班组长执行力培训-课件

1、班组长执行力培训孙子兵法孙子曰： 兵者，国之大事。 死生之地，存亡之道，不可不察也。 始计篇现代培训理念A STARAttend 参与tudy 学习each 传授pply 运用eview总结STAR你知之者不如好之者；好之者不如乐之者。关于学习的探讨精通的目的全在于运用反也者，道之动也；弱也者，道之用也。观念决定态度；态度决定行动；行动决定习惯；习惯决定人格；人格决定命运；命运决定人生。关于执行力柳传志：关键是找对人杰克韦尔奇：废除官僚戴尔：员工一丝不苟张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。培训：改

2、变观念；执行：做到位。变革环境练好内功习 惯管理角色时间管理沟通技巧解决问题目标管理绩效管理领 导 力激 励教练下属有效授权团队建设角色转变领导力与目标与绩执行力观念角色转变 执行能力完成任务 领导艺术管理层执行力提升训练课程设计特点系统化： 1.个人方面：关注观念和行为两方面的改变 2.组织方面：关注完成任务和提升工作积极性 系统思考、综合设置第一部分变革环境下 管理者角色的二次转变变革环境下管理者角色的二次转变模块1：变革环境下企业的危机模块2：练好内功，增强执行力模块3：习惯决定命运模块4：管理角色的二次转变我们面临的环境放眼全球看自己痛并快乐着现代企业竞争环境的特点：速度取胜、赢家通吃

3、知识保鲜期越来越短，学历代表过去狼来了跑赢同伴11增强执行能力 提升企业绩效树立危机意识审慎观察我们的环境：不做被煮死的青蛙尽力VS拼命危机的解决,速度是关键危机危机，“危”与“机”并存变革环境下管理者角色的二次转变模块1：变革环境下企业的危机模块2：练好内功，增强执行力模块3：习惯决定命运模块4：管理角色的二次转变执行力不强是企业失败主要原因企业成功是：5%战略95%执行双方的执行能力有差距，结果就会有差距不考虑执行能力的战略不是好战略即使最出色的战略，也要考虑执行能力为什么执行不得力？高层管理者中层管理者基层管理者概念技能业务技能人员管理技能关注中层，定位准确，关注执行力找出企业目前的问题

4、，找出需要改进的方面变革环境下管理者角色的二次转变模块1：变革环境下企业的危机模块2：练好内功，增强执行力模块3：习惯决定命运模块4：管理角色的二次转变我们生存的法则KASH我们先养成习惯，然后习惯造就我们。Knowledge：知识Attitude：态度（意愿）Skills：技能Habbits：习惯你的“心态”是否在出现问题？突然有一天，你发现自己：激情没有了；话语少了；开始醉酒了；家庭矛盾增加了；性子按不住、看谁都不顺眼了；过去从不言“累”，而今 “累了！” ；身感“压力太大了”总感浑身不适、肠胃不合、小病缠身；“心态不好”-正在现代职业中肆虐流行！ 心 态心 态是指人们对待事物的心理态度意

5、识观念动机情感微软女工积极的自我意识明确的目标良好的自我状态积极心态心态的两种类型消极的自我意识模糊的目标萎糜的自我状态消极心态部门之间内部客户为什么不愿把对方作为内部客户?公司的利润是由外部客户产生的从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差这是他份内的事第二部分：提升解决问题的能力时间管理有效沟通解决问题的能力关于时间时间特性：不能存、不能转嫁；对待时间我们只能用一个字来对待；在时间面前人人平等；浪费别人的时间是图财害命；卢梭的话时间是一种最宝贵也是最容易忽略的有效资源我们为何忙乱？干扰方面：电话或突然拜访、上司、下属会议方面：无效会议太多、会前通知问题、会中控制问题

6、、会后跟踪问题；个人方面：只注重细节和小事、替下属工作、没有轻重缓急、做事无计划、无目标、无程序；不会说“不”、能力较弱、不授权、预见性差、喜欢做喜欢做的、应酬多、拖延、未养成好的习惯。关系方面：推诿扯皮、职责不清、责权不明确、人少事多、沟通不畅、配合不好、婆婆太多有效时间管理的几种常用方法制定计划便签式管理；效率手册管理；第二象限工作法；工作、生活、个人三方面均衡发展标准：80/20原则、重人性、养成运用时间好习惯、可变通、统筹安排第象限工作法危机急迫问题有期限压力的计划计划组织或自我提升建立客户关系创新不速之客某些电话与会议某些信件与报告必要而不重要的问题受欢迎的活动繁琐的工作某些信件某些

