管理者的塑造ppt课件

1、时间总是在积淀中渐渐安静管理者的塑造.87654321职业生长的迷局-彼得原理.2022/7/203LOGO主要内容管理者的心态管人和理事管理者的素质.2022/7/204管理者的心态.2022/7/205 作为一名管理者，整天忙繁忙碌，既要处置企业内部的各种矛盾，又要协调繁杂的外部关系，多数时间处于浮躁形状。在浮躁的心态下，不能够进展管理悟性的修炼。管理悟性修炼的第一步是心态归零。 管理者的心态.2022/7/206 作为一名管理者，整天忙繁忙碌，既要处置企业内部的各种矛盾，又要协调繁杂的外部关系，多数时间处于浮躁形状。在浮躁的心态下，不能够进展管理悟性的修炼。管理悟性修炼的第一步是心态归零

2、。 管理者的心态.2022/7/207 心思暗示，自我提示。 户外运动，换位体验。 管理者的心态.2022/7/208 管理自我：反思的心态管理组织：分析的心态管理情境：练达的心态管理关系：协作的心态管理变革：行动的心态管理者的心态.2022/7/209发生的事情，只需在经过沉思后才可以变成阅历组织不需求“镜中人，也不需求“橱窗人。只需反思，才干看到事物的内部，从而才可以从不同的角度去察看类似的事情，将产品看效果劳，或者将顾客看成同伴。要想使事情改动，先要本人改动。好多人都情愿去要求他人，其实要求他人不如改动本人，由于只需他改动了，他周围的世界就发生了改动，他就会抓住非常多的时机。管理自我：反

3、思的心态.2022/7/2010在复杂的情况下做出决议，意味着要超越浅薄的分析和对简单技术的依赖，比如只是运用数字运算。管理者要深化思索，培育深化的分析心态。要思索决策所需求用到的软性信息，如深藏在选择背后的价值倾向。分析所忽略的信息、发现了所用技术的局限。最重要的是，他们发现了本人思想中的偏见。管理组织：分析的心态.2022/7/2011今天很多管理者面临的问题是，就像商学院教他们的一样，不是短少分析而是过度分析 至少存在太多的常规性分析。这被一个在金融界很流行的隐喻所证明，一个网球运发动过分关注分数器的时候却错过对手击过来的球和营销人员亲密研讨人群时却丢掉了销量如出一辙。分析心态的窍门在于

4、关注分数和人群的同时牢牢盯住本人的球。管理组织：分析的心态.2022/7/2012这个世界由各种各样的不同的世界所组成管理者必需很现实。 他们必需顺应组织所能够遇到的多种多样的情景。比如客户或者市场是多么的不同：特定的人在特定的地方用本人特定的方式购买或者运用产品差别很大。练达的心态还意味着立足于本人的力量，扎根于本人的背景和文化，借此翻开他人的世界，从而更加深化地认识本人的世界。不要怕下属超越本人 管理情境：练达的心态.2022/7/2013这个世界由各种各样的不同的世界所组成管理者必需很现实。 他们必需顺应组织所能够遇到的多种多样的情景。比如客户或者市场是多么的不同：特定的人在特定的地方用

5、本人特定的方式购买或者运用产品差别很大。练达的心态还意味着立足于本人的力量，扎根于本人的背景和文化，借此翻开他人的世界，从而更加深化地认识本人的世界。管理情境：练达的心态.2022/7/2014不要怕下属超越本人 帕金森定律 一定要坚持一个衡量人才的规范：就是这个人才一定在某些方面要超越他，至少有一点要超越他，就是在专项技艺上要超越他。每一个人在本人的岗位上，专项才干一定要超越他的指点人，否那么便没有存在的必要管理情境：练达的心态.2022/7/2015管理就是要与人一同任务，不仅仅是上级和下属的关系。员工是企业最重要的资产要有效力员工的心态管理关系：协作的心态.2022/7/2016什么叫做

6、资产？ 什么员工是企业最重要的资产呢？ 指点者的梦想是经过员工的努力才会得以实现。 胜利靠他人，成就靠团队，假设他非常想要很大的成就的话，一定靠团队才会得以表达。 员工是企业最重要的资产.2022/7/2017组织的扁平化 如今企业越来越趋向倒金字塔的设置方式 一个企业成立的最重要的目的叫做要发明顾客 一个顾客在他的企业里会消费多少，可是一个员工在他这里任务一辈子，他在这一辈子任务当中，会帮他带来多少顾客，所以他是他最重要的顾客。假设他不肯好好地效力他的员工，员工也不会好好地去效力他的顾客。 要有效力员工的心态.2022/7/2018成为一个有公益性的人所谓公益性的人，就是他人能在他的身上学到

