绩效管理培训材料0ppt课件

1、绩效管理BSC、GM-BPD、KPI、GM-PDCA、PDP运用与实际学员版只需颠覆常规方法，才有能够脱颖而出。如何做一名胜利的人力资源经理？人力资源经理个性特征与素质人力资源经理行为28周岁如何成为年薪达30万的民营集团人力资源总监？中心纲要绩效管理的定义和内容BSCKPIGM BPDGM PDCA二级终端绩效检视法绩效的考核与薪酬设计绩效管理中的变革问题PDP个人开展方案实际和理念方法与实际正确性集中性颠覆性创新性系统性易用性一、绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理关注什么？绩效与信托责任绩效管理的关键词为什么绩效考核得了个坏名声?绩效管理模型绩效管理最中心的正确思想绩效管理的定义绩效管理是

2、一种战略的整合的方法，经过改善组织中任务的人的绩效和开发团队和个人的才干，向组织保送耐久的胜利。绩效管理是一种沟通商业方案的方法，绩效管理让人们知道什么是本人最重要的任务，并去完成它们。21世纪的商业竞争就是才干的竞争，由个体的人所组成的系统才干的竞争。因此，绩效管理应该称为“绩效开发，其目的有二：一是提高绩效程度；二是为了添加员工可以为公司提供的价值而开发员工。绩效管理关注什么？关注产出、成果、过程与投入关注实现进一步胜利前的规划对目的期望和运营方案的界定关注丈量和评价绩效管理关注结果的丈量以及评价指向，作为行动根底的目的的实现过程。“假设他不能丈量它，他就不能管理它。关注继续性开展和改善发

3、明一种文化，每一个人从胜利和失败中学习关注沟通发明一种气氛，继续对话，确定相互期望，并就组织的使命、价值、目的共享信息关注利益相关者关注伦理尊重个人，相互尊重，程序公正，透明绩效与信托责任“中华民族是缺乏信托责任的民族。绩效管理的企业文化根底：信托责任。绩效管理的关键词目的方案结果反响考核鼓励才干开展价值链环境一个有效组织的特征：确定目的以及为实现目的进展方案。为什么绩效考核得了个坏名声?不断以来，在国内绩效考核都是由人事部门操作的自上而下的系统，孤立于运营和员工从事的活动。它成为一个每年一次例行的活动，与管理者的日常活动没太大关系。过分强调可量化的目的，而损伤了重要的定性要素。精神破费在了

4、“填写表格这样的系统开场的部分，之后的任务未能得到彻底执行。绩效考核破坏了“关系。绩效管理方法必需依赖于组织的情境文化、构造、技术、股东的观念、所涉及的人的类型等。而不能盲目照搬，更不能求全求快。绩效管理模型共同使命和战略目的业务和部门的方案、目的绩效和开展协议绩效和开展方案行动-任务和开展继续的监视和反响正式的总结、反响和共同评价绩效规范绩效丈量才干要求才干表现评价财务报酬绩效管理最中心的正确思想关注开展，而不是工资！绩效管理与人才识别二、平衡计分卡BSC与绩效管理BSC的意义BSC模型目的BSC模型功能BSC各个层面如何联络？BSC如何描画企业战略？战略地图的咨询实例什么是中心才干？BSC

5、与管理系统的衔接建立战略任务组群BSC的意义描画一个发明价值的框架一方面追踪财务目的实现，同时监视在提高和获得未来增长方面的才干全面描画战略战略是关于选择的，选择正确的竞赛去赢！ Michael Poter只需当组织有一个明确的公司战略，并确认了其总体绩效的组成元素这些元素对实现竞争优势是必需的时，绩效管理才干是有效的！ Michael PoterBalanced Scorecard模型目的战略和目的财务目的：销售额、利润、本钱、投资报答率、应收帐款客户目的：CSI、市场占有率、客户忠实度反复购买率、老客户保有率、销售增长率革新与生长目的：学分达标率、员工称心度、有价值案例提交量、人均产出内部

6、流程目的：制度/流程建立方案完成率、质量达标率、开发时间达标率、内部客户称心度错误的运用：1.作为短期绩效考核方法。2. 刻板的平衡与单纯追求财务目的相反的另一个极端，追求面面俱到。3.完美模型 无法执行BSC模型功能战略和目的财务层面发明怎样的财务价值才是胜利的？客户层面为了实现最终的价值和愿景，我们如何关注和对待客户？顾客如何对待我们？革新与生长层面为了实现愿景，我们如何对待我们的成员，如何学习和提高？我们能继续不断地改良和发明价值吗？内部流程层面为了满足客户，我们必需擅长什么，必需在哪些方面加强？BSC各个层面如何联络？财务层面发明怎样的财务价值才是胜利的？客户层面为了实现最终的价值和愿

