精益领导力（PPT39页)

1、12/37目录1、企业战略管理2、精益领导力实践2.1 目视化管理2.2 每日责任2.3 现场巡视2.4 领导标准作业3、总结21.1 企业战略管理郑煤机战略定位(使命)“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺国内领先、国际一流1、该战略的含义？2、员工的工作对战略的实现有何贡献？郑煤机具体发展目标：未来三年，保持年均25%以上的增长，到2012年总产值达到100亿元，实现“百亿郑煤机”的目标。未来五年，保持年均20%左右的增长，到2015年总产值达到150亿元以上。 摘自：2009-2015郑州煤矿机械集团股份有限公司发展规划1、我们的目标足以支撑战略的实现？2、该目标如何让全员支撑实现？3/3

2、731、郑煤机战略目标仅仅产值的增长？2、支撑战略实现的的指标体系吨位、订单量、双文明考核？SWOT分析、平衡记分卡1、“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺2、国内领先、国际一流什么方面领先和一流？或者说所有方面都领先，技术、质量、成本、交货？保持企业竞争力的指标：QCDQCD7指标我们关注到其中的哪些？4/37=？1.1 企业战略管理47大竞争性指标与质量、成本和交货的关系质量Q成本C交货D一次通过率准时交货率生产效率库存周转率总体设备效率(OEE)人均产值空间利用率备注：主要影响因素次要影响因素5/3751.2 丰田战略管理最佳案例Toyota 使命成为世界第一汽车制造商愿景战略目标定义严

3、格和定常的、由上到下的沟通：驱动公司战略的执行；回顾和反馈是对目标的检验，并对问题进行逆向报告备案行动矩阵价值流改善项目回顾、监控和反馈环通过多重层叠式的展开，丰田明确了努力的方向6/376公司战略规划1、提高质量2、降低成本3、缩短生产周期降低成本工厂B部门主管产品A-10%标准人工时-8%部件A14的标准加工时间-7%设备停机时间间接费用标准人工时设备停机时间间接费用标准人工时-25%-12%-10%-15%-14%-9%部件A16的标准加工时间生产线总体利用率能源成本部件X的标准加工时间部件Y的标准加工时间全自动装配线 OEE-9%+25%-14%-7%-14%+15%设备停机时间间接费

4、用-17%-11%运输成本标准装配时间总装线总体利用率-14%-18%+14%间接人工成本-12%目标按SMART原则制定并按层级展开方针管理的输出如下：1、生产成本 产品B -14%产品C -15%产品A -8%2、物料成本 产品B -11%产品C -12%总装线机加工分装线部门A部门B部门C工厂经理的目标部门经理的目标主管的目标7/371.2 丰田战略管理战略目标设定与展开7我们正做的1.3 讨论迈向战略精益示范线：1、以客户为中心，对QCD的改善2、团队协作5S ：全员参与改善，提高员工素养TPM.作为领导应该做的：1、以QCD为主优化指标体系，让全系统聚焦，各部门协作2、确定当前各指标

5、所处的水平3、实施精益生产，持续改进4、践行精益领导力8/3782 精益领导力的原理1. 目视管理 绩效展示板 (Metric Board) 可视化控制 (Visual Control)2. 每日责任 站立会议 (Stand-up Meeting) 每日改善 (Daily Improvement)3. 纪律仪表显示系统飞行前后的计划和总结 现场巡查(Gemba Walks）飞行员检查清单飞行员例行检查9/374. 领导标准作业 标准作业 (Standard Work) 对于前三个原则的持续实施relentlessly cascadi9进度 概念战略规划与管理每天更新的趋势图寻找根本原因领导的参

6、 与和支持客户的反馈Success factors目视化管理10/372.1 目视化管理1011/372.1 目视化管理每个人都可以看到异常立即停止立即纠正1112/372.1 目视化管理1、现场人工监控2、对异常快速反应1213/372.1 目视化管理战略管理战略管理：目视化管理：引导活动触发活动1314/372.1 目视化管理战略管理1415/372.1 目视化管理战略管理1516/3711企业分析: 工厂目标生产线 A3制造单元指标12超前/落后于节奏3问题解决系统5指导记录和签字4目标和实际绩效2.1 目视化管理绩效展示板绩效展示板示例（以及其组成部分）1617/37工厂业务目标200

