沟通的技巧与艺术 (2)ppt课件

1、有效沟通的方法与技巧-中层指点培训Leader TRAINING1.If you give more, you get more;假设您给与多, 那么得到多If you involve more, you learn more;假设您参与多, 那么认识多If you risk more, you will gain more.假设您尝试多, 那么收获多Nice Reminder 温馨提示2.期望自动问问题表达关注点享用乐趣!积极参与分享观念与阅历期 望 学 员Interview TRAINING3. 游 戏 沟 通 的 定 义 沟通的功能 沟通的类型 沟通在组织中的重要作用 如何更有效地进展沟

2、通 如何有效地推销本人的观念 分 组 讨 论 沟 通 心 得 课程安排4. 闭目撕纸游戏内容：根本规那么： A4纸、15分钟 、全过程不许问问题 问题思索： 自在发言谈谈从这个游戏中感遭到了什么？小游戏：.为什么同样的事情不同的人去做效果完全不同？为什么同样的说话听者的结论完全相反？为什么汇报同样的任务，不同的人得到的支持相差悬殊？为什么指派他人做事，结果与预期相差甚大？让我们关注沟通的过程和技巧，让一切的一切更加开心和顺畅请大家讨论他在沟通时的主要难题和心目中的沟通高手我们的困惑6.为什么需求有效沟通他心里想的 100%他嘴上说的 80%他人听到的 60%他人听懂的 40%他人行动的 20%

3、沟能“漏斗ERM TRAINING沟通的漏斗实际7. 为了设定的目的，把信息，思想和情感在个人或群体间传送，并达成共同协议的过程。一、 沟 通 的 定 义沟通的定义8. 头脑风暴： 他以为沟通的功能有哪些？一、 沟 通 的 定 义沟通的功能9.满足社会性的需求促进自我我了解、开展自我概念促进个人生长甘苦与共并提供协助促进身心安康一、 沟 通 的 定 义沟通的功能10.一沟通的类型11.沟通的方向上下沟通程度沟通12.单双向沟通沟通双方的位置13.言语类的沟通口头沟通14.书面沟通言语类的沟通15.身体言语非言语类的沟通沟通：胜利人生的通行证。即或是上帝，也有求于关系的时候。 马克. 吐温16.

4、身体动作姿态非言语类的沟通非言语类的沟通17.服饰仪态非言语类的沟通非言语类的沟通一身亮丽的着装，一个灿烂的笑容、一种得体的关怀，便可让您博得异性的青昧。 莎士比亚18.空间位置非言语类的沟通19.图1.3 空间位置对学生课堂参与的影响 讲台57%61%57%37%54%37%41%51%41%31%48%31%空间位置20.沟通沟通的方向分类沟通的正式性上下沟通正式沟通非正式沟通水平沟通沟通言语的使用语言沟通非语言沟通口头沟通书面沟通身体语言沟通物体的操纵副语言沟通身体动作姿态服饰仪态空间位置沟通双方的地位单项沟通双向沟通沟通的类型一21.两种层级制度下自上而下的沟通损失比较总裁100副总裁

5、90分公司经理81部门经理73主管66员工59层级总裁100分公司经理 90主管81员工73层级22.链式沟通 轮式沟通 全通道式沟通正式沟通的方式23.指 标链式沟通轮式沟通全通道式沟通速 度中快快精确性高高中领导的出现中高无成员的满意度中低高正式沟通24.单线传播 闲聊式 随机式 簇式 非正式沟通的方式25.小道音讯E=NH-CE心情、N信息需求、H预测满足需求所需求的信息、C可以掌握的信息。假设信息的需求等于0N=0，音讯不会使人产生任何心情，因此小道音讯也没有产生的根底。假设预测满足某种需求所需的信息等于如今曾经掌握的信息H=C，也不会产生小道音讯。当一个人没有掌握采取行动和满足需求所

6、需的任何信息时C=0，心情会到达最大值，他会感到极大的不安，因此也为小道音讯的传播提供了最有利的条件。小道音讯26.大多数员工都以为比高层管理者经过正式渠道处理问题更可靠。小道传播了正式沟通渠道不情愿传播的信息。小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。小道音讯越过公司的等级而自在的流动。小道音讯很有影响力。小道音讯的特点27.如何控制小道音讯管理者中有53%的人以为小道音讯是组织中的负面要素，有27%的人以为它是积极的要素，20%的人持中立的态度。管理者如今研讨小道音讯，了解小道音讯的传播者是谁，传播的音讯是什么，小道音讯如何起作用。公开，有意向非正式沟通渠道泄漏一些音讯，从而使