7、景，我们如何关注和对待客户？革新与与生长层面为了实现愿景，我们如何对待我们的成员，如何学习和提高？内部流程层面为了满足客户，我们必需擅长什么，必需建立什么样的流程？滞后目的，商业组织胜利的最终定义。描画股东价值财务业绩的前提。描画客户价值主张。价值发明的源泉。描画如何将人力、技术和组织气氛结合起来支持战略。为客户发明并传送价值主张。是客户和财务结果改良的领先目的。组织的战略/愿景BSC各个层面如何联络？财务方面花顾客方面果内部流程方面树干革新与生长方面根BSC各个层面如何联络？学习与生长目的：1、2、3、4、内部运营目的：1、2、3、4、5、6、7、客户与市场目的：1、2、3、4、5、6、7、

8、8、财务目的：1、2、3、4、5、6、驱动要素BSC如何描画企业战略？咨询案例： CONICO战略地图有发明力的行业领先的员工擅长跨边境沟通与协作的员工共享的日志管理和知识平台电脑辅助设计和制造CAD/CAM杰出的指点力和文化人力资本信息资本组织资本缺陷最小的流程快速采购和消费才干与数码产品制造商结盟在线实验和改良向经销商提供最快的产品和效力捕捉消费者对新产品的思想从主意到入市的产品开发周期运营管理客户管理创新高质量产品：更小、更轻更cool、更时髦 、更多功能最早上市最有竞争力的价钱产品生命周期总本钱最低符合期望的新产品收入符合期望的毛利润财务层面客户层面内部流程层面学习与生长层面股东价值发

9、现、鼓励、培育和保管最优先的行业人才，确保一支快速呼应、士气高昂、擅长创新、技术熟练的队伍使CONICO成为以快速著称的高效能产品设计和供应商，从而迅速建立品牌价值报酬和业绩奖励严密联络什么是中心才干？中心才干是一些技巧和技术，它使一个公司得以效力于消费者，并构成了组织的集合性学习。注重中心才干的公司根据技巧和才干将其本身组织起来，关注其员工对才干的获取、加工和运用。中心才干指出了应在单位、团队和个人程度上得到开展的才干领域，这为绩效管理提供了框架。“高层管理人员的绩效应该根据他们确定、培育和开发组织中心才干的才干来评价。管理系统与BSCS任何组织光有BSC是不会胜利的，必需将组织所建立的管理

10、系统与BSC联络起来，战略才干得到执行。建立战略任务组群组织的战略/愿景产品专家设计师战略任务组群内部层面客户层面财务层面三、如何建立关键业绩目的KPI什么是关键业绩目的KPI关键业绩目的(KPI)设计原那么选择关键业绩目的(KPI)的步骤如何选取和阐明财务层面的KPI？财务面KPI词典如何选取和阐明客户层面的KPI？客户面KPI词典如何选取和阐明内部流程层面的KPI？内部面KPI词典如何选取和阐明学习与生长层面的KPI？学习与生长面KPI如何选取和表述定性目的？执行文件的转化如何设计岗位任务阐明书？实例学习与自创关键业绩目的KPI将战略分解和分配到各个部门和岗位关键业绩目的(KPI)设计原那

11、么以价值发明为出发点，并符合公司不同阶段的战略目的KPI必需是被考核对象所可以影响的，可以丈量的或具有明确的评价规范可以促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必需有有效的业务方案及目的设置程序之支持客户以为最重要的东西就是最关键的KPI，是需求进展丈量的东西商业该当是价值驱动的，而不是本钱驱动的。基于价值的管理看重改良，而基于本钱的管理看重控制。选择关键业绩目的(KPI)的步骤岗位价值体系有艰苦影响的财务目的工程个人关键业绩目的对经济利润影响大或有很大的驱动力工程有很大改善潜力的工程#动摇性较大#与最正确做法之间的差距较大可以是行为目的突出最注重的财务层面的KPI词典生长期与维持其、成熟期企

12、业财务目的的差别不同阶段企业战略性财务管理的重点差别客户层面的KPI词典市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客称心度从绝对或相对意义上，评价业务部门吸引客户数量的比例，或博得新客户或销售额的业务比例从绝对或相对意义上，记录业务部门保管或维持客户现有关系的比例在扣除支持某一客户所需的独特开支外，评价一个客户或一个部门的净利润根据价值范围内的详细业绩规范来评价客户的称心程度CONICO战略地图有发明力的行业领先的员工擅长跨边境沟通与协作的员工共享的日志管理和知识平台电脑辅助设计和制造CAD/CAM杰出的指点力和文化人力资本信息资本组织资本缺陷最小的流程快速采购和消费才干与数码产品制