7、9年通过销量增长15%实现利润增长核心业务增长2009年核心业务增长12%，着重提高按时交货、交付期和质量表现某价值流交付期从4周到2周质量：首次通过产出率从80%到90%产量增长12%零人员伤亡员工建议增加20%B部分将区域业务指标和目标可视化某工位目标交付期从4周到2周质量：首次通过产出率从80%到90%库存天数小于1天零人员伤亡员工建议每人7个（每年）准时发货产量单位/小时现状 目标客户质量首次通过产率人员61%95%客户交付期7 Wks现状 目标2 Wks4/Hr现状6/Hr目标76%现状90%目标总可记录比率2.61.5现状目标周转率8.1%5%现状 目标财务库存供给天53 天20

8、天现状目标将工厂目标分解到活动指标“我作为操作员有何目标，它如何与企业战略联系？”CFQP 钻形图:主要部分: 平衡计分卡 具体的数据和目标 同时改善每个指标 避免“折中或妥协”思维改善其中一个指标，但是要牺牲另一个2.1 目视化管理绩效展示板A部分从工厂目标到区域指标的层级分解17营运经理现场巡视每日现场观察每日站立会议18/37的有效性提高，以确保在产生的源头把问题快速解决掉。2.1 目视化管理绩效展示板团队实时更新实际信息（对照设定的标准）每小时的实际（对照于计划）计划未实现时，记录问题在成熟状态下，各团队自己进行问题解决和改善主管执行“信任但要确认”活动以和现场团队接口：每班执行4次提

9、供指导并支持问题解决部门经理审查并提供指导每班执行2次每日站立会议把所有层次的组织成员有效的联接起来，使流程181. 目视管理 绩效展示板 (Metric Board) 可视化控制 (Visual Control)2. 每日责任 站立会议 (Stand-up Meeting) 每日改善 (Daily Improvement)3. 纪律仪表显示系统飞行前后的计划和总结 现场巡查(Gemba Walks）飞行员检查清单飞行员例行检查19/372 精益领导力的原理4. 领导标准作业 标准作业 (Standard Work) 对于前三个原则的持续实施192.2 每日责任加强了精益管理系统对于流程的关注

10、有助于确认改善机会并予以执行阶梯式会议结构进行评估、指派资源和设定责任团队成员和团队领导团队领导和主管VSM（价值流 ）领导和主管确保只有关注流程才能够更有效地改善流程是尽可能在最短的时间里作出决策20/37每日站立式晨/夕会20生产效率计划工程技术生产线主管经理阶梯1阶梯2阶梯3注: 根据精益工厂的大小和经营范围，领导团队可在每日观察中同时考察三个阶梯内的项目21/372.2 每日责任: 每日会议的整合VP GM部门2122/37站立会议是用于检查和计划当天活动的会议,时间不超过15分钟所有团队成员和主要的支持部门的代表参加迅速、遵循会议流程、关注、增值活动每天或者每班次在现场进行最好是在每

11、天工作开始时进行会议由团体成员领导2.2 每日责任：站立会议2223/37客户服务OTD （订单交货）太低客户关注客户忠诚度不够质量COPQ（不良质量成本损失 ）太高残次品太高填补工作的时间太长CFPY 太低交付周期不良沟通包装费用太高循环时间太长成品库存太高计划安排不协调成本太高试验时间太长太长等待不运行储存太高动机运输未达到太多太少不安全其它过程之外错误部件返工毁坏不够错误类别杂乱不需要污垢太多缺陷太远未组织阶梯 2阶梯 1太晚2.2 每日责任：站立会议所述问题的类别：阶梯 32324/37作为领导者不能把这个活动委托给别人（亲历亲为）。有正式的的精益团队。但如果领导层不知道、不执行、不质

