TOC文摘整理ppt课件

1、TOC文摘整理資料出處-0227新增資料夾0TOC.pdf2TOC.pdf3TOC.pdf4TOC.pdf5TOC.pdf.參考文獻.10TOC.pdf - 限制理論於少量多樣生產線應用之探討.TOC簡介.1在TOC 的導入過程中，最重要的是要矫正普通傳統製造業的觀念及績效衡量指標。本研讨認為於少量多樣的生產線上，經由瓶頸的偵測與確定、充份利用既有瓶頸的資源、調整非瓶頸的資源來支源瓶頸的產能需求、運用战略來突破及改善現行系統的限制並提昇瓶頸的產能，以及不要落入惰性的限制而需不斷的改善及突破瓶頸與限制，以上五個步驟與战略即為限制理論(TOC)在現場改善的關鍵手法.台灣企業現狀台灣企業面臨微利時代

2、及全球化的挑戰，已必須從過往的生產導向，轉而專注在正確的企業战略及績效表現上，生產管理亦應從效率導向，轉而注重整體經營的產出上；而這也是近來以色列物理學家高德拉特(E. M. Goldratt)於1984 年所提出的限制理論(TOC：Theory Of Constraints)之中心所在由企業經營的角度來看，有效產出將取代效率，透過彈性的生產安排以強化瓶頸站的產出率將取代傳統生產排程，適度的緩衝庫存將取代過去盲目的即時生產方式，生產線的目標將以公司的財務性目標為基準，將更能替企業創造最正确利潤.TOC簡介.2Goldratt 博士認為在一切的系統中必有至少存在一個限制，其限制了系統的績效。限制

3、理論主張凡是阻礙組織達到較高績效的瓶頸，均稱為限制。限制又分為實體限制physical constraints及政策限制policy constraints實體限制方面包括資源、市場與供應商，而政策限制方面則包括制度、管理者思維Goldratt 將5個聚焦步驟落實為鼓-緩衝-繩索 (drum-buffer-rope, DBR)作為解決實體限制的方法。Drum 代表鼓聲就好像一個軍隊的小鼓，可使得行進整齊Buffer就好像兩個士兵中間的距離，可以利用它來應付突發的情形Rope 代表的是軍隊中的紀律，可以確定行進步伐好像鼓聲一樣.研討個案背景問題背景彙總A 公司所面臨的問題為線上在製半废品數量眾多

4、，作業人員因較重視作業效率及個別產出，而採取集中作業或大批量製令優先處理，而忽略出貨交期，故急件插單日益嚴重，導致作業人員的加班次數頻繁，加班時數有添加的趨勢.個案生產流程下圖為A 公司的生產流程圖，產品經由半废品(有外包及廠內生產兩種)入料，經半废品測試組裝(配合印刷好之外殼)24hr 燒機測試废品測試包裝入庫/出貨，此生產製程為與普通製造業之製程大致一样.TOC簡介.3TOC 認為任何系統皆存在著限制，否則就可追求無限的成長故TOC 的論點並非著重於全面改善，而是強調找出系統中最弱的一環，亦即找出系統的瓶頸所在，當瓶頸被改善後，則整個系統亦會隨之改善因此整個系統的產出是決定於系統瓶頸的生產

5、才干，而非各站生產才干之總合在TOC 的導入過程中，最重要的是要矫正普通傳統製造業的觀念及績效衡量指標。普通而言，傳統製造業所重視的評估項目有：作業效率效率越高表示產品之單位本钱越低設備稼動率稼動率越高表示產品之單位本钱越低各站產出產出越多表示製造才干越強，更具競爭力產品品質此項指標是不容忽視的，任何改善手法皆不得犧牲品質.問題解決摘要此份報告乃針對A 公司第一階段導入TOC 的過程及效果進行研讨，因此，只找出最關鍵的瓶頸，並針對此瓶頸的各種改善作為持續探討，其他瓶頸的發現及改善則於下一階段再行研讨瓶頸現象：瓶頸站通常會有以下現象：堆積如山的在製品。作業人員疲於奔命。瓶頸之後的站別，時而停工待

