绩效考核的原则ppt课件

1、绩效考核的原那么防止步入考核的误区过于繁琐，简单问题复杂化考核本钱过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵敏方法过于迷信技术分析，而忽视其他非理性要素传统的思想定势带来的误区考核者本身不能以身作那么断章取义生搬硬套管中窥豹举轻假设重急功近利避重就轻南辕北辙以偏概全附庸风雅常见误区集图CaseH是某医院某部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考核，并预备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格阐明了任务的数量和质量以及协作态度等情况，表中的每个特征，都分为五等：优秀、良好、普通、及格和不及格。一切的职工都完成了本职任务。除了M和R，大部分还顺利完成了H交给的额外任务。思索到M和R是新员工，

2、他们两人的额外任务量又偏多，H给一切员工的任务都打了“优秀。X曾经对H作出的一个决议表示过不赞同见，在“协作态度一栏，X被记为“普通，由于意见分歧只是任务方式方面的问题，所以H没有在表格的评价栏上记录。Case另外，C家庭比较困难，H就有认识地提高了对他的评价，他想经过这种方式让C多拿绩效工资，把协助落到实处。此外，D的任务质量不好，达不到及格形状，但为了防止难堪，H把他的评价提高到“普通。这样，员工的评价均分布于“优秀、“良好、“普通，没有“及格和“不及格。H觉得这样做，可以使员工不至于因绩效考评而产生不满；同时，上级考评时，本人的下级任务做得好，对本人的绩效考评，成果也差不了。案例中能否存

3、在绩效考核的误区？目的设定过于简单评价目的没有量化考评主体单一缺乏对评价结果进展适当的比例控制考评中缺乏沟通的环节对考评者缺乏监视机制误区1：目的设定过于简单只对任务质量、数量和协作态度进展考核，这样过于简单。由于影响员工绩效的要素是多方面的，既包括员工个人的技艺和态度，也包括如任务场所的规划、设备与原料的供应以及义务的性质等客观要素。所以除了对任务质量和产量进展评价外，还应对原资料耗费率、能耗、出勤及团队协作等方面综合思索，逐一评价，虽然各维度的权重能够不同。对策设立不同的考核权重定性与定量考评相结合定性考评定量考评S-特优级100+10分A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级100-8

4、5分84-75分74-60分59-0分高级管理层职级层次任务业绩任务态度任务才干中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%简单排序法运用举例顺序员工等级1C最好2E较好3A一般4D较差5B最差运用配对比较法考核举例姓 名ABCDE合计A2B3C4D1E0误区2：评价目的没有量化评价目的主要分为优秀、良好、普通、及格和不及格。但“优秀的规范是什么，“良好的规范是什么，“优秀和“良好的差距应控制在怎样的范围内，应该用什么样的百分比进展表示，比如对超额完成10%20%定为“优秀。H对完本钱职任务义务的都给了“优秀，显然缺乏科学性和公平性。这样通常会导致超额完成义务的员

5、工积极性遭到打击，很能够会降低任务的努力程度。Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方赞同的Realistic现实的Time-bond有时间限制的Sspecific，详细、明确Mmeasurable，可丈量性Aachievable，可实现性Rrelevant，相关性Ttime bound，时间限定性SMART对策：目的设计必需科学绩效目的必需落实到人，每个人都有目的，并且与组织目的相关联。代表部门目的及其努力代表个人目的及其努力只需组织、部门、个人的目的及其努力方向一致，组织的目的才干实现，考核要对各级目的进展明确。组织战略和开展方向 绩效目的目的管理目的管理(MBO

6、)改动了经理人过去监视部属任务的传统方式，取而代之的是主管与下属共同协商确定详细的任务目的，事先设立绩效衡量规范，并且放手让部属努力去达成既定目的。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量规范的方式，自然会构成目的管理和自我控制。 彼得德鲁克海尔的OEC管理日事日毕，日清日高。即每天的任务每天完成，每天的任务要清理并每天有所提高。OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目的管理为根底所独创的一种消费管理方式。OOverall (全方位) EEvery one (每人)、Every day (每天)、Every thing (每件事) CControl (

7、控制)、Clear (清理)误区3：考评主体单一仅由H对下属进展评价，很容易呵斥客观性，比如C家庭比较困难，H就提高了对他的评价，他想经过这种方式让C多拿绩效工资；D的任务质量不好，但为了防止难堪，H把他的评价提到了“普通。实行单一由直接指点人考评的前提是考评人对下属从事的任务有全面的了解，而且能从下属的高绩效中获益，同时由于下属的低劣绩效而受损，因此能对下属作出准确的评价。但假设不满足这些条件，同时考评者又对某些下属有偏见，那么很容易呵斥评价不客观，并且感情用事，失去了评价的公平性。对策：360绩效评价 任务才干任务态度行为结果误区4：缺乏对评价结果进展适当的比例控制如规定原那么上评价结果为

8、“优秀的比例不超越15%，“不及格和“及格的比例在10%以内，“良好的比例为75%。对评价结果进展适当的比例控制的最大益处就是尽量防止考评者心思要素掺入所呵斥的偏向、由于许多考评者为了与员工搞好关系，经常会对一切员工都评为“优秀、“良好、“普通，所以由于没有对评价结果进展适当的比例控制，呵斥了H在评价中出现艰苦缺陷。对策：强迫正态分配法这种方法的根据是，在一个群体中，考核成果服从“两头小、中间大的正态分布。详细做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例。假设划分成优、中、劣三等，那么分别占总数的30%，40%和30%；假设分成优、良、中、及格、劣五个等级，那么每等级分别占10%，20%，