7、电话浪费时间之事有趣的活动紧急 不紧急重要 不重要80/20原则（1）20%80%80%20%80%时间、精力人/事 结果20%80/20原则（2）接听所有的电话会见所有的客户阅读所有的文件接受所有下属的建议出席所有的会议每天要做完所有的工作结果：忙碌误区：面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力消除无效会议（1）首先，分析会前准备情况： 必要性：可开可不开的会就不开； 信息方面： 收集足够的资料和信息，以便决策； 能够事先交流的，都事先交流 参加人：是否适当和必须，与会者要与会议内容 相关联； 时间和地点：是否恰当 制定计划、议程； 公布会议议程，对会议的组织和控制进行计划和 决策消除无效会议

8、（2）分析会议过程 设定会议主持人，保证会议按议程进行，不 能偏离主题； 是否准时开始，按时结束 秩序是否正常规定会议时间和各个议题的时间分配严格会议纪律，保证会议不受干扰；消除无效会议（3）会后分析： 按时结束会议，不听任某些人长篇大论； 必须对会议内容进行记录和总结，形成纪 要； 与会者或相关人员人手一份，同时对纪要 内容进行追踪；避免开神仙会、没决议的会和没有跟踪执行的会今天主要内容我们生存法则：KASH角色定位：作为下属（替身）、作为上司（领头雁）、作为同事（内部客户）重要的MOT与上司、客户的约定第二象限工作法80/20原则养成好习惯第二部分：提升解决问题的能力时间管理有效沟通解决问

9、题的能力什么是沟通？是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。沟通的两种模式：语言、非语言沟通单向沟通 VS 双向沟通为什么沟而不通？表达方面：没有足够的准备、表达不准确、专业术语 不必要的细节、武断、过度沟通、渠道混淆、 情绪化 倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈； 双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信 仰、价值观、等级、错误的身体语言 环境方面：打岔、时机不对(时间、地点)、距离、职责 不清、缺乏信任沟通中的表达方式沟通为什么重要？Avianca Flight 52航班空难事故的启示“不要管他”的代价.误会从此产生；（红风衣的故事）说话人人都会，但

10、并不是每个人都能够说好在企业内，沟通无处不在！我们开会 、会见 、拜访、座谈、面试、面谈、发E-MAIL、信函、传真、通知、文件、批评、表扬、辅导等等都是在沟通。人际沟通：要选准对象组织沟通：和当事人沟通、按指挥链沟通沟通的前提：信任企业关于沟通的两个80%沟通的三个环节表达倾听反馈高效表达的原则谁的问题找谁。谈行为，不谈个性明确表达内容，确保对方唯一理解推介利益，少谈自己FAB利益链条：金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事、健康表达内容五要完整简明扼要设身处地言之有物思路清晰没有倾听就没有沟通为什么不倾听？倾听的好处听比说更重要适应讲话者的风格眼耳并用首先理解他人，再被他人理解鼓励他人表达自己

11、准确了解对方的意图建立信任明白事情关键所在听的五个层次听而不闻假装听有选择地听关注地听设身处地地听“倾”“听”的技巧技巧一：积极地倾听技巧二：排除情绪技巧三：积极地回答技巧四：理解真义技巧五：学会发问技巧六：设身处地倾听的身体语言（93%）-SOFTENSmile（微笑）Open posture（开放的姿态）Forward lean（身体前倾）Tone（38%）（音调）Eye communications（眼神交流）Nod（点头）倾听的技巧排除情绪正因为他粗鲁，所以要用婉转的方法对待；正因为道理一说就明， 所以用不着大声！理不直的人，常用气壮来压人。当不想听的时候，回到原点：我们沟通是想解决什

12、么问题？技巧三：积极地回应冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。”同情 “哎呀，是这样吗？真太槽糕了。”关切 “真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？ 你看这样好不好”技巧四：理解真义听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。谈话者可能因为一些“背景”因素不便直说一些话。克服习惯性思维。技巧五：学会发问开放式发问封闭式发问提问练习问题的优势和风险节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话

13、不容易控制优势风险封闭式开放式 沟通中信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。反 馈沟通JOHARI视窗公 开盲 点隐 蔽未 知给予反馈了解不了解了解不了解寻求反馈自 我他 人盲点隐蔽未知公开JOHARI视窗实践应用主管希望了解下属更多的情况；收到邮件请回复；传真后的跟踪；分派任务后的回复；主动给予反馈；双方积极主动（企业内部沟通）对客户问题的积极反馈双赢思维一利人利己（赢赢）二损人利己（赢输）三损己利人（输赢） 四两败俱伤（输输)五独善其身（独赢）六好聚好散（无交易）与下属沟通如何推销建议处理认同处理不关心处理怀疑处理反对水平沟通为什么难？过高估计自己部门的价值不能设身处地对待其他部门