7、小道音讯有更正确的信息，让小道音讯为组织效力如何控制小道音讯28.沟 通 画 图游 戏 29.来看一段很有趣的故事 苏东坡年轻时喜欢到附近的寺庙里与老和尚谈天论地。一日，两人讨论一问题到日落西山，东坡也未能压服老和尚赞同他的观念。临走时，年轻气盛的东坡指着老和尚骂道：“在我眼里，他就像一堆屎！ 老和尚不仅不怒反而笑容满面地回敬道：“知道吗？在我眼里，他就像一尊佛！东坡很开心，唱着歌一路奔跑回家。 苏小妹见了，便问哥哥今天为何如此开心，东坡便将事情原委得意讲了一遍，苏小妹听后，很同情地对哥哥说，“真为他难过，被人骂了还自以为得计！ 他妹妹对苏东坡说“他输了。她是这样解释的：老和尚心中有佛，他看苏

8、东坡就是佛。而他心中有狗屎，他就是一堆狗屎。30.单向沟通与双向沟通单向沟通的速度比双向沟通快双向沟通比单向沟通准确双向沟通中，接受信息的人对本人的判别比较有自信心双向沟通中，传达信息的人遭到较大的心思压力，由于随时会遭到信息接受者的挑剔双向沟通容易遭到干扰，并缺乏条理性。在提高员工称心度方面，双向沟通比较好单向沟通与双向沟通31.我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出一切的现实面，并尊重不同的观念，这是我们化解矛盾的方法。 。 沟 通 的 重 要 性沟通在组织中的重要性32.沟通在组织中的重要作用沟通在组织中的重要性信息的不确定性越低，任务称心度越高员工从管理者那里得到的反响越多，感遭到的任

9、务压力越小沟通可以预测流动率从期望实际的角度来看：努力绩效、绩效报酬、报酬目的满足，个体假设不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联络，就不会有很高的动机。33.还 不 重 要 吗 ？20%80%沟通的冰山实际34.沟通的开放性支持性非言语线索建立性反响适宜的自我提示积极倾听促进沟通的技巧35.沟通的妨碍认知要素价值取向要素人际沟通风格36.1、沟通的目的性不明确，没有正确论述信息；要把沟通思想转化为信息：整理思想：整理发出信息的重点和关键，并组织信息；明晰发送：运用正确言语。什么样的词与思想本身同样重要；运用图片：一图抵万言；2、给人以错误印象；外表、 措辞、 拖沓；假设迟到，总给人觉得沟

10、通内容无关重要； 呵斥沟通妨碍的缘由37.3、没有选择适宜的渠道；4、接受信息的妨碍：判别、偏见、心情没有仔细的倾听； 学生在课堂上神游。教师说了什么，可以反复，但没有了解；根据本人需求吸收信息或只留意感兴趣的信息；自我感知导致客观非客观解释信息；本人期望某种事物，而非客观存在的事物；呵斥沟通妨碍的缘由38.概述高效互动过程Leader TRAINING高效互动第二章 沟通的高效互动39.沟通的需求“最有效的互动需求到达两个需求个人需求和组织需求 个人需求是人们作为社会人的根本需求例如，被尊重组织需求是互动和共建的方式达成组织提供消费力的目的沟通的需求40.招聘详细和深化讨论开场确认讨论主题详

11、细和深化讨论确认结果或方案个人需求组织需求终了Page 41ERM TRAINING 沟通需求与过程沟通的需求41.关于“人的需求被倾听和了解被尊重和以为有价值的信任与被信任经理要充分了解公司的运营理念中有关“人的需求以实现为“员工效力的理念。Leader TRAINING个人需求参与其中一定其价值认同42.沟通处理问题协助处理冲突指点绩效成果薪资 倾听 Leader TRAINING组织需求43.根本原那么 互动指南 互动运用技巧维护自尊，加强自信仔细倾听，好心回应寻求协助，鼓励参与分享观念，传情达理信任给予支持，鼓励承当(主人翁认识)廓清确认终了开场开展确认相互了解提出流程建议Leader

12、 TRAINING互动程序 三个工具44.维护自尊，加强自信高效互动过程Leader TRAINING沟通互动的根本原那么45.小组活动引见将全体人员分成个小组参考MCEP学员手册中“根本原那么之旅部分回想19个相关条目确认与每个条目相关的根本原那么参照指点力精要学员手册第6页中的“根本原那么之旅部分在指点力精要学员手册第6页中的表格中填写适当的号每个空格必需包含一个号(15 分钟)Leader TRAINING根本原那么之旅活动46.指点力重要的组成部分正向的，积极的指点力当表达维护自尊，加强自信时关注现实，廓清动机 详细和真诚的对任务成就表示赞许Leader TRAINING维护自尊，加强