9、40%，20%与10%。然后，在对被考核者进展相互比较的根底上按比例强迫将其分入一定的等级。考核结果强迫分布 等级SABCD10%5%20%60%40%5%10%10%5%比例等级SABCD分数90-10080-8970-7960-6960考核结果为五级制 考核结果分配要求考核者将任务小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。15%20%30%20%15%15%15%20%20%30%误区5：考评中缺乏沟通的环节绩效考核是主管与下属成员之间进展相互沟通、协调的组织行为，是建立员工之间协作同伴关系的桥梁之一。全体成员在绩效考核中都扮演着重要角色。沟通主要是评价者与审核者直

10、接沟通，分析被评价者的绩效，由评价者向被评价者表达评价结果，与被评价者讨论绩效评价的合理性及改良措施。H在评价时没有与下属沟通，就决议把考核结果直接交给人力资源部。而在绩效评价之前也没有与员工沟通，假设在评价之前能发现D的任务质量不好，与D及时沟通，共同分析质量不好的缘由，就能够减少损失。对策：建立双向沟通机制自上而下的沟通，主要是管理者把组织决策传达给员工；自下而上的沟通，主要是经过问卷调查的方式下属人员把信息传给管理者。沟通不仅仅是信息传送，而是参与，培育使命，这就需求双向沟通。下属不仅要了解那些对本人有影响的结果，还希望有发表本人见解的时机。假设绩效评价中没有对评价目的、详细内容和评价根

11、据等向员任务充分阐明，而且不给员工参与的时机，很能够导致员工对评价结果不理想时产生不满，所以必需建立双向的沟通机制，主管和员工共同制定绩效目的，对完成情况进展评价，分析并提出改良的方法。考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发扬其潜能加强双向沟通 就考核等次交换意见 反响考核结果制定绩效改良方案达 成 交 流绩效沟通与辅导 考核后的面谈 考核中的面谈 考核前的面谈 目的实施中的面谈 确定绩效目的和规范 在考核过程中，考核者与被考核者不是监视与被监视的关系，而是协作关系 。警察与违规者的博弈加强双向沟通误区6：对考评者缺乏监视机制由于组织的管理者、运营者和一切者的利益能够存在不一致，这便出现了信息

12、经济学中的品德风险问题，即经济代理人如管理者在追求本身成效最大化的同时，损害委托人如组织一切者或其他代理人的行为。绩效评价者与被评价者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。对绩效评价者来说，一方面是下属职员的评价者，另一方面是更高级别指点的被评价者。假设没有制度约束，其最正确战略是对下属采取不应有特权。对策：加强对考评者的监视由于在绩效评价中很容易出现品德风险，也就是评价者委托人为了本身成效最大化，借助评价与员工代理人套感情或拉关系，给予员工超越其成果的评分，或者将本部门最突出的绩效显示出来，而将运营失误或财务亏损隐瞒起来。只需健全的监视机制才干真正做到绩效考核的公正公平。对策：不断总结继续改良绩效考

13、核最困难的是在公平与效率之间寻求最正确的平衡点。这个平衡点能够有多个，不同的制度有不同的平衡点，当然，也能够不存在平衡点。绩效考核的结果是逐渐出现的，不断改良就会出效果。所以组织在启动完一次绩效考核后，一定要总结、搜集各种反响意见。制定出符合组织现有资源和管理程度的绩效考核方案。绩效考核的原那么1.公平公正原那么 “公平是建立考核制度和实施考核任务的前提。考核公平合理，才干使考核结果符合被考核人的真实情况，从而给人事任务的各项主要环节提供确切的科学根据，得到公正的结果。 2.客观准确原那么 在绩效考核过程中，该当把任务规范、组织目的同考核内容联络起来。要留意以下四个方面：1考核规范明确。2考核

14、制度严厉。3考核方法科学。4考核态度仔细。绩效考核的原那么3.敏感性原那么 也称区分性原那么，是指考核的结果该当可以有效地对员工的任务效率高低予以区分。4.一致性原那么 不同的考核主体按照同样的考核规范和程序对同一员工进展考核时，他们的考核结果应该一样或相近，这反映了考核体系和考核程序设计的客观一致性。另一方面，同一个考核主体对一样或相近岗位上的不同员工考核，该当运用一样的评价规范。6.可行性原那么 “可行性 有两方面含义：其一是考核任务可以组织和实施，考核本钱控制在可接受的范围内；二是考核规范、考核程序以及考核主体能得到被考核者的认可。5.立体性原那么 也叫多面考核。就是运用多种方式，从多层

15、次、多角度、全方位进展考核。所谓“360度，是指考核中有“上下左右的考核主体。 实行立体考核的目的，是为了使考核尽能够地客观和全面，防止客观片面性。绩效考核的原那么8.及时反响原那么 考核结论向本人公开，反响给员工个人后，被考核者如有不赞同见，可以保管，也可要求复议；考核组织那么应在一定期限内作出回答。被考核者个人也可以向上级主管机关申诉。7.公开性原那么 考核的内容、规范和考核结果，都该当向本人公开，特别是要进展考核面谈，这是保证考核民主性的重要手段。绩效考核的原那么10.动态性原那么 在绩效考核问题上，不能只注重档案中的死资料或只进展静态的考核，而该当用开展的思绪对待考核目的、考核得分程度，要注重现实表现，尤其是注重动态的变化，要看被考核者的态度行为、到达的业绩和个人素质的变化趋势。9.多样化原那么 在条件答应的情况下，应尽能够选用二至三种不同的考核方法结合进展。不同的考核方法各有优缺陷，各自的适用性和区分性也有差别，将不同方法结合运用有助于消除单一方法能够导致的误差，提高考核结果的准确性和敏感性。四、绩效考核的原那么绩效改良 调整岗位工资等级 发放绩效工