14、失去权力强制性职权划分问题人性的弱点一、时间管理二、沟通三、解决问题的能力第二部分：提升解决问题的能力第二部分：提升解决问题的能力时间管理有效沟通解决问题的能力为什么问题没有得到有效解决？列出5个对公司最有影响的问题；原因可能是：问题没有被人发现（或发现了也没有人提出来）老国企问题；问题没有被相关的（合适的）人提出来；问题被回避（或忽略掉）了；人们似乎太忙了；人们不知道如何解决（谁当系铃人？）；解决问题的方法第一步：确定问题第二步：找到解决问题的各种途径第三步：排除障碍后执行第一步：确定问题常见错误：有很多问题需要解决：80/20原则；不知道什么原因：继续界定问题。原因是什么？结果是什么？（袋

15、鼠是如何跑出来的？） （纯手工的制作产量低、价格偏高、没有竞争力、情绪低落）界定问题带来的结果界定问题时会有很多潜在的障碍（时间管理问题）；第一步：界定问题最初的问题可能不是根本上最需要解决的问题；不要重新去发明汽车轮子；不要始终假设，不要将解决问题当作练习；别想煮沸整个海洋；发现关键驱动因素（帝国大厦的清洁） ；先摘好摘的果子；一次只做一件事；第一步：界定问题增加销售改善销售策略改变销售策略降低整车成本销售队伍结构销售队伍技术基础经销商整合采购供应商提升汽车质量购买者广告策略经销商的服务改善生产作业流程促销策略找到逻辑关系第二步：找到解决问题的各种途径原则一：每个人都要有想法，争取做到“相互

16、独立，完全穷尽”；魏徵：兼听则明，偏信则暗诸葛亮的集贤堂第二步：找到解决问题的各种途径原则二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议或批评（解决问题的方法不是惟一的）鼓励异想天开激励下属在心理满足方面的需求第二步：找到解决问题的各种途径原则三：整合出最佳方案，领导者要学会决策；做决策要以原则为中心第二步：找到解决问题的各种途径原则四：随时准备扼杀自己的“婴儿”。真理有时掌握在少数人手里。申沃公司的副总裁干频：开会的时候可以面红耳赤，出去后一定是一个声音。第三步：排除障碍后执行考虑负面作用，很多障碍都是以前处理不到位造成的；让你自己成为榜样；学会授权不要让人们做那些他不知道如何做的事情；对良好的表

17、现要及时给予激励；一个目标一个目标地实施，按时间表进行；提供培训和相关的咨询服务。第三部分：目标与绩效管理目标管理绩效管理目标为什么重要？目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标告诉我们前进的方向；目标能够发掘潜能；目标使我们看到希望。为什么要进行目标管理？关注结果： 1、知道自己希望得到什么； 2、抓住重点，依照2/8原则做20%的事 3、统一目标，找准焦点，集中力量，劲往一处使；下属方面： 1、考核的依据明确，从而激发下属的承诺和工作主 动性 2、在各自的层面上工作 3、下属的能力提升和职业发展快（培训计划） 传统的目标设定过程分解高层设定走样高层需要改进

18、绩效不必担心质量，只管快干员工希望看到我部门利润增长事业部主管增加利润，部门主管不管用什么方法 ？什么是目标管理？ MBO是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检察完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。目标管理的步骤制定组织的整体目标和战略（SWOT）分配主要目标部门主管与上级共同设定本部门的具体目标部门所有成员参与设定自己的具体目标主管与下级商定实现目标的计划实施行动计划定期检查进展情况，并及时进行反馈完成任务进行奖励4-6项目标工作职责目标与职责的关系职责和目

19、标的区别职责应该做什么岗位的功能相对固定笼统必须做的目标今年做到什么程度设定的标杆今年具体的，可考核的可选择的内容作用时间清晰度方式国内企业管理人员职责与目标区别部门职责管理人员职责管理人员职责部门2部门3部门1一种：授权型一种情况目标管理的基本思想企业应该有大目标；下级目标必须从上级目标分解来下级目标总和应当等于上层目标分解过程中不能走样不认同目标管理的理由目标永远设置不完整只关注目标会忽略其他一些方面的东西纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价目标管理的苦恼目标管理的苦恼目标模糊，完成起来有困难 定量好定，定性真难，不好衡量部门目标得不到下属们的共识 我想完成5000万，他们？下属自己无