13、自信47.练习运用“EsteemEvelyn 曾经提交了JCA到财务部门的一个职位。他以为她有优秀的沟通技巧并且擅于进展数据分析和寻觅处理方法。今天他听到经理曾经选择其他员工主要是思索与职位相关的任务阅历。 Evelyn 在走廊遇到他时说道：“我听说他们曾经找到了适宜人选。我觉得我非常适宜任务要求。我想知道为什么我没有获得这个职位。 他将会说些什么以确保可以给与Evelyn充分的尊重?为什么?Leader TRAINING48.什么是同理心?同理心和同情心有什么不同？ 在什么情况下同理心会有用？为什么同情心不是根本原那么？ 怎样运用仔细倾听和蔼意回应建立开放式的沟通？Leader TRAINI

14、NG仔细倾听 好心回应49.具有同理心的回应必需表示他倾听并曾经了解他们的相关感受及其缘由包容现实及感受好心回应对所表达的行为或感受有适当的回应Leader TRAINING仔细倾听 好心回应50.带有同理心去倾听 100%呈现仔细倾听各种现实和感受以下事情会降低倾听的效果同时做另外的事情打断说话提早判别说教给予建议Leader TRAINING仔细倾听 好心回应51.练习 参照MCEP学员手册中的“表达同理心部分听情景案例，了解背景写下有效的，具有同理心的可以领会现实和感受的陈说2 分钟背景他正在和同事讨论新的任务义务他不能确定该同事能否情愿接受该项任务他需求倾听其带有心情的反响以确定怎样回

15、应Leader TRAINING表达同理心52.每个人都期望可以被倾听和被了解“一个擅长倾听的老板可以获得员工的尊重和忠实 “60- 80%的辅导是经过倾听实现的倾听协助人们掌控说话情景 Leader TRAINING仔细倾听 53.指点并不是通知怎样做鼓励员工参与艰苦的决策和讨论并给与支持经过鼓励发扬个人知识、技巧和技术来推进团队才干的提升催化剂型的指点 是一个指点者而不是“实干家Leader TRAINING寻求协助 鼓励参与54.表达个人的相关观念建立关系，鼓励信任怎样做?分享观念：他的观念、意见和阅历应该是以补充性建议提出，而不是取代他人的观念。分享感受: 适当的表达感受分享缘由: 在

16、能够的情况下阐明“为什么“分享信息或第三方观念不适用于这项根本原那么!根本原那么补充:同理心 + 分享 双向沟通 信任和尊重Leader TRAINING分享观念，传情达理建立信任55.建立主人翁责任感团队和个人需求承当责任包括在行动和决议后面的思索经过辅导和提供资源给与支持防止接纳他们的任务根本原那么补充：寻求协助，鼓励参与 第1步：给予支持第2步：提供协助(紧急情况下)Leader TRAINING给予支持，鼓励承当树立主人翁认识56.自我评价 参照自我评价第三页经过描画的行为进展自我评价3分钟行为评分 参照自我评价第四页对每一个条目将圆中的数字填写在表格中将数字填写在表中的每一列中并且计

17、算出每一列的总分留意按照4, 7, 9, 12, 16 & 20的顺序Leader TRAINING根本原那么自我评价57.获得自我评价结果/第 5页 (2分钟) 画出图表根据分数画出自我评价曲线将曲线以以下图形涂成阴影论述结果图表显示了自我评价的结果结果阐明他运用的根本原那么的情况 高效的 低效的 方案今后需求加强的根本原那么(KP)Leader TRAINING根本原那么自我评价58.4个情景案例 引见了解第11-12页的情景案例/指点力精要学员手册阅读后确定运用的根本原那么写下他会如何说做好阐明缘由的预备 Leader TRAINING“他会说什么? 59.根本原那么处理个人需求 怎样运

18、用“员工第一的理念? 按照以下顺序回应员工个人需求 运用根本原那么 效力需求利润需求Leader TRAINING“员工第一与根本原那么60.更加详细的解释维护自尊，加强自信仔细倾听，好心回应寻求协助，鼓励参与分享观念，传情达理建立信任给予支持，鼓励承当鼓励建立主人翁责任感 指点力精要学员手册第33-34页Leader TRAINING运用根本原那么，进展有效沟通61.互动指南和互动运用技巧高效的互动过程Leader TRAINING分享观念，传情达理建立信任62.回想指南指点力精要的辅助工具指点力精要学员手册第13-15页互动指南组成：开场廓清开展赞同终了Leader TRAINING互动指

