第8章冲突管理ppt课件

1、第八章 冲突、谈判与群体间行为1本章主要内容冲突观念的变化冲突的过程功能正常的冲突和功能失调的冲突冲突管理分配谈判和双赢谈判2第一节 冲 突3一、冲突含义康戴夫P.Condlife：“一种彼此相关或互动的方式，在这种方式中，我们发现我们本人出于某种被觉察到的对我们个人或集体目的的要挟之下。这些目的通常要设计人与人之间的需求关系。这些被觉察到的要挟能够是真实的，也能够是想象出来的。芬克K.Fink：“在任何一个社会环境或过程中两个以上的一致体被至少一种方式的敌对心思关系或敌对互动所结合的景象。4冲突含义续多伊奇以为“无论何时，出现不一致的活动，就有冲突的存在。冲突是“对不一致或者至少是对外表上不

2、一致的目的的追求，不断到一方获得利益必需以牺牲另一方的利益为代价。托纳H.Torner主张“冲突是两方之间公开与直接的互动，冲突中的每一方的行动都是指在制止对方到达目的。罗宾斯S.Robins：“一种过程，这种过程肇始于一方觉得到另一方对本人关怀的事情产生消极影响或将要产生消极影响。5二、冲突观念的变化传统观念：冲突是有害的，是管理不善的反映；冲突将影响群体的人际关系，导致群体功能失调，应予防止。人际关系观念：冲突是群体与生俱来，无法防止的；冲突存在具有合理化，应成认和接纳冲突。现代观念：冲突的二重性不仅有产生积极影响的能够性，有些冲突对群体还是必不可少的，应鼓励冲突。6关于冲突的三种观念冲突

3、的传统观念冲突的人际关系观念冲突的相互作用观念该观念以为应该防止冲突，冲突本身阐明了组织内部的机能失调。从19世纪末至20世纪40年代中期，该观念不断统治着管理学的文献。该观念以为冲突必然且不可防止地存在于一切组织之中。由于冲突是不可防止的，因此应该接纳冲突。这一观念使冲突合理化；冲突不能够被消除，有时它甚至会为组织带来益处。自40年代末至70年代中期，此观念在管理学中占统治位置。该观念以为融洽、和平、安宁、协作的组织容易对变革和革新的需求表现为静止、冷漠和愚钝。因此，它的主要奉献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低程度，这可以使组织单位坚持旺盛的生命力，擅长自我批判和不断创新。7建立性冲突和破

4、坏性冲突的区别建设性冲突破坏性冲突关心目标对事不对人促进沟通关心胜负人身攻击、互不相让阻碍沟通建立性冲突：给组织带来创意、活力和开展破坏性冲突：干扰组织目的顺利实现8科赛Coser：建立性冲突的益处协助部门和组织之间到达制衡；添加了群体凝聚力；促使结合，以求生存；引起群体的创新和变革；为员工提供了一个出气口；鼓励员工。9三、组织冲突类型个体与个体的冲突个体与群体的冲突群体间的冲突组织内冲突纵向冲突横向冲突直线职能冲突角色冲突组织间冲突10四、冲突过程一方行为对方反响处置意图情感介入提高群体绩效降低群体绩效认知冲突冲 突 源埋伏期感知期觉得期行为期事后期111、冲突的缘由冲突根源于冲突各方利益追

5、求的多样化且趋向无限，但社会或组织所能供应的资源却非常有限。沟通要素；个人要素；构造要素角色冲突；义务的相互依存性；位置的不相称；权责不清；共享资源；缺乏共同的绩效规范；指点风格。122、冲突的行为意向阶段逃避竞争和解折衷迁就妥协协作他人利益本身利益131竞争目的：满足本人，不顾他人条件：我强彼弱方法运用权威：“我是老板，他按我的做运用要挟：“他对后果负全部责任少数服从多数出发点：本人的目的最重要，他人对我的觉得是第二位的结果：本人目的的到达和对方的不满甚至憎恨142和解折中方式：双方都作出退让条件：双方力量大致相等目的：尽快达成共识3协作目的：共同找出问题和处理方案，发明双赢局面方式和方法：

6、以理服人出发点：人总是讲理的结果：双方称心154逃避方式：两方的利益都不思索方法：不要这种方案；延期出发点：冲突总不是好事；暂时不引起冲突，等待更好的时机结果：留下真空，能够影响任务16逃避的运用在洛克菲勒的轶事中，曾有一位不速之客忽然闯入他的办公室，直奔他的写字台，并以拳头猛击台面，大发雷霆：“洛克菲勒，我恨他！我有绝对的理由恨他！接着那暴客恣意谩骂他达几分钟之久。办公室一切的职员都感到无比气愤，以为洛克菲勒一定会拾起墨水瓶向他掷去，或是吩咐保安员将他赶出去。然而，出乎预料的是，洛克菲勒并没有这样做。他停下手中的活，和蔼地凝视着这一位攻击者，那人愈暴躁，他就显得越和蔼！17 那无理之徒被弄得