6、料，時而拼命加班.問題解決.1 -找出瓶頸(Identify)瓶頸出現：在巡視A 公司的生產線中，我們發現印刷站內堆滿各式各樣待印的外殼及废品，且不時有人向該站人員催討東西，該站作業員非常忙錄，略顯疲態，經詢問下，該作業員每日均須加班23 小時，但仍無法滿足各站需求再看下一站-組裝，該站內也堆積了許多半废品，但卻無法作業，缘由是外殼尚未印好，無法組裝。經詢問下，該站人員將於拿到外殼後加班趕工完成，否則將來不及出貨經由以上兩點，我們可確定印刷站就是A 公司生產系統之瓶頸按照步驟，持續改善：在找出瓶頸後，我們將按照TOC 的改善步驟繼續進行.問題解決.2 -充份利用瓶頸(Exploit)當找出系統

7、瓶頸後，A 公司便針對瓶頸展開一連串的改善對策。過濾次要製令，重建生產次序：為了改善印刷站製令繁雜的現象，A 公司對於組織做了一些修正，成立了前置作業組。前置作業組的功能在於過濾一切製令並安排每日生產排程，使正確的製令能依序的進入印刷站。印刷站作業人員只需按照入料的順序生產即可前置作業組的任务就好像閱兵隊伍中的鼓手(Drum)，一切行進的速度均按照鼓點的節奏進行改善生產技術，防止產品回流：針對安規產品回流至印刷站的問題，由於這是生產技術層面的問題，因此A 公司透過生技部門的協助，終於抑制了製造過程中會將側面安規圖樣損壞的問題，也解決了安規產品回流的問題，如此安規圖樣便可於外殼印刷的同時一併印製

8、完成.問題解決.2 -充份利用瓶頸(Exploit)配合其他限制，適量分批移轉：配合24hr 燒機測試治具之產能，對於大批量訂單要安排分批作業、分批移轉，以配合24hr 燒機測試之生產節奏，以免印刷站整批一次做完，卻於24hr 燒機測試站苦苦等待，浪費印刷站之產能建立資訊回饋系統，明確掌控生產進度：為了能充份了解各站之在製數量及移轉情形，A 公司特別建立了生產資訊回饋系統，尤其是印刷站及其他限制資源的資訊一切製令完工移轉皆須及時輸入電腦，以利排程人員隨時掌控生產進度訂定入料準時指標，生產排程如期開工：訂定半废品入料準時率管控指標，嚴密監控一切半废品及外購废品的入料準確率，以做為每日印刷站排程的

9、依據，並確保每日排程如期上線圖2 為完成修正後之生產流程圖.修正後的生產流程.問題解決.3 -非瓶頸資源全力配合瓶頸(Subordinate)為了使瓶頸站流過後的製令均能依序的在下一站如期作業，非瓶頸站的生產排程就必須遵照印刷站的產出順序作業；針對此點，A 公司提出了以下的战略：各站排程，專人作業：由前置作業組安排各站的生產順序，未經協調，各站人員不得擅自更改排程多能工訓練：針對瓶頸作業，培養更多可替代的人員預留人力，做為急單緩衝：非瓶頸站人力有閒置時，可從事多能工訓練或援助其他單位，假设有急單插入時，多餘的人力則可協助處理，以減少瓶頸站的負荷.問題解決.4 -提昇瓶頸產能(Elevate)A