20、目标，等待任务，不主动 领导不说，我不干要随时检查工作的进展情况，很累 订计划、订标准、追踪、评估真烦目标管理的苦恼工作业绩无法准确评估 行为和态度，要不要考核目标变来变去 又变了，完不成任务怪谁？鞭打快牛 我已经很好了，再这样受不了了目标管理的四个特征特征一：符合SMART原则特征二：共同参与制定特征三：及时的反馈与辅导特征四：关注结果特征一：符合SMART原则Specific 特定的、具体的Measurable 可衡量的;Agreed upon(Acceptable,Attainable) 下属同意的;Realistic(Result oriented) 可实现的;Timetable 时间

21、表例:到四月十五号(T)增加(A)A型 轿车的双班产量(S)到每天320台(M).可衡量定量的可衡量定性的也可衡量可衡量的关键，在于双方事先约定的标准，同时也是事后评估的标准不可衡量的目标没实际意义情形一：定量的好定，定性的不好定情形二：制定的许多目标不可衡量双方准备目标对话书面记录特征二：共同参与制定以下属为主导充分的目标对话上司与下属角色平等双方认同并予以确认避免三种假情形情形一：下达式情形二：上报式情形三：征求意见式共同参与制定的好处了解相互期望使下属充分理解目标下属认同发挥下属的热情和能力 双方知道做什么，怎么做，同时了解可能出现的问题及避免的方法。 员工 目标对话 经理 部长 处长

22、主管目标对话一般进行两次了解目标对话的六个要点充分了解双方的期望分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高低的问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道目标对话为什么会被认为是讨价还价？双方期望不同；目标低对完成任务的人有好处；目标高对要求完成任务的人有好处；做出的业绩，由于目标不同，对执行目标任务的人有不同的绩效评价；其他原因：激励机制问题、执行者本身的问题。特征三：及时的反馈和辅导没有反馈和辅导就没有目标管理反馈与辅导使下属成为工作主角情形一：批评、干涉情形二：你不行，我来特征四：关注结果优先顺序是按重要性排列的关注结果而非过程不要轻易下指令当好教练和顾

23、问情形一：经常下指示情形二：关注过程情形三：关注下属的工作态度设定关键评估指标KPI程序1、KPI 生成： 确定最重要、最关键的因素 事先沟通：确认理解，作出描述 共同商定：达成一致，取得同意2、KPI 筛选3、赋予权重 下属的目标要不要写到你的目标内？设定关键评估指标KPI（1）内容 1、质量：结果好坏2、数量：在一定时期内工作完成的数量3、成本：发生的费用4、期限：是否按计划按时完成5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意 考虑的因素一个或多个绩效底线是什么?你认为应该达到的最基本水平是什么?设定关键评估指标KPI（2）项 目对自己提出的问题顾客满意度百分比、用户满意度指数或顾客投诉率等等数

24、量确定销售量、处理案件、可计量的人数，如 “全部,” “2%,” 或 “事情的一半” 等等。质 量考虑因素如精确度、缺陷、差错率、返工率、重复检验的比率等等时 间 项目截止期, 完成工作所需时间: “每日,” “每月,” “3月15日之前” “每 15分钟,” 等等成 本考虑财务因素，如收入，预算，超时,生产开支、节省的钱, 加班时数等等。一次性绩效目标 是对员工被期待要取得的一种具体结果的描述。这种结果通常需要花费一定的时间和精力才能取得.举例: 在不增加销售费用的前提下，2003年底广东地区A产品的销量比去年增加30%。 （适于管理人员和专业人员/项目等工作） 重复性目标 (标准) 是指一

25、种延续的,须一次又一次地达到的准则或尺度,通常用数量来表达。又称标准. （适用从事日常需要及重复性作业的工作） 举例:每次电话铃声响三下必须将电话接起。 一次性目标与重复性目标的区别目标设定技巧（Dos） 使用精确的描述性语言 3 天内回答客户的问题 第一季度10% 的时间用于测试使用积极的动词 增加、取得保证说明明确 使每两周更新一次销售报告使用简单、有意义的衡量标准 降低10% 预算 目标设定技巧（Donts）使用形容词/副词（有岐义） 对待客户表现专业/加深对某软件的了解使用被动动词 了解、熟悉长篇而谈 在团队中增加满意度的意识使用复杂、模糊的衡量标准 把部门开支控制在预算内为什么没有一