7、更多的才干和习惯。在任务当中要想成为一个有公益性的人，就要培育员工的才干，建立员工很好的习惯。小企业靠老板，中型企业靠管理，大型企业靠文化，经过文化的熏陶，让企业员工的每个人都坚持好的习惯，构成自律的企业气氛，会降低管理的难度。 。 管理变革：行动的心态.2022/7/2019一个有效率的管理者做的一切事情都是在真实的任务和笼统的反思之间不断切换。没有反思的行动是轻率的，没有行动的反思是被动的。每一个管理者都应该找到一个能将二者结合的方式 使行动和反思不脱节。但是行动和反思什么呢？一个显而易见的答案是：协作。在商业领域或组织环境下，必需求和他人协作才干完成任务。管理者很难单独行动。另一个答案那

8、么是无论哪方面看，行动、反思和协作，都应该基于对现实的充分了解，我们称之为练达的心态。 最后，行动、反思和协作必需遵照特定的实际或逻辑，这时我们也需求分析的心态。 管理者的心态.管理者的素质.管理者的素质处事冷静，但不优柔寡断出色管理者都具有处事冷静的特点，他们擅长思索事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易激动行事。优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在缜密思索后果断作出决议或明晰地阐明本人的观念。具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处置，同时又有利于构成良好的人际关系。.管理者的素质做事仔细，但不事事求“完美出色管理者深知经商和科研不一样。科研偏重追求的是

9、严谨、精益求精；经商偏重追求的是效益、投入产出比。出色管理者做事非常仔细仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需求追求“完美尽善尽美，什么事情“差不多就行到达根本规范。具有这种特征的管理者往往能把事情“做对，并且能比普通人更容易发明出价值称心原那么.管理者的素质关注细节，但不拘泥于小节出色管理者擅长关注事情的细节，擅长留意察看身边的人和事。他们擅长抓住问题的关键，擅长将问题“扼杀在萌芽形状。出色管理者虽然擅长关注细节，但他们不会过分拘泥于小节，不会在意他人的一点小过错或小过失。具有这种特征的管理者往往能大幅度减少“问题的发生，日常管理任务也会井然有序。.管理者的素质协商安排任务，绝少发号施令管理者

10、不是发号施令的“监工。一个能让下属自动“跟随的管理者，依赖的是他她的个人魅力和指点力，而不是他她手中的“权益。出色的管理者绝少对下属发号施令，他们往往采用和下属商量的方式布置和安排任务。具有这种特征的管理者往往能让下属真正“心甘情愿地完成好被安排的义务，这样的管理者也往往能营造出调和团结的团队气氛。.管理者的素质关爱下属，懂得惜才爱才出色管理者擅长尊重和关爱下属，他们往往视同事如“兄弟，懂得怎样去珍惜和维护与本人朝夕相处、共同拼搏的“战友。具有这样特征的管理者往往会让下属有一种“如家的觉得，无形中也让大家更积极、更自动、更无怨无悔地付出。.管理者的素质对人宽容，甘于忍让出色管理者襟怀广大，对人

11、宽容、甘于忍让，他们擅长将心比心，擅长思索他人的难处和利益，擅长“挖起荆棘并种下玫瑰。具有这种特征的管理者往往易于构成良好的人际关系，并往往能在需求时，得到他人最南风法那么和热炉法那么。.南风法那么:“南风法那么也称为“暖和法那么，源于法国作家拉封丹写过的一那么寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽冰冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风那么徐徐吹动，顿时风和日丽，行人由于觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这那么寓言笼统地阐明了一个道理：暖和胜于严寒。指点者在管理中运用“南风法那么，就是要尊重和关怀下属，以下属为本，多点人情味，使下属

12、真正觉得到指点者给予的暖和，从而去掉包袱，激发任务的积极性.“热炉法那么: 每个单位都有本人的“天条及规章制度，单位中的任何人冒犯了都要遭到惩罚。 “热炉法那么笼统地论述了惩罚原那么：1热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原那么。指点者要经常对下属进展规章制度教育，以警告或劝戒不要冒犯规章制度，否那么会遭到惩罚。2每当他碰到热炉，一定会被灼伤。也就是说只需冒犯单位的规章制度，就一定会遭到惩罚。3当他碰到热炉时，立刻就被灼伤即时性原那么。惩罚必需在错误行为发生后立刻进展，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便到达及时矫正错误行为的目的。4不论谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原那么.管