10、 公司發現經過前面的措施後，有效產出雖添加了，出貨準時率也提高了，但印刷站人員仍需靠著加班，才干勉強應付出貨需求。在設備無法添加的情況下，A 公司採取了以下作為：培養備用人員：從其他站別訓練數個會印刷的人員，以做為相互替換之用交叉班作業：安排交叉班的方式，即一個上班時間為6:3015:40 開始上班(正常上、下班時間為08:0017:10)，另一個則為09:3018:40，如此每天便可添加3 小時的作業工時，而不用加班，至於兩作業人員交叉的時段，則可安排其中一員做其它任务午休作業：假设產能需求再大時，則可考慮中午休憩時段來作業，如此又可添加約1 小時的作業工時A 公司經過以上的改變後，印刷站不

11、再是生產的瓶頸，各訂單也都能如期出貨，有效產出也明顯的添加，在製的存貨也下降不少，人員的加班時數更是大幅減.問題解決.5 -別讓惰性使瓶頸再現(Inertia)經過一連串的改善，A 公司印刷站的瓶頸已經突破，茲將A 公司印刷站之改善對策歸納至表1。但仍需留意以下幾點：持之以恆，一切的衡量指標，仍須嚴密管控，不得因人的惰性或以為改善已經完成，而不再重視，使瓶頸再度出現當一個瓶頸被突破後，取而代之將是另一個瓶頸，是人力、設備還是其他要素?在對A 公司第一階段的研讨中，我們只針對系統關鍵瓶頸進行探討，其它瓶頸的尋找及改善，則於下一階段再行研讨.A 公司改善對策整理A 公司關鍵瓶頸印刷站之改善策略摘要

12、TOC 改善步驟改善對策1找出瓶頸 充份了解瓶頸現象，及時找出系統瓶頸2充份利用瓶頸 過濾次要製令，重建生產次序 改善生產技術，防止產品回流 配合其他限制，適量分批移轉 建立資訊回饋系統，明確掌控生產進度 訂定入料準時指標，生產排程如期開工3全力配合瓶頸 各站排程，專人作業 多能工訓練 預留人力，做為急單緩衝4提昇瓶頸產能 培養備用人員 交叉班作業 午休作業5別讓惰性使瓶頸再現 持續改善，維持成果.限制理論(TOC)應用於少量多樣生產線之考量點集合派工的首要考量有效產出少量多樣生產方式通常會利用集合派工的方法來減少換線損失，以提高產出及效率，但卻時常忽略出貨的時效性。TOC 也強調集合派工，但

13、為有條件的集合派工方式，尤其是瓶頸站。任何的改善措施，都須以準時出貨為目標；也就是說集合派工的方式必須在符合生產交期的條件下方可运用準確的換線，有效的產出：換線次數無所謂多好還是少好，應該考量的重點是每次換線能否正確，能否可使欲出貨製令皆能順利且及時的產出，尤其是瓶頸站，更不容許無謂的換線。換線頻繁會呵斥工時損失、效率下降，更重要的是有效產出能否添加明確的排程，做對的事情：多製令、同交期是少量多樣的特征，因此一份明確的生產排程是相當重要，尤其是瓶頸站的排程更是不容輕忽，因為它是決定產品能否準時出貨的關鍵。排程應指示明確，並排定生產的優先順序，嚴禁晚交期的製令提早上線。因為，要讓線上人員每天都做

14、對的事，独一的做法就是只給他對的東西作做。對於較大批量之製令，應儘量採用每日分批作業，以免排擠到其他製令的產出綜而言之，少量多樣生產線的管理者應放棄以往只注重作業效率及設備產能之觀念，須儘快找出系統的的瓶頸，並嚴密保護瓶頸、監控瓶頸，如此方能做好少量多樣的管理.參考文獻.22TOC.pdf 李榮貴(交大工管系).亨利福特/豐田TPS的營運管理概念任何營運系統的首要目標是改善flow(所謂的flow等同於前置時間)要想達成此一首要目標，就必須要一個知道何時該指導營運系統不要生產的管理機制(預防生產過多)Ford运用空間、豐田TPS运用庫存/看板系統必須揚棄追求部分效率的觀念必須要有一個能平衡fl