12、询和 不参与精益活动，那么精益将永远不会发生。记住你的员工正在观察你。你在做（不做）什么和你在关注什么，告诉了你的组织你真正关 心的是什么。确保我们具有充分的能力进行改变。指定备选人选，支持接班人培养计划。2.2 每日责任：个人管理2425/371. 目视管理 绩效展示板 (Metric Board) 可视化控制 (Visual Control)2. 每日责任 站立会议 (Stand-up Meeting) 每日改善 (Daily Improvement)3. 纪律 现场巡查(Gemba Walks）仪表显示系统飞行前后的计划和总结飞行员检查清单飞行员例行检查2 精益领导力的原理4. 领导标准

13、作业 标准作业 (Standard Work) 对于前三个原则的持续实施2526/372.3 现场巡视：定义现场巡视(Gemba Walk)是指价值流中所规定的日常端对端管理，领导将在该管理中进行以下工作：约见员工验证对流程的理解对改进的机会点进行培训和指导提问 (5 个为什么)评估实际过程绩效与标准工作；确认对过程的了解；辨别浪费活动Muda(浪费), Muri(超负荷)和 Mura(不均)情况；将观察结果加入到改善行动计划中；2627/37现场中观察/管理的内容:精益工具的实施和问题解决的状态生产率成本降低库存安全改进员工技术改善活动5S质量设备故障其他重要方面2.3 现场巡查: 管理现场

14、27-在地图内标明检查点和检查项目利用标准图表简化路线图2. 作为标准现场工作的一部分，核对检查清单上的项目。3. 无论是总体巡视还是局部详细巡视-推荐每天执行总体巡视根据作用和过程，在局部区域内按规定次数进行详细巡视4. 每周至少与下级共同参加一次现场巡视，作为指导过程28/372.3 现场巡查: 过程组成现场巡视过程的主要组成部分：1. 一个标准路线图28SystemPackagingPkgHoldShippingStagingScaleFoamSyscon Hold1. 标准路线的可视地图2. 检查项目的标准清单3. 获得改进想法 & 指导点InvCageSm PkgStagingSys

15、ConShipping Gemba Checks5S and adherence to policiesHolds (people, actions, and datesare assigned)Systems not yet processedSystems in PackagingSystems in SysConSystems in SysCon StagingMonitor is currentRecord # in WIP (on the picture)Sm PkgPackThe dashed arrowshows the directionof the Gembaroute. M

16、ake a linethrough eachnumber on the floordiagram toindicate yourcheck. Date andinitial whencomplete._ Date_ InitialsDomCarrierStagingCartageStagingCartsProduct HoldStartSysConStagingSTKR-UVGemba RouteStd Product RouteRejected Product RouteDiscrepancies & Opportunities for Improvement29/372.3 现场巡查: 示

17、例2930/371. 目视管理 绩效展示板 (Metric Board) 可视化控制 (Visual Control)2. 每日责任 站立会议 (Stand-up Meeting) 每日改善 (Daily Improvement)3. 纪律 现场巡查(Gemba Walks）仪表显示系统飞行前后的计划和总结飞行员检查清单飞行员例行检查2 精益领导力的原理4. 领导标准作业 标准作业 (Standard Work) 对于前三个原则的持续实施30Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)将实施什么活动

18、?4. 结果:获得结果:活动需要花费多长时间?如果结果是没有,是否被认 Activities up 是问题定为将提供什么指导/帮助?每项活动顺序是什么?31/37周起始日期角色：运营经理MondayTuesdayWednesdayThrusdayFriday7:007:307:308:008:008:308:309:009:009:309:3010:0010:3011:0011:3012:0012:3010:0010:3011:0011:3012:0012:3013:0013:0013:3014:0014:3015:0015:3016:0016:3017:0017:3018:00领导标准作业U

19、navailableUnavailableUnavailableUnavailableUnavailableFloor Time, Stand-ups, andGemba WalksFloor Time, Stand-ups, andGemba WalksFloor Time, Stand-ups, andGemba WalksFloor Time, Stand-ups, andGemba WalksFloor Time, Stand-ups, andGemba WalksOpenFollow upMentoringBusiness ActivitiesDennys Staff Meeting

