管理基本薪酬(2)ppt课件

1、Managing Basic Compensation管理根本薪酬.管研碩一 9531004M 周采貞發展薪酬战略. 發 展 薪 酬 策 略 pp.355薪酬(compensation)： 組織為了報答員工樂意在組織內執行各種 任务和任務，而提供給個人的一種報酬。.薪酬的根本目標 pp.355薪酬具有一些根本的目標和目的 組織需求提供適當和公正的報酬給員工組織需做兩種公平性的考量: 1.內部公平性(internal equity) 在同一組織內的員工會跟其他員工做比較 內部公平性的問題會導致員工之間的鬥爭、相互猜疑 、士氣低迷、激怒，甚至於假设認知不公平的基礎是 由不合理的歧視而來時，員工能够

2、會採取法律的行動.2.外部公平性(external equity) 員工會跟其他公司執行類似任务的員工做比較 這兩種類型的公平性都很重要，但必須優先考慮 內部的公平性。 外部公平性的問題會導致較高的離職率，像是員工 為了更好的任务機會而離職，或逐漸變成不滿意和 不快樂的員工，以及很難吸引新的員工等結果。.薪酬也有激勵的目的 個人會意識到他們為組織的努力和參與是備受 一定及獎勵。組織應該適當和有效地管理薪酬，因為員工薪酬是組織重要的費用之一 理想的薪酬系統相對於員工需求、期望和需求， 要能反映出組織限制、本钱、預算、收入、現金 流量的適當平衡。.薪酬的根本目的是提供足夠和適當的員工報酬系統 使他

3、們感遭到身為組織的成員是有價值以及值得 對組織效忠。重要的是薪酬提供了組織對某人價值的衡量，間接的也成為自我價值的指標。.工資以及薪資 pp.357工資(wage)： 普通指的是支付給作業員工的鐘點薪酬；工資的基礎 在於時間。以鐘點基礎获得報酬之人會在每週或兩週一次收到收 入；大部分是在組織內較低水準和/或作業水準的任务 薪資(salary)： 支付給組織內專業和管理的員工；不是以某人在組織 內花費了多少時間，而是以他對組織的整體績效來获得薪酬。以每年或每月的基礎來表示薪酬.薪酬的战略選擇 pp.358第一決策與支付的基礎有關 傳統上是以執行任务為基礎來支付薪酬；而近來 以技術和知識為主。第二

4、決策是對特定任务內不同報酬為基礎 特別是強勢工會存在的組織，給付率的差異是以 資深為主。例如：公立學校的教師 資深與報酬之間的關係可利用成熟曲線來表示成熟曲線(maturity curve) ：規定每人每年接遭到添加金額的詳細一覽表，常用於每年添加的金額是依據個人所累積服務的實際年數時。.先行設定薪酬標準 確定市場 的薪酬薪酬高於市場行情薪酬等於市場行情薪酬低於市場行情圖11.1 薪酬的战略性選擇 pp.359第三決策是決定相對於市場上行情的組織給付率.高於市場的報酬战略 最能够运用在大型公司優點吸引高品質員工、員工自動離職率降到最低、培養菁英主義文化和競爭優勢缺點成本高、調降不易低於市場的報

5、酬战略 能够發生於高失業地區的組織優點成本低缺點產生負面邊際效果(士氣及工作滿意度低) 高離職率(執行能力佳的員工）.等於市場的報酬战略 採用此战略的組織以中庸的觀點為主 組織的離職率會比运用高於市場薪酬率的公 司為高，但是會比运用低於市場薪酬率的組 織為低。 組織提供無形資產或較多重要的福利給員工 例如：任务平安、任务環境.薪酬战略的決定要素 pp.361組織給付的才干 擁有強健的現金流量和/或實質現金保管的組織最有 能够給付高於市場的工資及薪資。吸引和保管員工的才干 例如：位於高犯罪率或乏味城市、地區且福利不佳 的組織，需給付較高工資來吸引和保管員工。聯邦的影響工會的影響 工會力量強，組織

6、能够給付較高工資.給付調查和薪酬 pp.362給付調查(pay surveys)： 在特別地理區域、產業或職業團隊中，其他雇主支付給員工薪酬的調查。給付調查提供組織需求的資訊來防止外部公平性的問題。 組織常依賴顧問公司和其他外部團隊來實際策劃、 引導工資和薪資的調查，以获得專業有用的優點及降 低調查引導中的明顯錯誤與失誤的風險。.管研碩一 9531022M 陳秀敏工資和薪資結構.決定工資與薪酬結構當人力資源管理者發展薪酬战略後，組織便開始準備建立工資與薪酬結構。薪酬結構的建立必須要從任务評價 ( job evaluation ) 著手，依據任务評價與任务價值 ( job worth ) 建立薪