15、ow的聚焦改善程序Ford运用觀察、豐田TPS运用減少看板數/快速換模.參考文獻.33TOC.pdf 生產計畫與管理(林則孟)C84TOC.pdf 日程管理留意本章節!.日程安排目標準則交期達成最大化存貨最小化製程時間最短化前置時間最小化任务負荷平衡化設備运用最正确化人員閒置最小化理想很難同時達成!.批式生產排程以最大產出為目標存貨式生產排程接單式生產排程.最大產出量 - TOC限制(TOC)1986 Goldratt 提出出自目標一書管重心放在相依個體/事件鏈中最弱的一環上訂單原料客戶.TOC排程原則要平衡的是而非產能資源的运用與可用是同的非受限產能的运用能自決定，而是由系統的限制決定受限產

16、能一小時的損失就是整個系統一小時的損失非受限產能一小時的節只是一種假象受限產能決定整個系統的有效產出與存貨移轉批會也應該等於生產批生產批應是變動而非固定的生產排程應同時考慮產能與加工順序；前置時間是排程的結果，無法事先得知部分最正确的總合並等於整體最正确.DBR概念Drum-Buffer-Rope (DBR, 限制驅導式)根據TOC所發展出的排程採後推式排程方法依到期日向前推DBR根本概CCR：限制資源產能用最高之機器或任务站最能够發生瓶頸Drum：針對CCR所設定的細部排程Buffer：為確保CCR生產及出貨要求所設的緩衝時間Rope：投時間節奏.DBR排程方法DBR為根據TOC理論所發展出

17、來的一種排程技術，主要應用確認(identify)，善用(exploit)與配合(subordinate)等三個步驟，來解決內部資源限制的問題DBR的精神主要強調：針對系統限制資源設定一細部排程，稱之為Drum為確保Drum排程之可行性，也就是不因上游加任务業供料不及的影響而無法遵守Drum的生產排程，便須在Drum前設定一資源暫存區(Buffer)，並根據為匯集此資源暫存區之預定加工量所需的時間長度，推得原物料必須投料的排程時間(Rope).DBR概念圖示.限制驅導式排程方法執行步驟配合(subordinate)限制 - 決定投料節奏Step 3確認(identify)限制或瓶頸所在Step

18、 1善用(exploit)限制 - 設計瓶頸的生產節奏(Drum) 建立對CCR的最正确利用(Exploit)排程 Step 2.確認系統限制或瓶頸所在(identify)接者考慮資源的生產負荷與最大可用產能，假设有任何資源的總生產負荷大於其最大的可用產能，則此資源即為“瓶頸(Bottleneck)，其中產能缺乏最多的資源即為產能限制資源(CCR)。 先決定生產排程幅度(普通由管理者決定)及排程幅度內的訂單 依一切訂單交期日落於排程幅度，加一出貨緩衝區之時間長度內之訂單，與相關的生產資料(包括物料清單、庫存、在製品等)來計算每個資源的總負荷。.設計瓶頸的生產節奏(Drum) 1/6根據各訂單需

19、求量，透過產品結構、製造路程、在製品數量等資料，得出各訂單在限制資源上的淨需求量與所需的加工時間區塊。依訂單交期日的要求，在不考慮產能限制的情況下，安排限制資源的理想排程，命名為廢墟(Ruins)，如下圖找出理想排程根據指定的交期，將訂單交期日減去出貨緩衝區的時間長度，得出在限制資源作業上的預定完工時間。再依此做後推排程，排入的方法為由下往上排入時間軸中，當下層有空間時，盡量往下排放，否則往上找到可放置的空間後放入。.設計瓶頸的生產節奏(Drum) 2/6.設計瓶頸的生產節奏(Drum) 3/6必須藉由剷平廢墟(Level the Ruins)來解決這個問題。作法為根據廢墟中，上層超過限制資源

