《MTP知行合一训练系列课程之》中层干部管理技能

1、-*-课程结构第一部分：自我管理第一单元：转换思维方式第二单元：认清角色做对事第二部分：管理目标第三单元：100%执行第三部分：综合技能第四单元：高情商沟通第五单元：教练技术第六单元：激励艺术一、转换思维模式 -塑造成功基石第一部分：自我管理MTP(ManagementTrainingProgram)简介MTP简史一般MTP的主要内容本课程主要改版原因本课程重点训练内容本课程主要训练方法本课程对美式MTP改版的出发点中国管理者构成需要-从垂直思维到水平思维中国本土文化的需要-注重华商特色注重应用实效- 以知行合一为目标定位中层管理，培养优秀职业经理人注重企业自身原创教学案例（内训适用）注重系统

2、性平衡发展1、管理者是如何管人？-切入点刺激反应行动 ？思维方式的效价绩效2、东西方文化对思维的影响垂直思维水平思维A、管理者思维陷阱（技术类、经验式）本位性僵化性封闭性经验性B、管理思维的特点开放性动态性预测性执行性系统性C、水平思维学习要点水平思维透过现象看本质悟=人+心+口行=练习惯习惯的三个层次目的：知行合一心态：自信水平思维的体现：从中高层的作用看水平思维：从管理职位变化看如何变位置转换而不胜任仅是能力不足吗？基层管理中层管理高层做（谋） 做（谋） 做（谋） MTP主要训练模块-技能部分高情商沟通管人管理别人文化建设内生式教练情境领导领导艺术管理自己角色认知控制与执行力水平思维职业化

3、理事工作管理柔性激励人力资源开发与管理中国式团队建设与管理二、角色认知 -认清角色做对事第一部分：自我管理案例分析根据以下事实，各位谈谈自己对其的感受。本章节说明本章节所讲授的理念和方法，并不是要教大家阿谀奉承地去讨上司喜欢，而是以职业化的思维解读及把握在职场中的定位与角色，并在协助团队及组织取得成功的过程中，更好地成就自我。1、职场角色认知-知止“知止而后有 ,定而后能 ,静而后能 ,安而后能 ,虑而后有所 。”知止-定位企业与我们有什么关系？企业到底给了我什么？用什么样的眼光来看自己？我们应该如何定位？ 知止-定位 的关系 的定位定位-用 的眼光看自已价值能力知识努力 2、组织角色认知-知

4、适承上承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示启下做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥平行间协调 公关案例分析-问题如果你是陈主管，你会怎么做？如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气，批评你：“到底这个部门是你是主管，还是我是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张，这个月的考核你别想及格”你会怎么做？如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做？组织角色一：下属1、下属职位产生的原因2、下属职位与上司职位的关系 思考:做好一个上司重要还是下属重要?案例分析-问题你是否准备与上司反映该问题？如反映，准备如何做？如不反映，准备如何安抚下属？

5、还有无其它建议？1、下属的管理者常犯的错误（误区）A、“民意代表”何为“民意代表”为何会充当“民意代表”“民意代表”带来的后果如何下情上达下属的管理者常犯的错误（误区）B、“领主”思维何为“领主”思维“领主”的形成动机与改善善意无意有意下属的管理者常犯的错误（误区）C、向上错位向上错位的表现形式做上司对错的裁判超出职权范围内处理问题向上错位的心理分析以上司为榜样是成功的要素职业准则2、成功下属的四个准则准则一你的职权基础是来自于 ；准则二你是上司的代表，你的行为是 ； 准则四在职权范围内做事（不要错位） 上司的决定（不论对与错）准则三职业准则组织角色二：上司1、上司的职责和使命 2、上司该干什

6、么 1、上司常见角色误区错位一：业务（技术）员；错位二：事必躬亲错位三：老好人错位四：官僚2、上司的角色回归角色四 角色三角色二角色一上司角色第二部分：管理目标之三、100%执行 -如何完成任务的学问1、认识执行执行是一门学问如何完成任务的学问要思考还是要行动执行是企业管理者的主要工作执行应当是一个组织文化中的核心要素拉里-博西迪拉姆-查兰案例：到底是谁的责任？从责任意识看执行执行 从管理人员的行为看执行执行 从团队的结果看执行执行 从文化看执行执行 执行是一套系统对方法目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进责任的具体落实根据环境对组织能力的评估将战略与运营及实施战略的相关人员的结合人员协调机制

7、的维护执行是将想法变成 ，将 变成 的过程。2、执行与执行力决策计划 目标 能力手段 3、执行力与战略及绩效 比体力重要 比速度更重要 也是机会4、执行常见的问题对执行的偏差缺乏敏感性不注重细节、不追求完美不坚持公司的制度与标准不会在职权范围内处理问题不同层级所常见的问题是不一样5、执行中不佳的原因人员原因：由于员工素质低下与管理水平不足制度原因：由于制度导致缺失的执行问题文化原因：由于文化乏力导致的执行问题更重要的是 更重要的是 更重要的是 四、高情商的沟通 -让下属认同的桥梁第三部分：综合技能之 前言-管理沟通沟通的价值管理沟通与人际沟通管理沟通与商务谈判管理沟通的基础管理沟通的常见障碍管