7、資結構。p.364 乃是一種方法，用以決定一個企業內各種 任务間的相對價值，使任务者獲得適當報酬。 任务評價主要是在消除內部薪酬的不公平。任务評價.要素比較法 ( Factor comparison method ) 以迴歸為基礎的系統 ( Regression-based system)任务評價的方法 計分系統 ( Point system ) 分類系統 ( Classification system )任务排序法 ( Job ranking ).任务排序法 ( Job ranking)最根本的任务評價方法。管理者按照任务對組織的相對重要性，從最重要陈列到最不重要，依其重要性授予薪水多寡的一

8、種任务評價方法。大多运用在相對較小且任务數目較少的組織。缺點：很難在很多任务數目間區分出其差異做排序。只知順序，不清楚其間的價值差異。.摘自常昭鳴(2004)等。E時代人力資源管理基礎工程任务排序法 ( Job ranking).分類系統 ( Classification system) 將任务組合分類成數個等級。 按照對組織重要性(任务困難度、複雜度或技艺)排序。決定任务分類的數目，通常為810級。 決定級數後，評估者寫下每個任务分級的定義與描画。 將任务歸入事先已規劃好的類別或職等中。.任务分類法實例美國聯邦助府所採取的分類標準範例-根據任务困難度所負責任任用資格所受監督等四個計酬要素，將

9、薪資分成18個職等(GS1-GS18)優點：簡單且快速建立、容易了解、提供了特定標準、容易與員工溝通。缺點：必需把不一定適配在一同的任务組合在一同，難以歸類。取自張緯良(2003)。人力資源管理(p321).計分系統 ( Point system)簡介：按照組成任务的各種要素，例如：技術、努力、責任和任务環境等，逐項評定點數。做法：运用任务說明書搜集相關任务資料選定計酬要素 (指組織願意提供薪資的來源)，如特定任务所需技艺數目、需求體力努力的數量、責任、專業等。決定計酬要素的相對權數給予各計酬要素及其各種程度等級點數加總評分.計分系統 ( Point system)計分指南：运用在執行任务評價

10、的計分系統，謹慎定義從1到5的計分程度。如教育程度：最高學歷為高中畢業文憑25分。高中畢業文憑+一年的任务經驗50分。高中畢業文憑+二年的任务經驗75分高中畢業文憑+三年的任务經驗100分大學畢業文憑125分.舉例1：管理任务的等級點數是500 教育程度40% 、相關經驗30%、預測才干和複雜性15%、做決策的責任和專業10% 500* 40% + 500* 30% + 500 * 15% + 500 * 10% =475假设每一點100則450*100=45000計分系統 ( Point system).要素比較法 ( Factor comparison method)簡介：將各職位依據各個

11、計酬要素逐一比較其價值做法：(1)获得任务相關資訊(透過任务分析)(2)選擇所欲評估的任务(標竿任务)。(3)選擇計酬要素，並予以清楚的定義。(4)根據計酬要素來陈列這些任务。(5)根據計酬要素來分配每一個任务的薪資給付率(pay rates) (6)根據分配在各計酬要素之薪資多寡，來陈列這些任务。(7)比較兩種排序方法(亦即(4)與(6)之排序法)能否有不 一致之處。(8)建構任务比較量表(job-comparison scale)。(9)运用任务比較量表。 .要素比較法實例說明(1)获得任务相關資訊(透過任务分析)(2)選擇所欲評估的任务(即標竿任务)電子技術員會計師資料輸入員事務員清潔工

12、以下是任务評價委員會所選出的五個所欲評估的任务本處實例改編自羅業勤(1992)。薪資管理。留意：採用要素比較法在選擇任务時，通常只會選擇假设干標竿任务(benchmark job) (通常是10-20個來進行評估。選擇的標準如：-是組織內員工耳熟能詳的任务。-這些任务的薪資給付較沒有爭議。-這項任务有一定的人數在做。.要素比較法實例說明(3)選擇計酬要素，並予以清楚的定義。如：計酬因素定義智力(mental requirements)包括先天的的特質，後天的正式教育或相當程度的養成訓練，能解決作業上的各項問題，或完成督導團體的工作。技術(skills)專指操作力，通常包括手藝之純熟度與協調性，

13、還有個人工作經驗之深淺，調適時間的長短體能(physical requirements)各種工作狀況例如舉重、站立、走動、爬高等等體能負荷的要求程度。職責(responsibi-lities)職務執行人對於文件資料、器材設備、原料物、工業安全、訓練或督導所應承擔的責任。工作環境(working conditions)包括工作環境、以及職業安全。例如冷熱、潮濕、噪音、臭氣、通風、照明、髒亂、火焰以及其他衛生條件，或是高壓、高處等工作危險俱屬之。.要素比較法實例說明(4)根據計酬要素來陈列這些任务排序最高者以得分最高表示，最低者以得分最低表示.要素比較法實例說明(5)根據計酬要素來分配薪資給付率(