20、數之加任务業，依預定完工時間最晚者依次往下層排放。因廢墟並未考慮資源產能限制，所以能够出現某一時間點，安排的加任务業數超過限制資源數的不合理現象。將理想排程合理化(Drum的產生)在往下層排放的過程中，需坚持各加工區塊在排完後之完工時間，不可比在廢墟中之預定完工時間晚，否則能够呵斥交期延誤的情形。而排放的位置選擇離其預定完工時間最近且機器閒置的位置。如下圖之例。.設計瓶頸的生產節奏(Drum) 4/6.設計瓶頸的生產節奏(Drum) 5/6Drum排程中，安排之加任务業時間區塊落在排程幅度起點前：解決方法是將這些加任务業時間區塊再推往右邊且其後的一切加工區塊也需順延，使一切加任务業時間在排程幅

21、度起始點之後，如下圖所示。依前述方法所得之Drum，雖能符合限制資源產能限制，但仍有不合理之處，需再針對下述能够情況作妥善處理。Drum之合理化(CCR的最正确利用排程) Drum排程中訂單延誤的解決，其方法有重排(Reschedule)、減少整備(Setup Time)的時間、加班(Overtime)、分散負荷(Off-Load)與延期等等方法。.設計瓶頸的生產節奏(Drum) 6/6.決定投料節奏(subordinate) 按照上述CCR的最正确利用排程來規劃投料節奏，即將在CCR上的預計開始時間減去資源緩衝區的時間長度即可得，絕不可因任务站沒任务而投料，如下圖所示。留意資源緩衝區的時間長

22、度仍為一項經驗假設。.DBR範例說明 背景排3天內的日程3張訂單，flow shop, 單機資源及出貨緩衝寬放為1.5M1M2M3M4M5訂單M1M2M3M4M5到期時間10.43.35.20.81.32024.63.61.90.34.72431.92.36.32.13.628.DBR範例說明 尋找CCR訂單M1M2M3M4M5到期時間10.43.35.20.81.32024.63.61.90.34.72431.92.36.32.13.628小計6.99.213.43.29.6機器負荷機器負荷時間可用時間負荷百分比M16.9240.2875M29.2240.3833M313.4240.5583

23、CCRM43.2240.1333M59.6240.4000.DBR範例說明 理想排程訂單M1M2M3M4M5到期時間10.43.35.20.81.32024.63.61.90.34.72431.92.36.32.13.628理想排程訂單CCR開始時間CCR結束時間備註說明116.85-5.2=11.6520-(0.8+1.3)*1.5=16.85先由CCR結束時間倒算216.5-1.9=14.624-(0.3+4.7)*1.5=16.5319.3-6.3=1328-(2.2+3.6)*1.5=19.312319.31316.8511.65.DBR範例說明 推平廢墟理想排程訂單CCR開始時間CC

24、R結束時間備註說明116.85-5.2=11.6520-(0.8+1.3)*1.5=16.85先由CCR結束時間倒算216.5-1.9=14.624-(0.3+4.7)*1.5=16.5319.3-6.3=1328-(2.2+3.6)*1.5=19.312319.31316.8511.6512319.31311.15.9推平.DBR範例說明 最後結果訂單M1M2M3M4M5到期時間10.43.35.20.81.32024.63.61.90.34.72431.92.36.32.13.628CCR實際排程訂單CCR開始時間CCR結束時間15.911.1211.11331319.3Rope 投節奏訂

25、單CCR開始時間資源緩衝時間投時間15.9(0.4+3.3)*1.5=5.550.35211.1(4.6+3.6)*1.5=12.3-1.2313(1.9+2.3)*1.5=6.36.7.實務個案 情境描画某工廠生產甲、乙、丙三種產品，其一週後市場需求(或訂單量)分別為40，50，40個，售價分別為$180，$240，$180。工廠現有機器如下：機器種類bgcmw數量12221整備時間1512060300.加工流程.1甲乙丙(售價)市場需求量($180)40($240)50($180)409c(18)c(6)c(10)8加工時間7m(20)w(9)m(7)裝配6c(15)5g(15)b(6)b