7、莫名其妙，他渐渐平息下来。由于一个人发怒时，遭不到还击，他是坚持不了多久的。于是，他咽了一口气。他是预备好了来此与洛克菲勒作斗的，并想好了洛克菲勒要怎样回击他，他再用想好的话去反驳。但是，洛克菲勒就是不开口，所以他也不知如何是好了。 末了，他又在洛克菲勒的桌子上敲了几下，依然得不到回响，只得索然无味地离去。洛克菲勒呢，就像根本没发生任何事一样，重新拿起笔，继续他的任务。185迁就妥协方式：牺牲本人，满足他人目的：和气比本人得到利益更重要出发点：总要有人做出牺牲，冲突总不是好事结果：本人吃哑色亏，代表本人时，问题也许不大，代表团体时，内部会有不满。19冲突处理战略的选择冲突解决策略适合场合竞 争

8、需要作出快速、决定性的行动时对组织的利益至关重要的问题，并且你知道你是正确的合 作为共同的利益谋求一致的方案由于双方的某种关系而必须共同工作和 解目标尽管很重要，但不值得花更多的精力或不愿造成可能的中断为复杂问题找到暂时的解决方案、寻找权宜之机回 避处理琐碎问题时感觉没有机会满足自身利益，彻底绝望时让人们冷静下来，重新对问题有个清醒的认识迁 就发现自己错了时为建立社会声誉为减少损失20五种战略的有效性我国的研讨发现，冲突行为意向的顺序依次是：竞争52%，折衷22.6%，逃避17.6%，迁就4.4%，协作3.5%。 策略有效果（）没有效果（）竞争回避和解妥协合作24.50011.358.579.

9、29.41.95.70213、冲突的行为阶段彻底的冲突无冲突摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击要挟和最后通牒言语攻击公开的质问和疑心轻度的意见分歧或误解224、冲突的结果功能正常的结果提高决策质量提高消费率功能失调的结果导致共同纽带的破裂，并最终使群体灭亡 23为什么会产生不同的冲突结果？缘由1：冲突的程度不同冲突强度积极的中性的绩效结果消极的冲突缺乏适度冲突太过冲突低 中 高冲突的强度与绩效结果24冲突与部门绩效部门内部特征冷漠，愚钝对变化反响慢缺乏新观念 冲突程度部门绩效程度冲突类型生命力强自我批判不断革新分裂，不协作混乱无序低高低功能失调功能失调功能正常低或无最正确高25缘由2：冲突的类

10、型功能正常的冲突居多，功能失调的冲突少。26五、冲突管理逃避战略物理隔离利用规那么和程序建立高层次目的扩展组织资源员工培训、提供咨询正视战略利用综合部门面对面谈判第三方咨询交换人员利用群体间培训1、防止和减少冲突27案例：大连三洋制冷大连三洋公司为降低本钱，许多原来进口的零部件曾经开场进展国产化；但营销人员为获得订单，向用户承诺主要零部件和原资料采用进口并满足其它苛刻的技术和检查条件，导致营销部与公司内的技术部、质量部、采购部等部门出现矛盾并且冲突日益激化。28 为化解矛盾冲突，公司指定消费管理部作为协调部门去处理冲突。在三洋制冷，与其他纵向的职能部门相比，消费管理部是一个横向部门，当各部门出

11、现冲突时，消费管理部作为总协调总调度部门，经常需求召集各相关部门进展协调，处理矛盾，使消费可以顺利地进展下去。29GE的赞扬处置小组在GE的装配工厂，劳资关系非常紧张。工人对管理层并不信任，整个工厂充斥着敌对气氛。为降低冲突的程度，工厂管理层创建了职工赞扬处置小组以处置工人的不满。赞扬小组由3名工人和2名管理人员组成，当员工有不满心情时，这个小组马上调查情况，对所赞扬的问题作出判决。302、激发功能正常的冲突当本人的意见与上司不一致时，北美企业中至少有70%的人会坚持沉默，即使他们知道本人的想法更好，也会给上司留下犯错误的时机。 美国一大型企业顾问31假设其中的一个或多个问题回答一定时，阐明需