14、pay rates)。.要素比較法實例說明(6)根據分配在各計酬要素之薪資多寡，來陈列這些任务。.要素比較法實例說明(7)比較兩種排序方法(亦即(4)與(6)之排序法)能否有不一致之處。.要素比較法實例說明(8)建構任务比較量表(job-comparison scale這是根據(5)-標竿任务之日薪在各計酬要素上的配薪結果所建構出的量表.要素比較法實例說明(9)运用任务比較量表。例如：假設有一個任务總務專員，這個任务：在技術方面相當於事務員的層次 ($110)在智力方面相當於資料輸入員的層次 ($281)在體能方面相當於清潔工的層次 ($197)在職責方面相當於事務員的層次($79)在任务環境

15、方面相當於電子技術員的層次(42$)故加總起來，總務專員的日薪 = $709。.以迴歸為基礎的系統 ( Regression-based system)运用多元迴歸統計技術發展出不同任务範圍與薪酬間關係的一個方程式。例如，職位分析問卷 ( PAQ )。最後的方程式只會告訴我們某特定特徵的任务傾向於給付某特定薪資。此方法的目的是了解現有的薪酬給付系統，而非發展出理想薪酬給付系統。( 因為是運用現有資料下去跑出統計方程式)可由此方程式快速了解目前什麼任务需支付多少薪資。此方法亦可解決內部公平性問題。( 因為假設樣本中的任务是具有公平報償；由方程式指出薪資金額).建立任务分類任务評價完成後，發展工資

16、和薪資結構的下一步驟是建立任务分類。任务分類代表有關特定任务績效的責任與才干的等級。例如：不同的機械工擁有不同的才干等級。 .建立報酬結構發展工資和薪資結構的最後傳統步驟是建立報酬結構，以提供公司做為公作給薪標準，消除內部不公平。報酬結構實際需求做兩件事情。1.它必需對每一個任务提供等級、任务分類；確認每個任务分類的給付報酬是有所差別。2.在特定任务分類內，建立不同任务的計酬等級也是很重要的。 .對知識和技艺的報酬 非薪資的報酬知識報酬 ( pay for know-edge )員工從學習特別素材與知識中獲得報償。 例如：學習新程式語言的工程師或知晓新製造系統的管理者。(本身已有知識，而非學習

17、新知)以技艺為基礎的報酬 (skill-based pay)員工從獲得新技艺中獲得報償，適合計時員工。例如：秘書學習运用新電腦處理文字計畫、任务輪調，添加技艺的多樣性。. 工資和薪資管理 薪資的法律爭議 薪酬政策之評估管研碩一 9531044M 黃亭榕. 工資和薪資管理(Wage and Salary Administration) 工資和薪資管理/薪酬管理：管理工資和薪資結 構的前進進行的過 程。 .管理薪酬(Managing Compensation) 一切管理者應該對薪酬和福利費用的本钱敏感， 必須警覺有關它們的適當管理。 薪酬和福利正在進行的管理是有效工資和薪資管 理的決定性部分。 組

18、織需求維持管理薪酬和福利系統進行的評估。 組織需求定期地評估任务，來確保它連結每個工 作適當的價值、任务分類是正當的，和組織的報 酬系統可以實現它的目的。 .決定個人工資(Determining Individual Wages) 組織必須對個人工資的決定發展立足點。 組織獎賞人們的薪酬差異是基於有關任务的資 格會是完全地合適的和真正地令人滿意。 報酬差異的基礎應該按照真正任务相關的因 素，像績效或資格，反對沒有與任务相關的 要素。.報酬严密(pay secrecy)報酬严密：代表組織內，某人的薪酬範圍是 的。 大多數企業實行報酬严密，甚至有時正式地制止 管理者不能與其他人討論報酬。 一些組織採用每個人知道其他人賺了多少的開 放式薪資系統，其战略背後的邏輯是想提升公 平性和激勵性。.報酬壓榨(pay compression) 報酬壓榨：實質上以不同水準的經驗和/或績效 才干的某些人被報償的工資或薪資相 對地彼此接近的狀況。 (1)當市場薪資率添加的速度比組織內部有才干增 加報償給在發薪名單上已存有的某些人的速度更 快時，報酬壓榨最有能够發生。 (2)假设內部的預算限制和其他考慮限制了組織來調整 現有員工薪酬的才干時，報酬壓榨就會發生。.薪資的法律爭議(Legal Issues in Compensation)勞