26、(28)b(14)4在製品1025153w(8)m(20)裝配2m(18)c(12)1g(4)g(5)c(9)g(15)$30$35$30$65原料ABCDEF採購價格整備時間資源15b120gg60cc30mm0w.加工流程.2工廠每週任务五天，每天有八個小時(共2400分鐘)。其他相關條件：機器的缺点率為零。三種產品的交期均為一週後，即第40個小時後。移轉批量為1件。不考慮機器的整備及搬運本钱。每週固定本钱為11,000元。限制資源的產出可視為系統的產出。無不良率的情形發生。假设給您一週的時間，您將如何生產以賺最多錢(假設目前擁有10,000元現金)？.步驟1 -確認系統瓶頸資源限制之所在

27、機器種類bgcmw數量12221整備時間1512060300各機器每週的負荷及其負荷比機器負荷/週可用產能負荷比/週(%)b6x50=300(C5)28x50=1400(E5)14X40=560(F5)小計：22602400 x1=240094%g4x65=260(A1)15X40=600(A5)5x65=325(C1)15x30=450(F1)小計：16352400 x2=480034%c15x40=600(A6)18x40=720(A9)6X50=300(D9) 9x35=315(E1)12x30=360(F2)10X40=400(F9)小計：26852400 x2=480056%m20

28、x40=800(A7)18x35=630(E2)20X30=600(F3) 7x40=280(F7)小計：23102400 x2=480048%w8x65=520(B3)9x50=450(D7)小計：9702400 x1=240040%.步驟2 -設計瓶頸的生產節奏(Drum)優序作業數量作業時間開始時間結束時間1.C5256分25+15分=165分00:0002:452.E51528分15+15分=435分02:4510:003.F51014分10+15分=155分10:0012:354.C5256分 25+15分=165分12:3515:205.E53528分35+15分=995分15:2

29、031:556.F53014分30+15分=435分31:5539:10機器b的排程.步驟3 -決定投料節奏(Rope)優序作業數量作業時間開始時間結束時間1.C5256分25+15分=165分00:0002:452.E51528分15+15分=435分02:4510:003.F51014分10+15分=155分10:0012:354.C5256分 25+15分=165分12:3515:205.E53528分35+15分=995分15:2031:556.F53014分30+15分=435分31:5539:10投料時間原料數量投料時間A2502:35C2502:35E3505:20F3021:5

30、5A4030:00C4030:00.結果訂單績效市場需求量實際出貨量產品甲4040產品乙5050產品丙4040財務績效銷售收入作業費用銷貨毛利淨利現金投資報酬率(A) 40 x180= 7200(D) 50 x240=12000(F) 40 x180= 7200 合計：$26400$11000$16450(註一)$ 5450(註二)$18175(註三)54.5% (5450/10000)註一(180-65)x40=4600(240-95)x50=7250(180-65)x40=4600 小計：16450註二：16450-11000=5450註三：10000+(26400-7225-11000)

31、=18175 30 x65=1950 35x65=2275 30 x35=1050 65x30=1950 小計：7225.緩衝區管理(Buffer Management)緩衝區管理：為配合限制驅導式排程法之特性與現場管理之需求，而提出之現場管理方法僅針對系統關鍵之處作評估所謂的緩衝區，是一在製品的暫存區，利用時間緩衝(time buffer)來達到保護之目的，其內容包含了加工及設定時間、以及保護系統能够發生不穩定狀況的時間與負荷顶峰的寬放等 。可以以下之數學方式表示之：f(加工/設定時間，製程不穩定寬裕，負荷顶峰寬裕).緩衝區分類瓶頸緩衝區(CCR buffer)出貨緩衝區(shipping

