学习绩效评核与绩效发展ppt课件

1、績效評核與績效發展吳之煒2001/10/20.績效考核vs 績效發展.這些現象是不是經常在發生?員工認為沒有功勞也有苦勞？為何主管的想法與員工想法南轅北轍？在雅芳(AVON)兼職的阿娟主管人員在打完年度考績後紛紛請假!總經理秘書打贏官司事件小豬們已經在車上準備就緒了!.復活論vs五點男子漢日下公人：他相不置信人會復活？紐約市衛生處人事主管： 置信啊!假设上司喜歡任务忙碌的人，屬下就會裝出忙得昏天暗地的模樣；假设上司希望本人比別人聰明，屬下個個都裝笨蛋.績效評估通過考績核薪之後，通常幾家歡樂幾家愁，主管人員最怕員工說：請給我個交待!有如字典、手錶。再好的字典也有其不標準之處；名貴手錶很難準到分秒

2、不差。因此，沒有績效評估則無以獎懲。.績效評估之演進.在科學管理之前，以主觀方法來評估，例如：人格特質，有耿直、协作、創新、忠誠作為行政上報酬的依據。杜拉克(Peter Drucker)於1954年後提出目標管理理念，強調主管與部屬共同設定目標，調整目標，評核目標，以達成組織發展與個人發展的共同目的。.員工對績效的期望我認為本人付出很多，能否與薪酬成正比？我的績效，能否能製造出更好的生涯機會？我的考績結果，能否衍生出訓練發展的需求？我真希望上司告訴我： 我的優點有多少？ 我有那些需求改善的地方？ 我的目標達到多少？上司能否滿意？5. 他上司應該聽聽我的希望、我的困難.主管通常這樣打考績每次考績

3、的分數和評語與上次所寫差不多對每個人的考績分數相差不多要求員工簽字後就交給人事部門對員工評價完全沒有負面根本無須與員工溝通考績與領導方式無關係.這些現象是不是經常在發生?因過去幾年表現良好，前陣子更表現優異，因此現在應該也是不錯過去紀錄經常赞同主管見解，說話時頻頻點頭、甚至做筆記，態度性格都合他心意的人相容性上星期剛剛簽下一個大賣場的合約，抵銷整年度的表現平平近期效果.這些現象是不是經常在發生?能言善道、儀表非凡或擁有高學位。或為主管的校友獨具特殊條件主管看不到和本人缺點一样的人的缺點。如財會背景主管特別細心盲點效果憑文件紀錄判斷一個人，忽視實際貢獻高度潛力效果默默耕耘無埋怨，沒有音讯就是好音

4、讯無怨言的偏向.以上稱為考績圈套的主觀效果高估評價.這些現象是不是經常在發生?主管要求過高，對某人經常绝望完美主義時常唱反調提相反意見的員工部屬唱反調對不服從者平時說好話恭維兩句，打考績時績效卻比別人差特立獨行效果弱隊的好球員，比強隊球員差弱隊一員.這些現象是不是經常在發生?對某人不熟习，看他經常為伍的同伴友朋效果最近一次的失誤使整年成績前功盡棄驟變效果部屬太驕傲、太性急、太軟弱、太被動人格特徵效果主管插手某項任务對看法不同的部屬，比未插手任务的部屬考績差自我比較效果.以上稱為考績圈套的成見效果低估評價.如能有效建立績效標準，則可大大降低前述的兩個效果！.普通績效評核的缺失與困擾項次項目說 明

5、改善1.年考核及時性；獎懲與表現未能串聯；短期效果月考核2.層級傳遞互相影響、激盪、牽就 失卻公正客觀獨立作業，主觀平均3.一人考核或一人決策破壞領導架構或權限；先入為主盲點效果；公正勇氣三層考核4.等級甲乙丙評估獎懲程度的模糊以分數評估5.項目混淆不明確；對體質改善較無效益；項目太多無法改善46項；適合企業及職務體質項目6.難具改善功能考差者因未具共識，畏權、甚至爭執不敢公佈使部門亦可串聯評估.績效評核與面談作業要領參與評筆者應詳閱考核辦法相關規定文件。態度客觀，與任务相關，以成果為為導向；盡量延用實例說明。考核表應明確說明部屬過去任务上的具體績效，參考部屬意見及成果有關一切要素，列出考績等