20、OpenBusiness Activities andFollow upMonthly Leadership Meeting PQR Meeting (bi-weekly)Business Activities andFollow upRCCA Meeting (bi-weekly)PPI SteeringBusiness Activities andFollow upUnavailablePPI Lean ActivitiesManagement TasksBusiness ActivitiesAvailable for Other13:30Open14:0014:3015:00 Produ

21、ction Meeting15:30 Gemba Walk Shipping16:00 Business Activities16:30Open17:0017:3018:003. 顺序:18:30Open Open2. 时间安排:Business Activities and Business Activities andGemba Walk Shipping Gemba Walk ShippingFollow up Follow upBusiness Activities Business ActivitiesSIOP Meeting 2nd TuesOpenBusiness Activit

22、ies and 1. 内容:Business Activities andStaff Meeting (Monthly) / Follow up成 Open是否计划的活动都已完 Open?对于系统检查, 流程是否起到设定的Business Activities and 作用? Business Activities andGemba Walk Shipping Gemba Walk ShippingFollow up FollowBusiness Activities Business?Open Open2.4 领导标准作业：运营经理例子3132/37让我们详细观察一下它的几个主要组成部分:领

23、导标准工作基本上改变了您的日常工作方式：取消无价值的多余活动。理顺现有的增值任务。设立额外的“精益”活动来完善组织机构和系统。依据确定的内容、顺序、时间和结构来制定标准化的每日活动安排。领导标准工作要求对下一级员工的标准作业进行检查和指导。作为领导标准工作系统的一部分，当领导标准工作没有被执行时，阐明问题，从而进行持续改善。2.4 领导标准作业：主要内容3233/37工作内容备注说明工作内容备注说明工作内容工作内容备注说明8:008:15工作准备换工作服、开机工作准备换工作服、开机、班前会准备工作准备换工作服、班前会准备工作准备换工作服8:158:30选择性参加班前会组织并主持班前会1、总结各

24、绩效组的生产进度及遇到的问题2、生产计划或人员的临时性调整3、激励员工4、提醒注意安全参加班前会1、汇报本绩效组的生产进度及问题2、配合组长临时性的工作调整及人员安排参加班前会8:308:45现场查看1、检查各绩效组5S2、危险源GISS小组班前会1、本组人员及工作安排2、本组员工状态及激励3、提醒注意安全参加GISS小组班前会8:459:00更新生产计划汇总各小组的生产进度并更新本组计划9:009:15查看并与OM沟通生产进度更新班组级展板9:159:30更新车间级展板班组长日会准备汇总本组遇到的问题及需要主管支持的事项9:309:459:4510:0010:0010:15休息时间休息时间1

25、0:0010:10休息时间休息时间10:0010:10休息时间休息时间10:0010:1010:1510:3010:3010:4510:4511:0011:1511:0011:1511:3011:3011:4511:4512:0012:0012:1512:1512:3012:4512:4513:00 自由时间1、邮件处理2、其他事项13:0013:1513:1513:3013:3013:4513:4514:0014:0014:1514:1514:3014:3014:4514:4515:00休息时间休息时间15:0015:1015:0015:15休息时间次日生产安排休息时间15:0015:10根

26、据预计进度安排各班组的次日生产计划休息时间确定次日生产安排休息时间15:0015:101、估计当日生产进度2、跟组长讨论并确定次日生产安排15:3015:4516:0015:4516:0016:1516:1516:30当日总结1、当日问题总结2、准备次日班前会3、总结需要主管支持事项4、确保危险源关闭当日总结1、查看实际生产进度是否与计划一致2、向组长汇报生产进度情况3、需要组长及主管支持事项4、确保危险源关闭5S现场整理1、向小组长汇报生产进度2、向小组长提出需要支持事项3、现场整理4、关闭危险源16:3016:45 下班准备换工作服、关机等下班准备换工作服、关机、洗澡等下班准备换工作服、洗