13、理者的素质严以律己，以行动服人出色管理者不会让本人独立于各种规章制度之外，他们往往身膂力行、为人表率，用本人的实践行动来影响和带动身边的人。具有这种特征的管理者往往“其身正，不令而行。真诚的支持和协助。.管理者的素质为人耿直，表里如一出色管理者为人耿直、表里如一。他们往往对人一视同仁、处事公平公正。没有暗箱操作；也不会当面“抹蜜饯，背后“捅刀子。具有这种特征的管理者往往使人有“平安感并能得到他人充分的信任。.管理者的素质谦虚谨慎，擅长学习出色管理者不会把本人已有的知识和技艺作为管理的资本。他们往往谦虚谨慎，乐于向本人的上司、同事和下属等学习。具有这种特征的管理者往往具有比较强的才干并且可以使本

14、人的才干得到继续的提高。.管理者的素质不满足于现状，但不脱离现实出色管理者不满足于当前的业绩，他们都有比较高远的目的和追求。他们不满足于现状，但决不会脱离现实，他们总是一步一个脚印为更高更远的目的而斗争。他们非常清楚本人的未来会是怎样，而怎样才是他们想象中的未来。.管人和理事.管理的公式管理 = “管 人+ “理 事理事 = 组织+方案+协调+控制管人 = 管好“部属+本人+上司.理 事：PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型。PDCA是英语单词Plan(方案)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字。.理 事：PDCA循环PPlan方案。包括方针和目

15、的确实定以及活动方案的制定； DDO执行。执行就是详细运作，实现方案中的内容；.理 事：PDCA循环CCheck检查。就是要总结执行方案的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； AAct行动或处置。对总结检查的结果进展处置，进入下一个PDCA循环中去处理。.理 事：PDCA循环.管人：有效沟通.40面对主管怎样与上司沟通问题1：能跟上司说“不吗？ 怎样跟上司说“不？.面对主管怎样与上司沟通问题1：能跟上司说“不吗？ 怎样跟上司说“不？.42问题1的启示 一名不对上司说“不的人不能够成为优秀的职业经理人 对上司说“不前一定要沉思熟虑，力求正确 对上司每说一次正确的“不，他提升的台阶便

16、上升一步 对上司每说一次错误的“不，他提升的台阶便退后一步 上司即使暂不采用他正确的意见也会对他欣赏有加.43 最优秀的向上沟通是想方法将本人的看法变成上司的看法 即使本人的正确意见被采用获得了胜利也要把功绩标在上司的头上，而不是放在本人头上 要了解上司，有时在他的部分范围正确的想法和作法到了上司的全局范围内，能够会变为不正确 有时因时机不成熟，上司会将他的正确看法“冷藏，他必需有耐心等待.44问题2：上司喜欢第象限还是第象限的人？ 其它才干沟通才干.45问题2的启示 第象限的人无法了解上司的意图，凭本人才干强独断专行，甚至会违抗命令，打乱上司的全局方案 第象限的人至少可以了解和贯彻上司的意图

17、，能服从命令，只是执行力度不够而已.46企业中向上沟通要点从“他帮他想到“他帮他想“管理期望管理上司对他的期望多汇报留意上司的不平安感多沟通自动让上司了解他多称誉上司也需求鼓励.47尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记不发牢骚，不要只提出问题，而不提出处理问题的方案与上司意见相左时，问明缘由，讨论但不顶嘴见上司时，应选对时机，不宜在上司急忙时进展任务之中，应不断提出进展报告，报告是建立上下级关系的根底.48挨上司骂要领任务挨骂，人之常情表现出应有的气量，不要顶嘴，也不可不在乎的样子低头不语，偶而点头争辩之前，先负疚“对不起众

18、人前挨骂也不在乎他人的想法了解上司在骂什么，矫正就是，把骂当成教导找个倾听对象倾诉一番，不要压在心中上司不讲理时，这边听那边出，心中想着高兴之事，但外表上装出反省的样子次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜.49面对同仁怎样与同级主管相处问题3： 作为部门主管对部门权限之间交叉地带的事该不该管？怎样去管？.50问题3的启示 一切的企业中，不论部门之间的权限怎样划分，都一定存在一些“灰色地带，类似于几个圆相交部份 灰色地带.51 对“灰色地带的事一定要去管，但管之前应沉思熟虑，力求正确 对“灰色地带的事管得正确，会有利于部门与主管之间的沟通 对“灰色地带的事管不正确

19、，会不利于部门与主管之间的沟通.52 同仁的联络是属于横向的沟通，因此假设能彼此配合就需求构成团队，结合两者的关系构成一体共识 企业中整体任务的完成取决于部门间的配合，而部门间的配合取决于部门主管的相互沟通才干.53部门间横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场思索问题对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些从本人作起，从如今作起.54与同事相处尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自以为有一套不讲同事的坏话不可自知自擂多沟通、多协调、多协作.55与同事相处多站在对方的角度想问题，少站在本人的角度想问题他人不肯与本人协作，是由于本人先不与他人协作.5