8、理沟通重在高情商应用1、沟通的价值价值 自知知人控制激励管理手段联络感情交流信息能此者大道坦然不能者举步为艰结论：沟通的悖论沟通与协作多沟还是少沟：双70法则 PK 祸从口出沟通对协作的影响：成功定律 PK 巧言令色鲜矣仁一个好汉三个帮 PK 三个和尚没水吃沟通的悖论-案例分析请以下视频为基础，从沟通的角度分组讨论，谈谈故事中父亲（管理者）在沟通中有何不足之处，对你有何借鉴？案例分析：沟通中存在的问题与变化趋势问题 趋势 2、中西文化差异对沟通的影响3、沟通的常见障碍有依据的误解隐蔽持续不良后果无依据的误解来得快、突发性只要有调节者去得更快误解-沟通的心理效应与误解 首因效应（primacy

9、effect）近因效应（recency effect）晕轮效应（The halo effect）刻板印象（stereotypes）仰巴脚效应（Pratfall Effect） -沟通网与误解人和人人和物物和人物和物4、沟通作用机制-冰山模式表象是信息传递深层次是最终反应的是出发点是A、信息层-沟通原理编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者信息层-沟通5C原则清晰(clear)简明(Concise）准确(Correct)完整(Complete)有建设性(Constructive)以图表为例说明5CB、情感层-心态是关键低情商（父母型）-我行，你不行主观的、指令性

10、、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的高情商（成人型）-我行，你也行客观的、理性的、平等的，双向的，主动性缺乏自信（儿童型）-我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表5、高情商沟通的五项基本原则目的五、（内生式）教练技术 -从教训到教练式管理第三部分：综合技能之 小组讨论用5-7分钟，分组讨论以下两个问题，并将结果记在A1纸上，该纸各组保管好，下面的课程中多次要用到：人才培育的成功标准或目标是什么？-关键词对目前人才培育过程中最大的阻力有哪些？在以上目标中最少任选一项，分析实现该目标的途径或方法有哪些？1、员工培育的两个误区培训的企业找死不培训的企业等死培训是企业对员工的最大的福利深层

11、次2、员工激励与发展的目的给自己松绑人才培养发挥潜能三个原则两个核心两个核心： 三个原则： 3、思想统一重在内生而非宣贯领导 经理人员和参谋 专家、英雄或劳模 老员工统一思想-内生重在教练不是教训教练与老师的区别教练与师傅的区别教练型上司的三大转变从关注事到关注人从关注员工的过去到关注员工的未来用问题解决问题测试一下你是否是教练型上司AB你常常是把问题交给员工自己常把问题揽到自己身上相信每一位员工都有值得肯定的特质极少肯定员工，总是倾向于否定相信解决问题的方法就隐藏在问题之中认为自己比员工更清楚问题的答案从不直接给员工答案，而是用提问式的启发喜欢给员工提供自己过去类似经验挖掘员工的潜能否定员工

12、未来的工作能力让员工知道为什么要做关注员工做些什么允许员工出错，相信人是从错误中成长的不允许员工出错4、绩效提升重在因材施教，按需激励绩效执行 战略因材施教按需激励 5、人员培训常见的问题与对策“别告诉我过程，我只要知道结果。”的误区结果导向不管过程，只管结果 辅导有了问题才出手 辅导培训 变过程控制为现场反应 从平面到立体转换 将培训与激励相结合在服务业应用六、柔性激励 -心动才能行动第三部分：综合技能之 问题：什么是激励激励忽悠1、常见的激励误区激励是 的事情重 ，不重激励把激励与奖励等同认为激励是 的事认为激励没有问题2、激励通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的

13、某些需要为条件。-美 斯蒂芬.P.罗宾斯“是通过一系列的理由与反馈，影响员工重复实现为达成组织目标的行为，或者不实现对组织有害的行为”-管理学家贝雷尔森Berelson关键词：理由与反馈案例1：如何激？案例2：如何励？激：是给出一个动机，理由。励：是给出一个反馈先激后励、激励互动关键词：影响先我后他、相互激励认同法则先激励自己，才能激励他人先个体后群体先分别后综合3、激励理论人性假设1957 /1960需要层次论-1943双因素理论-1959期望理论-1964公平理论-1965强化理论-19574、激励的应用思想激励行为激励目标激励培训激励榜样激励制度激励绩效激励-思想激励思想激励作用内驱力三圆理论统一思想要点有共鸣感有启发性有号召力-行为激励以身作则，让员工看到希望言必行，行必果领导行为激励的体现公仆型有容乃大尊重体贴、爱惜关怀积极的倾听-行为激励对激励最关键的四种行为员工模仿适应最终实现价值观共享 -榜样激励榜样实质是价值观的人格化把幻想变成现实的人有责任意识的双赢榜样的特征一致性真实性可复制5、员工激励原则实事求是原则公平公正原则目标结合原则连续