26、个好目标？不清楚目标的来源目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征如何选择/衡量目标根据公司的远景规划根据自己的职责客户（内部/外部）的要求竞争对手标杆公司过去的记录科学研究的结果根据客户的要求选择/衡量目标谁是你的客户?谁接受你的服务?你的客户希望从你那里得到什么?你的客户希望得到什么样质量的服务/产品?你的客户希望什么时候得到你的服务?你怎么做才能使你的客户满意?你的客户最近一次是什么时候批评你的服务的?为什么?根据工作责任确定/衡量目标主要绩效范围:你的主要工作职责是什么?请列举10个,然后优先排序(哪些职责比其它职责更重要,可以带来更大的影

27、响?)你为什么实施这些职责?不做会有什么后果?每项职责你都做些什么事?做完这些事后你能看到什么样的结果?如何分解目标？主管向下属说明团体和自身的目标下属草拟自己的工作目标目标对话确定工作目标协议明确目标考核标准绩效管理课程绩效管理双刃剑常用考评方法、误区及避免方法绩效面谈工作与考评结果的应用根据技能评估制订员工的发展规划绩效管理首先是预防性管理 目的：使公司、部门及员工个人绩效最大化；企业管理：生产（服务）人（核心是绩效管理）现代企业员工离职的两大原因： 员工和一线主管关系不和； 绩效管理系统不合理绩效管理怎样使绩效最大化意愿方面： 员工感到公平、公正或者合情合理； 使其接受对他的评价（面谈）

28、;能力方面： 绩效考评当中发现存在的不足； 企业未来发展所需要相关技能； 员工职业生涯规划意愿最大化出色的技能绩效最大化绩效 绩效是个人或系统所做的事情 量化的结果或取得的成果、成就； 执行、落实被要求的或承诺的事情； 公司期待员工所完成的对公司有价值的事情。绩效衡量是对所做的事情的量化绩效评估是对价值或量化了的绩效的质量的评价.绩效管理员工所应该完成的工作（绩效目标与绩效标准）员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效如何衡量绩效确定影响绩效的障碍并将其克服绩效管理是一个不断进行的沟通过程, 在这个过程中员工和主管以合

29、作伙伴的形式就下列问题达成共识绩效管理对HRM的意义绩效管理劳动关系薪酬管理培训开发工作调配员工晋升招聘甄选绩效管理对HRM的意义招聘甄选：为招聘提供人员素质标准并对招聘效果提供反馈提薪晋升：人员晋升的公平合理的依据工作调配：判定员工的工作适应性和长处与短处培训开发：决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈薪酬管理：岗位工资和效益工资决定的基础劳动关系：预防薪酬管理劳动纠纷发生，通过沟通决定业绩水平考核原则明确化、公开化（透明）反馈修正的原则（改进）定期化与制度化（重视）可靠性与正确性（真实）可行性与实用性（简单）考核者训练原则（专业）绩效评估中常出现的问题涉及所有人所有事，而且结果与人员

30、利益相关职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分混乱、激励机制不健全、复杂的人际关系。文化方面评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格挂钩、与公司现行发展不一致的绩效系统。系统方面面谈反馈中出现的问题、结果使用有误、没经过训练，不了解自身的习惯和误区，标准不清、没有标准或标准不完全考评人方面员工不认同、没有被事先告知他们如何才能得到良好的绩效评价结果。被考评人方面绩效管理与单纯绩效考核的区别绩效管理绩效考核完整的管理过程侧重沟通与提高贯穿管理全过程事先沟通与承诺事后评估与奖罚出现在特定时期侧重判断与评估局部环节和手段绩效考核中的角色与责任(过去)总 经 理人力资源经理绩效考核方案的审核/批准设

31、计绩效考核方案/考核表，并组织实施方案，阶段性绩效评估员 工员工被动的接受考核直线部门经理被动执行，通常对考评结果没有直接的评价权力，HR部门权力大绩效管理中的角色与责任(现在)总 经 理人力资源经理直线部门经理员 工赞助，支持，推动绩效管理向深入开展设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询/提供培训，监督评价绩效管理系统实施/考评结果运用执行绩效管理方案；对员工的绩效提高进行指导；对员工的绩效水平进行反馈绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效人力资源部在绩效管理中的角色政策制定者和参谋的角色；开发绩效考核系统；对主管人员进行培训，提高评估技能；监督本企业绩效评估体系的运行和实施；参与考评结果

32、的运用，包括规划员工的发展；设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。实干者优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者对公司的忠诚度高, 不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工 作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成 重要任务的能力而胜任高职位。缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革协调者作 用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。 缺 点：将团队努力的

33、成果归于自己 优 点：目标性强，待人公平 推进者优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势 创新者作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强