找出大原因形成之小原因。找出大原因形成之小原因（较专业技术性）。特性70第四步：逐步过滤，圈出主要原因。逐步过滤，圈出主要原因。特性71第四步注意要诀：1、经常反复地进行假设和数据之间的联系；2、尽可能简化分析；3、仔细分析之前，估算数量级；4、使用80/20及简便的思维方法；5、从专家那里得到数据；72第四步80/20原则： 我们应该将我们的精力放在几个最

27、需要改进的地方，而不是全面开花。因为80%的问题是由20%的原因造成的。因此，如果我们能够去处20%的原因，我们就能得到80%的改进。73第五步：对主要原因进行关键分析。依情况，对主原因进行一次关键分析，子原因即可转化为具体措施：主要原因74第六步：综合结果，制订改善措施计划。措施具体行动预期效果资源成本估算实施时间表负责人 1 2 375第七步：把解决方案制度化。光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根拔掉，还会继续长出来的，因此彻底消除问题之原因，并将解决问题的方法制度化，在日常的工作中加以控制，才能预防问题的发生。76为什么缺陷不受欢迎？缺陷需要纠正纠正就是浪费缺陷还可能导致 * 过高保修

28、成本 * 失去客户77质量是每个人的职责设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商我们最好的资源： 员工我们的目标： 人人都是质检员 人人都是问题解决者78质量标准的要点：反映顾客的心声标准不仅有益于设计者，也有益于操作工人简单、清晰，有利操作者在操作者的标准化工作或张贴出来在使用上可明确测量79成本分类直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料间接材料：用语生产而未包含于完工品中的材料直接人工：生产产品提供服务的人工间接人工：为生产服务提供支持的人工间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。80什么是标准成本控

29、制标准成本控制 工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。 根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。81交期现厂管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常。82生产进度控制要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。（1）以日程计划之进度当作目标（2）实际进度与目标进度比较，此

30、为生产量达成率（3）差异原因分析与对策研拟执行 机器设备故障 人力不足或出勤率太低 物料供应不及 品质不良率变高 工作调派不当83安 全安全生产的定义1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。3、财产安全：消除损坏设备，产品和恰一切财产的危害因素，保证生产正常进行。84事故等级金字塔 Ratality 死亡 Severe lnjury 重伤 Minor Injury 轻伤Near Miss 险生事故Unsafe Acts 不安全行为Result 结果Behavior 行为85为什么会发生事故？不安全条件+不安全行为=事故小

31、事故就是大事故的隐患86安全的三个基本概念现场的组织和纪律点检和维护程序的标准化安全Safety87TWI-JS工作安全88 TWI-JS工作安全第一階段-思考可能導致事故的原因第二階段-慎思決定對策第三階段-實施對策第四階段-檢查結果89 第一階段-思考可能導致事故的原因觀察現狀 調查記錄 尋問看看探求物與人對照規則基準經常保持意識預見事故潛在性危機更深一層探求 90 第二階段-慎思決定對策整理要因思考要因相互間的關係請教熟悉的人思考幾個對策確認方針規則基準亦須決定次佳對策自己有無原因91 第三階段-實施對策是否可以自己做是否要向上級報告是否需尋求他人協助立即付諸實行92 第四階段-檢查結果

32、常常檢查是否確實執行要因是否已經除去有沒有新的要因產生事故必有原因 切斷連鎖933UMEMO（改善备忘录）的具体内容不合理现象（unreasonableness）不均匀的地方（unevenness）没有用的环节（uselessness）943UMEMO的优先关注点人多的地方人员闲置的地方半成品、成品多的地方距离远、搬运次数多的地方准备工作时间长的地方人机配合的地方不方便加工或工作的地方955W1H分析表5W1H现状必要性分析改善目的(Why)干的目的有无必要性理由是否充分对象(What)干什么为什么要做这个能否干别的地点(where)在何处干为什么在此干能否换个更好的地点时间(when)在何时

33、干为什么在这时干能否换个更好的时间人员(who)上谁干为什么由他干换别人干是否更好如何(how)用什么办法干为什么这样干是否有更好的办法96班组长日常管理要点上班前应提前15-30分钟到厂先检视部门环境卫生查看当日早上使用备料状况当日生产计划再确认机台故障排除确认5S检查上班中早会确认有无临时缺勤人员人力调整新手工作指导人员服装、仪容管理借出及借入人员的定位97日常管理要点上班中检视机器、工具是否正常使用及保养作业中人力不平衡有无即时处理或请求上级支援有无依照生产计划之进度查看每位下属的工作有无末依照标准作业制程中，确认产品品质品检员不良品查看，并追踪原因改善有无人员工作情绪不稳定，应予协助有无产品堆积情况，应予即时处理随时准备4小时内之生产（人机料工具作业标准）生产环境随时保持流畅报表、图表查看98日常管理要点下班后上级指示及下属反应问题应当日处理次日工作准备应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）下班前应检视部门内工作环境及安全