12、求激发冲突：1、他能否被“点头称是的人们所包围？2、他的下属害怕向他成认本人的无知与疑问吗？3、决策者能否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长久目的或组织福利？4、管理者能否以为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织中的和平与协作效果？5、决策者能否过于注重不损伤他人的感情？6、管理者能否以为得众望比有才干和高绩效更重要？7、管理者能否过分注重获得决策意见的一致？8、员工能否对变革表现出异乎寻常的抵抗？9、能否缺乏新思想？10、员工的离任率能否异常低？32如何引导激发功能正常的冲突？改动组织文化，鼓励竞争委任态度开通的管理者或一名吹毛求疵者重新建构组织，引进外人运用沟通组织构造变革33联想的冲突

13、管理文化要点联想集团的联想研讨院有三条议事规那么：缺乏反对意见的艰苦决策须慎重决议；提倡建立性冲突；只需专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研讨院培育了对事不对人的气氛，它令联想新产品层出不穷。 34充分运用沟通处理冲突比尔盖茨：“假设人人都能提出建议，就阐明人人都在关怀公司，公司才会有出路。松下幸之助：“让员工把不满讲出来。盛田昭夫在一次与中下级主管共进晚餐时了解了公司人力资源管理中存在的诸多问题，并在企业内部进展了相应的改革，使企业的人力资源管理步入良性轨道。 35案例讨论：亮剑后的冲突1、分别从员工和管理者的角度讨论，如何对待员工用公司的资源做本人的私事，如上班时间用公司的电脑与网络干

14、员工的私事？2、钟跃民能否就员工上网问题与员工产生了冲突？是与否都要阐明他的理由。 36案例讨论：亮剑后的冲突3、钟跃民的上网新规定与处分员工后，大家都安静了，能否可以以为他曾经处理了冲突问题？4、假设他是钟跃民，他将如何来对待和处置员工上班时间上网做与任务无关的事情这一问题。说说他们的任务指点思想和做法。 37案例讨论：亮剑后的冲突5、钟跃民亮剑之后与员工引发冲突的主要缘由是什么？38钟跃民亮剑以后引发冲突的缘由1、钟跃民采取的管理措施忽略了员工经过网络平台交流满足其社会交往和寻求归属感的需求； 2、管理措施以罚立命，却没有事先声明管理层的根本态度及对员工的根本期望，更没有对监管措施的公开沟

15、通和宣示； 393、最重要的是，在对网络平台的管理曾经失去前瞻性和预防性的情况下，钟跃民的管理行动把本人放在了员工的对立面，将网络交流平台的良性功能，以及员工需求的社区化气氛也一网打尽。正缘于此，合理的强硬的措施并没有给钟跃民带来管理确实定性，反而引发了与员工们的冲突。 40第二节 谈 判41一、谈判概述1、含义谈判是当事人在一定的时空条件下为满足各自需求和维持各自利益而进展的协商过程。2、谈判的缘由利益冲突缺乏规那么或程序希望防止争夺423、谈判中留意的问题以积极自动的态度开场谈判；针对问题而不是个人；不要太在意最初的报价；注重运用双赢的处理方式；建构开放和信任的气氛。43什么时候谈判形势特

16、征谈判策略谈判接受我的方案交易价值对决策的参与程度 信任度时间权力平衡双方的关系高高高宽松 高重要 低低低紧迫低不重要 44二、谈判战略1、分配零和谈判distributive bargaining) 在资源给定的条件下进展，一方所获得的任何受害恰恰是另一方所付出的代价处理范围 B方愿望范围 A方愿望范围A方目的点B方目的点A方抵抗点B方抵抗点45分配谈判实例买方最高出价买方出价卖方要价卖方最低售价500,000300,000要价400,000谈判区间462、 双赢谈判integrative bargaining) 含义：达成对各方都有利的结果的谈判战略，使每个人在终了谈判时都感到获得了胜利。

17、条件：信息的公开和双方的坦诚；一方对另一方需求的敏感性；信任他人的才干；双方维持灵敏性的愿望。47分配谈判和双赢谈判的特征比较谈判特征 分配谈判 双赢谈判 买卖构造 待分的资源数量固定 待分的资源数量可变主要动机 我赢，他输 双方得益 根本利益 相互冲突 相互一致 注重关系 短期 长期48三、谈判的程序界定根本规那么 预备和方案论述和争辩终了与实施讨价讨价和处理问题49四、谈判中应留意的问题1、妨碍有效谈判的决策偏见非理性的添加投入；虚拟的固定效益观念；固定与调整；广泛搜集信息；胜利者的苦恼;过于自信。 502、正确评价个性特征在谈判中的作用3、留意文化差别对谈判风格的影响4、启用第三方来协助