20、6面对部属怎样与下属沟通问题4：他是怎样与下属沟通的，沟通中应留意哪些？.57问题4的启示 成为优秀职业经理人，一定要能与下属进展有效沟通 应尊重下属并置信他们有朝一日会超越本人 应看到下属的优点，特别是本人不具备的技艺 应站在下属的立场去想问题.58倾听下属的声音，随时表扬鼓励下属关注下属的提高，适当授权给下属一个部门任务目的的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式能否正确.59有效地下达指示1给他人的自主权宁多勿少。2为使员工有时机发扬其自动性，书面指示的规定不应过细。3假设执行原来的指示，但工程进展并不顺利，那么应尽快重新作指示。.60单 独 沟 通1要求一切应邀出席会议的人提早作好充

21、分预备。2记住：富有成果的会议才是胜利的。3倾听员工的心声。许多令人不满的问题可以经过辅导或咨询得到处理。4留心员工面临的问题，由于这些问题能够会影响到他们的任务。.61与听众沟通1在规定时限内完成演讲，不要拖延。2作好预备至少是心思预备，以备视听设备万一失灵。3假设让听众提问，会使演说速度减慢，那么，他可以问听众有何问题。4把演说控制在2045分钟这是普通人可以集中留意力的时段。5能够的话，约请著名演说家参与研讨会或大会。6定期检查员工能否得到了他们所需求的培训。7讯问其他经理能否情愿在会上发言。8选择新会场时要听听他人的建议。.62如何责骂下属责骂什么事情要明确指出把事情搞清楚后再责骂不可

22、当众人之面责骂人只就事论事，不搞人身攻击不可骂粗话，不可伤人自尊心暴怒时最好不要责骂下属.以友善的态度指出问题所在。请员工协助处理问题。讨论问题产生的缘由。找出可以处理问题的方法，并记录下来。双方决议采取的详细行动。协议明确日期，再做讨论。 如何进展绩效面谈.1、以友善的态度指明问题所在要清楚明确 对事不对人 指出员工的任务问题时，要尽量明确清楚，阐明任务上与质量上的规范，并确保指出员工消费不符合规范的地方。请防止讨论员工的“态度。有关态度的批判只会令对方为本人辩护，难以有效的讨论。 .2、请员工协助处理问题态度要诚实通知员工需求改善任务表现，能够是处置任务质或量下降的最直接方法；但是假设对方

23、不想改善，这方法胜利的时机也不大。他需求员工的支持和协作，才可以使任务表现到达可接受的程度。使员工努力改善的最好方法，就是在决议如何处置任务表现问题时，请他协助处理。这可以加强员工的自自信心，由于这显示他注重他的意见。当员工知道他乐于倾听时，他就愈有能够获得他的协作和承诺。“他也知道这确实是个问题，我很想听听他对处理这问题的意见。 .3、讨论问题产生的缘由咨询员工的意见采用开放式的问题总结问题的缘由 请记住，他是要与员工讨论他的任务表现问题，而非他的态度或性格。他应该坚持轻松友善的态度，以开放式的问题用“怎样、“什么事、“什么人、“什么时侯去搜集一切关于任务表现的资料。由于这类问题没有恫吓性，

24、员工会乐于回答。当他以这个方法大约找出问题的根源时，就可以问一些详细的问题，以便清楚准确地找出缘由。.4、找出处理问题的方法，并记录首先请员工提出处理方法 必要时提供他的处理方法 当他找出问题的缘由后，当然希望决议如何处理。同样，由于员工是与问题最有关系的人，请向他们咨询意见并把意见写下；这不仅能维护员工的自尊，更可以把可行的处理方法记录下来。在找出问题的初期，处理方法之一也许只是搜集更多资料。请尽量记录他们提出的意见；假设可以，请采用员工的建议去寻求处理方法。假设员工对处理方法有发言权，他们会更努力处理问题。 .5、双方决议采取的详细行动安排详细行动方案在适当的情况下采取员工的意见 让员工承当全部或部分处理方法的责任 这是选择最正确方法的时辰。这时候，他应该明确地指出需求做的任务，阐明由谁担任、何时完成，以处理员工任务表现的问题。他可以分配员工担任特定任务，并把决议记录下来。请记着支持员工为改善任务表现所作出的努力，但他必需强调改善任务的责任在他身上。他要对员工承当责任的才干表达自信心，指出他能办妥双方协议的事项，这会加强他的自自信心，并使他们更努力去处理问题。.6、协