32、buffer)裝配緩衝區(assembly buffer)M之前的加任务業M的加任务業M之後的加任务業M之前的加任务業配合M裝配之後的加任务業裝配緩衝區投料投料瓶頸(資源)緩衝區瓶經站出貨緩衝區出貨.緩衝區管理手法.1區域I：此區內是即將要加工之製令，假设洞出現在此區內，則此製令會有延誤之慮，故管理者必須採取合適的行動，如趕工、跟催或加班等，也因此本區稱為趕工區(Expediting Zone)。 趕工區 警示區 忽略區.緩衝區管理手法.2區域II：假设洞出現在此區，因還有一些時間緩衝，因此管理者還不用急著採取行動，只需對這些洞繼續追蹤、監視其進度即可，故本區稱為警示區(Mentioned Z

33、one)。 趕工區 警示區 忽略區.緩衝區管理手法.3區域III：當洞出現在此區時，製令離限制資源加工時間尚須一段時間，且所給的時間緩衝尚足以讓其趕上進度，因此可予以忽略，所以本區稱為忽略區(Ignored Zone)。 趕工區 警示區 忽略區.存貨式生產排程沒有交期due date限制，大或續生產型式，需防止缺貨及最小庫存供應求下的作業排程：潤導向潤優先原則限制的邊際貢獻=產品邊際貢獻/產品對限制資源的运用邊際貢獻：每一個的邊際潤限制邊際貢獻：每一個每單位時間的邊際潤.存貨式生產排程.1表1 產品A與B的相關資料產品售價材料成本邊際貢獻每產品所需限制的加工時間市場需求A9050402200B

34、10040604100表2 以邊際貢獻較高的產品優先排程所獲得之利潤產品售價材料成本產品邊際貢獻市場需求產量加工時間利潤A9050402001002004000B10040601001004006000合計10000表3 以限制的邊際貢獻較高的產品優先排程所獲得的利潤產品售價產品邊際貢獻每產品所需限制的加工時間限制邊際貢獻市場需求產量加工時間利潤A90402202002004008000B10060415100502003000合計11000.存貨式生產排程.2供過於求下的作業排程：市場導向本钱優先原則：優先生產耗用時間較短的產品品質優先原則：致於優先滿足顧客的需求，以爭取多的訂單.存貨式生產

35、排程.3表4 產品存貨與需求率產品存貨(單位)需求率(件/日)A48040B25050C24030D35035E44040表5 耗用時間計算表產品存貨單位需求率(件/日)耗用時間(日)A480 40=12B250 50=5C240 30=8D350 35=10E440 40=11.接單式生產排程.1屬於批或工式生產多功能機器工件(訂單)種多，路程多樣化且件規模差大有due date限制面產能負荷指派排程問題.接單式生產排程.2Tnow前推Due date後推式只對限制排程非限制的排程，授權現場主管自決定，但絕對可影響到限制由後往前排交期晚者先排交期一样時，則加工時間長或潤較低者先排.參考文獻.

36、45TOC.pdf -及時生產與限制理論 .本章重點豐田式生產之八個根本觀念JIT生產技術之兩大支柱及時化生產方式之達成零缺點目標之達成限制理論在製造上之應用DBR生產觀念限制理論在財務與績效之應用供應鏈之問題限制理論在供應鏈上之應用JIT生產方式與限制理論之比較.豐田式生產管理根本觀念TPS根本觀念追求訂貨生產 (produce-to-order) 之排程追求單一化生產追求消除一切浪費追求持續產品流程改進追求品質零缺點尊重員工消除不测狀況追求長時間之利益。.JIT生產系統分類 之一大JITlean production特性：所运用資源遠低於大量生產运用高度技術工人與通用設備生產品質高於大量生