18、处理差别调停人仲裁人和解人谈判顾问51谈判的文化差别：美国式谈判分析美国式谈判术是属于恫吓、要挟、警告、压力等等的强硬型谈判方式。不但超越亚洲人的了解范围，连欧洲人也无法接受。美式谈判反映了美国人的性格特点。他们性格爽朗，能直接地向对方流露真诚、热烈的情感，他们充溢了自信，随时能与他人进展滔滔不绝的长谈。他们总是非常自信进入谈判大厅，不断地发表意见。美国人的这些特点，很多都和他们获得的经济成就有亲密的关系。他们有一种独立行动的传统，并把实践物质利益上的胜利做为获胜的标志。 52谈判的文化差别：德国式谈判分析德国人与美国人的谈判方式完全不同。德国人的谈判特点是预备任务做得完美无缺。他们不太喜欢采

19、取退让的方式。与德国人打交道，最好在德国人报价之前就进展试探，并做出本人的开场陈说，这样可以阐明本人的立场。但一切这些行动，要做得快速。由于德国人曾经做了充分的思想预备，他们会非常自然、迅速地把谈判引入最终阶段。 53谈判的文化差别：中国式谈判分析中国人的谈判具有以下特点：顾全面子。“面子问题非常重要。在谈判中，中国人希望对方把他看作掌握大权的或关键性人物。假设在开谈时态度强硬，要迫使对方作出退让时，千万留意不要使中国人在退让中丢面子。具有专门知识。中国人常把许多专家带到谈判中来。技术专家、金融专家、运输专家和或其他专家。这样不可防止地会拖延谈判时间，由于每个专家都要在谈判中维护并争得本人的面

20、子。 54谈判的文化差别：日本式谈判分析 日本人一向以团结著称，其集体行动既一致，又极具效率，可是一旦碰上一对一的个人摊牌，却变得束手无策、一筹莫展。追根究底，最大的缺陷不是言语问题，而在于他们根本没有交际的观念。日本式谈判的最大缺陷是言行不一致，虽然口中答应，却并不以为它代表某种承诺。 55谈判的文化差别：阿拉伯式谈判分析来自中东地域的谈判人员，具有沙漠民族的传统风格。他们喜欢结成严密和稳定的部落。沙漠人主要特点是：好客、没时间观念，在他们眼里声誉最为重要，来访者必需首先博得他们的信任。他们特别注重谈判的开端。往往会在交际阶段破费很多时间。经过长时间地、广泛地、友好地来增进了彼此的敬意。于是

21、，似乎是在普通的社交场所，一笔生意竟然做成了。56终了语适度的冲突对个体、群体和组织都是有利的，如何把握就看能否有利于组织绩效的提高。冲突管理和谈判在管理实际中是一项运用性的技术，也是对一名优秀管理者要求较高的技艺。57本章习题1、冲突有哪些积极和消极作用？试举例阐明。2、区分功能正常的冲突与功能失调的冲突，为什么会产生这种区分？3、如何管理冲突？4、试述谈判的过程？5、如何提高谈判效率？6、管理群体间关系有哪些常用的方法？它们各有什么特点？58案例分析1：迟到的毛敏毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的任务表现不断很出色。但最近毛敏的母亲得了重病，由于觉得这是本人的家事，因此他没有向公司

22、任何人透漏这件事。但他的任务效率开场下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近还与其他部门发生了好几次矛盾。公司总经理王彦留意到了他的变化，决议找他谈一谈，最初毛敏不情愿说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在他心头的事，王彦表示很了解他，同时为他提供了一些建议和协助。说话终了后，毛敏的心情好了很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的任务也有了长足的改良。王彦和毛敏的说话对后者起到了怎样的积极效果？假设王彦没有找毛敏说话会出现什么问题？59案例分析2：入库还是出货？王明辉是某公司的业务员，他的主要职责是出货。一天，经理刚上班就交给他一个紧急义务：一个客户急

23、需一批配件，需求马上出货，而公司仓库正好有这批配件的大量存货，因此要求他在一小时内必需完成。王明辉立刻拿到出货单到仓库找到管理员，要求赶快按单出货。这时正好赶上昨天消费的配件办理入库手续，仓库管理员正忙得不亦乐乎，于是通知王明辉等一会儿再来，但过了半多小时还没有完成。王明辉一再敦促仓库管理员给本人办理手续，仓库管理员说：“帮他办不是不行，可是我不赶紧干完指点布置的义务，谁替我去挨骂？王明辉没有方法，只好回去找经理，来来去去耽搁了不少时间，结果还是没能按时出货。对于该公司存在的冲突问题，他以为应该怎样处理？60案例演练阅读案例分组讨论：钟跃民如何与员工展开谈判？首先分组讨论找出谈判的焦点、双方面临的现实问题、谈判的主要目的与详细目的接着再分组，一些组扮演钟跃民，一些组扮演员工，展开实践的谈判最后，要实现谈判的目的。61谈判的主题关于公司员工上网时间利用网络的有关问题谈判协商会议62