6、級。.績效評核與面談作業要領為防止近期效果主管對部屬平時表現應作紀錄，因為他不能够記得發生的每一件事。建議做法，先給總分，挑優者給於高分，餘者平均低分，切忌逐項琢磨。主管與部屬均簽字於考核表，呈各級主管審核。.績效評核與面談作業要領最高主管與直接主管看法有差異，由兩主管深化溝通以最高主管意見為主。績效面談目的在防止讓部屬感覺考核是黑箱作業。並讓部屬進一步認清預期的目標，藉交談溝通如何達成。準備好部屬任务執掌、設定目標、平時報告、數據資料、執行標準、教育訓練防止當場無依據.績效評核與面談作業要領防止涉及部屬人格特質與生活方式，並介入他不相关的事情客觀談論，充分揭露他對部屬在其職位要求的是什麼，開

7、誠佈公清楚告知面談目的是提升任务效果非討價還價誘導發言並傾聽，他可以觀察到意見相符與相左之處，並偵測部屬了解程度不赞同見一時無法獲得解決，先擱一旁，另訂時間討論.績效評核與面談作業要領假设我們尊重對方不同的意見，那麼彼此間健全與平等的任务關係，就不一定靠完全一致的看法才干維繫對他的才干發展充分流显露他的自信心考績低者先鼓勵其高分項目，考績高者先點出低分項目部屬簽字並不一定表示赞同考績結果，僅代表已經過考績面談。.激 勵需求層級理論MaslowX理論與Y理論Douglas McGregor激勵保健理論Frederick HerzbergERG理論Clayton Alderfer三需求理論McCl

8、elland認知評價理論.赫茲伯格(Herzberg)的兩因子激勵論1950年，匹茲堡大學心思研讨所列舉任务中不滿意和滿意的項目。不滿意者與待遇、任务環境有關待遇、任务無保证、無升遷機會、任务環境、政策與行政滿意者與任务本身有關任务本身、遭到賞賜、成長的機會、責任.績效評估績效發展.績效發展的轉變舊型態新型態目的：薪資管理目的：執行營運策略每年評估一次回饋頻繁以主管評估部屬多方面的資訊取得全公司一套評量標準根據職責衡量評估過去表現著重未來發展考核規劃、指導與考核.績效發展的益處方向與重點的釐清藉由教導與回饋持續的學習提供與任务有關的發展與訓練增強個人與組織的績效促成主管與部屬的互信.37家績效

9、管理最正确制度公司包括AT&T、Arthur Andersen、Coca-Cola以以下要素切入： 與公司營運連接狀況 過程的組成要素 訓練 溝通.37家績效管理最正确制度公司連接績效管理制度至 客戶需求 战略方向 價值觀 使命 業務行動 人力資源制度.最正确制度摘要設計授權於地方連接薪資管理多方面回饋簡易衡量行為與成果員工參與及擁有感推行溝通訓練各階層員工參與高階主管參與配合公司組織發展方向遴選部門優先執行.目標設定過程任务目的與職責釐清訂定主要目標： 業務目標 個人發展.績效發展目標設定原則S Specific 特定的說明清楚最終成果異於日常工作M Measurable 可衡量的有數量與性

10、質方面可以衡量確知達到最終成果的指標A Attainable 可達成的時間與資源考量下實際且可完成的具挑戰性R Relevant 有關聯的與工作表現的重點相關T Timebound 有時間範圍的工作的進行與完成在特定的時間限制內.績效發展目標設定範例錯 誤正 確發展並訓練主管解決問題的能力在今年第三季結束前，有一半的經理級主管確實使用KT思考法處理至少兩件專案與所有主任定期執行品管的檢查年中以前80%的主管確知品管手冊上的重點在今年剩餘的時間中增加個人電腦的銷售量今年年底前賣出1200套個人電腦給新客戶.回饋與教導經常性的回饋雙方赞同但具彈性評估進度著重員工個人的貢獻立刻的回饋教導與諮詢.什麼

11、是回饋？對過去的行為提出看法現在提出對未來的行為呵斥影響.要求回饋這樣符合您的需求嗎?我該怎麼做?您覺得我做得如何?我下次該怎麼做才會 不一樣呢?.給予正面的回饋立刻稱讚特定且明確告知後果影響將本人的感受告訴對方支持與鼓勵.給予建設性的回饋!立刻給與特定且明確告知後果影響將本人的感受告訴對方建立追蹤措施確認其能否瞭解增強對方的自我一定他做得很差! vs 他可以做得更好!.接纳回饋徹底的留意詢問問題與確保瞭解防止自我保護繼續深化詢問以確保得 到真實的回饋摘記資訊與想法勿打斷對方回饋的進行不急著找解釋的理由.切記! 蠢笨的提出回饋比完全不給於回饋好!.績效發展過程本過程的目的是連接員工的績效與公司的目標、價值觀與經營理念，為達此目的，