27、澡等下班准备换工作服、洗澡等备注：每天共32个15min，午餐3个15min；标准化率=固定的工作时间/总工作时间标准化率管理时间比率34% 55%100% 100%100%10%100%0%1、周二低压质量与改进小组会2、周三牵引质量与改进小组会1、低压组长周二参加低压质量与改进小组会2、牵引组长周四参加牵引质量与改进小组会3、现场巡视及班组事务处理等自由时间自由时间生产时间生产时间上交工时单次日生产准备1、低压小组长周二参加低压质量与改进小组会2、牵引小组长周三参加牵引质量与改进小组会自由时间自由时间上交已完成的工时单，及时Confirm1、为次日生产准备所需资料，如图纸、工时单等 生产时

28、间2、向材料组提交特殊材料需求(如低压铁芯等)参加绿卡讨论会：周五（每班组每月一次）15:1515:30 自由时间1、考虑改善2、参加临时会议3、邮件处理Confirm 已完成订单4、异常处理1、当日完成当日Confirm2、包括风电转子、风电定子线圈、风电定子嵌线和低压四个组的当日完成工时单。生产时间参加班组长日会1、与主管一起巡查现场2、汇报本组遇到的问题及需要主管支持事项3、与主管一起寻找解决方法4、团队建设生产时间自由时间1、现场巡视2、邮件处理3、班组事务4、异常处理5、每周五做下一周的子生产计划生产时间生产时间绿卡讨论会：每周周五(每班组每月一次/共4组)自由时间参加绿卡讨论会：周

29、五（每班组每月一次）1、现场巡视2、异常处理1、现场巡视2、异常处理参加绿卡讨论会：周五（每班组每月一次）自由时间午餐时间自由时间1、邮件处理2、其他事项12:30 午餐时间午餐时间午餐时间开始自由时间1、现场巡视2、异常处理生产主管自由时间1、邮件处理2、其他事项自由时间1、每周二、周四，参加生产会2、参加临时会议3、现场巡视4、异常处理5、每月底做下一月的总生产计划6、其他事项组织并主持班组长日会1、组织各班组长一起巡查现场2、总结各班组的问题3、讨论解决方案4、工作安排5、团队建设结束GISS小组长备注说明组员组长生产时间2.4 领导标准作业：现实例子P3 W LV 卓越班组工作任务表(

30、2010/8/1试行版)33自由时间：34/37工作内容未执行原因工作内容是否执行未执行原因工作内容未执行原因工作内容是否执行未执行原因工作内容未执行原因8:008:158:308:459:009:159:308:158:308:459:009:159:309:459:4510:0010:1510:0010:1510:3010:3010:4511:0011:1511:3011:4512:0012:1512:1512:3012:45准备低压质量与改进小组会准备牵引质量与改进小组会12:4513:0013:0013:1513:1513:3013:4514:0014:1514:3014:4515:0

31、015:1515:3015:4515:4516:0016:0016:1516:3016:3016:45 下班准备下班准备下班准备下班准备下班准备备注：1、每日检查是否按照该工作表安排各项工作，如果是，在是否执行一列填“”，反之“”，并注明原因。2、本表的工作不是强制性的，但是希望能尽可能的按照该安排执行。3、自我检查是否执行了该项工作并记录原因的目的是为了日后持续的改善此工作安排。开始Mon.是否执行Confirm 已完成订单Wed是否执行Thu工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理3、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会午餐时间Confirm 已完成订单

32、低压质量与改进小组会自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视3、异常处理4、考虑改善5、其他事项10:4511:00 1、参加临时会议2、现场巡视11:15 3、异常处理4、其他事项11:3011:4512:0013:3013:4514:00 自由时间：1、参加临时会议14:15 2、现场巡视14:30 3、异常处理4、考虑改善14:45 5、其他事项15:0015:1515:3012:30 午餐时间16:15 Confirm 已完成订单Tue工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理3、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会P3 生产会自由时间：1、邮件处理2、

33、其他事项工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理2、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视3、异常处理4、每月底做下一月的总生产计划5、其他事项午餐时间午餐时间自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视3、异常处理4、其他事项P3 生产会自由时间：1、邮件处理2、其他事项财年FY：09/10第周(Week)P3 W LV生产主管周工作及检查表工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理2、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会Fri是否执行午餐时间工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理2、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会Confirm 已完成订单自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视3