37、產工人必須參與生產設備之維修與改善一發現不良品立刻停顿生產線运用技術專家於設計製程上對工人期望比較高進行小團體運作方式採用扁平式組織.JIT生產系統分類 之二大JIT缺點：個人創造力比較差工人責任大，呵斥員工壓力工人成為通才，添加學習之壓力小JIT小及時生產系統其焦點集中在降低產品庫存之排程任务上 .拉式與推式生產.JIT生產之基石平準化生產1.小批量生產2.縮短換模時間3.混線生產.一公司有终身產線在一天480分鐘內，同時生產A、B、C三種方式之產品，假设分別生產480、240、200件，試求：1.生產一件之週期時間為何？2. 假设欲達成混線生產，其最小週期時間為多少？3. 在最小週期時間內

38、應如何混線生產A、B、C產品？ 其混線生產方式為：AAAAAAAABBBBBBCCCCC 12件A 6件B 5件C此種混線生產方式也可為：AAAAAABBBBBBAAAAAACCCCC 6件A 6件B 6件A 5件C.JIT生產兩大支柱及時化在必要之時間生產必要之產品，達成零庫存，利用看板(kanban)控制。自働化(Autonomation)一有不良品立刻停顿生產線，達成零缺點。.KanbanKanban種類1.生產看板2.移動看板、取料看板Kanban系統之種類1.單卡系統2.雙卡系統Kanban數量之計算.倘假设一容器完成生產週期的時間 ( 移動、等待、取空、前往、填補 ) 是120分鐘

39、，而一標準容器儲備50個零件，試求出適合於目前所运用的效率因子是0.20、每小時运用100個零件之任务站的看板數為多少？並求出在此種看板下之在製品為多少？ .JIT觀念演進.JIT與美國生產哲學之比較因素JIT美國哲學存貨視為債務，應去除之視為資產，用來預防預測誤差、機器缺点、廠商交貨延誤等要素等候認清問題加以抑制，排除等候必要之投資，其可使後續作業在供料發生問題時仍持續，和設置結合构成不同之操作技術與機器產能，添加效率批量期望最小之製造與採購量運用公式使本钱最小設置盡量簡單以達成快速換模很少有一样之想法與快速換模之概念期望達成最高產量品質零缺點，假设未達成，生產有困難容忍一定程度之不良，加以

40、追蹤並預測供應商协作之對象，為團體之一部份供應商照顧客戶需求，客戶視供應商為工廠之延伸敵對之對手，會同時找多家供應商，彼此之間利益相衝突前置時間從行銷、採購、製造上設法縮短愈長愈好，可以準備充分設備保養固定有效率以達成缺点最小化保養非必要，已有備用機器等候工人一致性管理，與工人一同解決問題佈告管理，集中精神在衡量工人績效.JIT與MRP之比較因素JIT生產方式MRP生產方式適用批量大小小批量任何批量生產穩定度波動較小波動較大控制工具看板 ( 目視管理 )電腦物料展開方式拉式生產推式生產時點展開方式拉式逆推拉式逆推生產不良品控制方式停顿生產線依檢驗標準修正推行方式由下而上由上而下回饋情報利用燈號

41、預期延誤報告.JIT生產之利益存貨水準可以大量下降。產品在工廠內之生產時間可以大量縮短，因此，在時間基礎之競爭上，利用JIT可以作為獲取市場佔有率之極佳工具。產品品質可以提升，廢品之本钱可以下降。由於JIT生產方式員工主動發現問題，並解決問題，加上生產批量為小批量，因此，品質可以快速改進，而假设發生問題也可及早發現。在製品存貨低，因此需求較少之儲存空間。員工任务乃是小團體運作方式，有助於溝通、學習與解決問題。因為生產之焦點在發現與解決生產之問題與呵斥問題之缘由，因此，製造可以流程化且無任何問題。.TOC解決問題方法限制之解決步驟1.認系統 / 組織之限制所在 (Identify)。2.決定如何最正确利用限制 ( Ex