19、点方针63.灵敏的，可以用于设立目的与期望辅导员工授权管理有难度的表现问题针对单一主题进展的讨论 从开场到终了的互动指点方针针对多个主题多次反复廓清/开展/赞同的周期 在各个主题讨论完成之后，在“终了阶段回想一切的主题。Leader TRAINING互动指南64.参考指点力精要手册第16页确认相互了解确认每个人都有一致的了解找到了解差别并尽早消除了解偏向提出流程建议建议如何组织讨论，并协助控制讨论过程Leader TRAINING互动运用技巧65.参考手册中“通用类的讨论方案表 任何种类的讨论都可以参考运用目的讨论前- 预备讨论中-自创讨论后-反响与反省回想一个例子指点力精要手册第17-20页

20、(2 分钟)Leader TRAINING讨论方案表66.STAR反响Leader TRAINING分享观念，传情达理建立信任67.反响既协助他人也协助我们本人高程度执行强调圆满完成当任务低于预期时，可以提供指点。反响并没有被充分利用经理给出反响的时候，必需让员工情愿接受可以按反响采取行动Leader TRAININGSTAR 反响68.参考指点力精要第21-23页阅读四个情景案例挑出哪一个是有效的反响，哪一个不是解释他的理由Leader TRAINING这个反响如何？69.Leader TRAINING有效的反响是.及时的正向的反响有利于加强正向的行为和结果不断开展的反响有利于调整和加强绩效

21、平衡的平衡正向的、强化的、开展中的反响详细的在可以准确丈量的根底上，阐明哪些他们完成了，哪些没有完成他们是怎样达成这样的结果的为什么他们的行动是有效的70.“STAR，一种简单易记的提供完好的，明确的反响的方法ST代表情境或义务- A for action A代表行动- R for result R代表结果积极的反响有建立的反响指点力精要手册第24页Leader TRAINING71.更多的例子口头的积极反响(第25页)积极的反响可以是口头的或者书面的积极反响表(第 26-27页)反响和主要原那么(第35页)确定个人的需求_ 在STAR反响中提高(第36页)建立性反响反响根本原理(第37页)“

22、要做与“不要做Leader TRAININGSTAR反响72.STAR方法情景situation行动Action结果Result目的Target73.反响是双向的寻求反响与给出反响为什么我们不经常性地寻求反响？寻求反响会对他的团队产生什么影响？Leader TRAINING寻求反响74.年中绩效沟通 经理、员工各一人； 察看员2人情景演练75.职场沟通谏言76.1、多说小话，少说大话2、不要急着说，先听听看3、多用问句，少用表达句4、不说长短，不商和气5、利用每次时机，鼓励士气6、广开言路，接纳意见上对下的沟通要领77.1、用上司能接受的方式表达2、看法不同时，应谦虚学习，多讨教3、看法一致时

23、要热烈呼应4、有意见补充时，用引伸式5、不可争辩不休下对上的沟通要领78.预备：1、了解上司的立场和原那么弄清现实，而非假设2、建立他沟通的架构3、构成他的沟通文件4、预备关键的支撑与上司沟通最容易出现的伤心境况是什么？精心力作被全面否决被问的哑口无言总是得不到发自内心的欣赏每次都不知道为什么是这样？为什么 怎样与上司沟通79.不要把他的指点放到不利的位置和他的指点分享足够的信息和他的指点分享他的框架和原那么分享指点的信息和框架原那么曾经决议的事情，不能由于本人有不同的观念而不执行怎样与上司沟通80.对一切的承诺要有结果的回馈，否那么会失去信任要掌握好任务汇报的程序和原那么越级报告要处置好确保

24、事态的开展在他的上司可控的范围内如何保证提交处理方案时，阐明本人将如何处置恳求指示时，预备好充分理由得到他的同意怎样与上司沟通81.以退为进的沟通哲学1、沟通=我说给他听2、我说给他听，他未必肯听3、我说的很正确，他不一定非常了解4、就算真的了解，不保证会采取我预期的行动5、不要存心说给人听，这样能够沟而不通6、要对本人有沟通的观念和勇气7、要有被沟通的雅量和预备8、要赞赏他人情愿和我沟通82.自我技艺测试 评价规范：非常不赞同/不符合 不赞同/不符合 比较不赞同/不符合 比较赞同/符合 赞同/符合 非常赞同非常符合 沟通才干自我测试或代码：1 2 3 4 5 683.自我技艺测试 测试问题：1我能根