13、造商结盟在线实验和改良向经销商提供最快的产品和效力捕捉消费者对新产品的思想从主意到入市的产品开发周期运营管理客户管理创新高质量产品：更小、更轻更cool、更时髦 、更多功能最早上市最有竞争力的价钱产品生命周期总本钱最低符合期望的新产品收入符合期望的毛利润财务层面客户层面内部流程层面学习与生长层面股东价值发现、鼓励、培育和保管最优先的行业人才，确保一支快速呼应、士气高昂、擅长创新、技术熟练的队伍使CONICO成为以快速著称的高效能产品设计和供应商，从而迅速建立品牌价值报酬和业绩奖励严密联络内部流程层面KPI词典 满足 顾客 需求区分市场 发明产 品和效力消费产品和效力递交产品和效力认识顾客需求效

14、力顾客创新流程营运流程售后效力流程内部流程层面KPI词典CONICO战略地图有发明力的行业领先的员工擅长跨边境沟通与协作的员工共享的日志管理和知识平台电脑辅助设计和制造CAD/CAM杰出的指点力和文化人力资本信息资本组织资本缺陷最小的流程快速采购和消费才干与数码产品制造商结盟在线实验和改良向经销商提供最快的产品和效力捕捉消费者对新产品的思想从主意到入市的产品开发周期运营管理客户管理创新高质量产品：更小、更轻更cool、更时髦 、更多功能最早上市最有竞争力的价钱产品生命周期总本钱最低符合期望的新产品收入符合期望的毛利润财务层面客户层面内部流程层面学习与生长层面股东价值发现、鼓励、培育和保管最优先

15、的行业人才，确保一支快速呼应、士气高昂、擅长创新、技术熟练的队伍使CONICO成为以快速著称的高效能产品设计和供应商，从而迅速建立品牌价值报酬和业绩奖励严密联络学习与生长层面KPI词典制定技艺开展战略以建立职位提升管道如某汽车效力公司高级技师中级技师初级技师学徒级新手培训、考核、证书如何选取和表述定性目的？将获得的现实或行为的结果与预期的结果进展比较，而预期的结果即被定义为绩效规范，也是以现实或行为的方式来表述的。假设符合需求的、特定的并且是可观测的结果出现了，就阐明到达了绩效规范。例如：绩效丈量的分类财务收入、股票价值、增值、报答率、本钱输出单位产量或加工量、消费量、新增利润、效力量效果达标

16、质量、效力程度等、行为改动内部和外部的消费者、任务或工程的完成情况、效力程度的提高、革新、利用率、提供的需求/效力比反响其他人、同事、内部和外部顾客的评价时间反响速度、与时间表相比的完成情况、积压的数量、营销的时间、交货时间、完成单位义务的时间期望行为评价量表将留意力放在一些特定的任务行为上，作出分级的行为描画，并选择符合或最接近实践表现的描画。国内企业开场绩效管理时，多数运用与此类似的量表进展考评，但量表编制的质量普遍较低。执行文件的转化部门KPI词典岗位任务阐明书如何设计岗位阐明书？四、如何管理绩效实现的过程绩效实现过程的管理重点是什么？业绩的沟通与汇报机制如何采集业绩信息？BPD和PDC

17、A的系统运用通用汽车和上海通用汽车及其经销商管理实际二级终端绩效检视法绩效管理中的变革管理绩效实现过程的管理重点是什么？仅仅关注结果，往往是在行动上呵斥管理滞后为得到理想的滞后目的，必需建立良好的沟通与汇报机制，及时掌握业绩信息，加强领先目的前提目的的管理经过定期的进程汇报及指点会促进目的的实现汇报人指点人汇报频率目的共同总结和回想现有业绩目的完成情况，提出相应改良措施上级听取目的的完成情况，提出相应指点加强各部门间的协调和协作不断加强员工对企业价值系统的认同如何采集业绩信息？建立内部业绩信息采集流程日报、周报、月报、季报、年报；财务报表和非财务报表的结合动态的业绩信息分析与反响PDCA、财务

18、分析计算机技术的运用财务软件？OA？CRM直接效力客户，并经过客户效力获得宏大利润的企业？、ERP大型组织？内外环境的不断变化带来的管理挑战BPDBusiness Plan Deployment商业方案部署(商业方案展开)，来自通用汽车? ?Before BPD部门主管经过不同的途径没有落实责任目的向冲突义务反复只需他知道义务目的。? 义务对任务进展跟踪调动资源关注目的思绪明晰共同目的部门主管每一个人都知道目的义务After BPD某公司BPD实际案例附件链接为每个部门建立BPD案例附件链接用PDCA检查和改良绩效过程中的问题案例附件链接PDCA是管理BPD过程的工具Plan 方案Do 实施C

19、heck 检查Action 运作 Grasp the Situation掌握情况某公司PDCA实际附件链接由方案到规范化到继续改良从细小、稳定的改良到规范的不断提高没有改良就难以生存！二层次终端绩效检视法总经理经理主管员工总经理经理主管员工二层次终端绩效检视法操作方法：适用：检视规范举例：绩效管理中的变革管理实施绩效管理是企业中最常见的变革之一绩效管理的失败并非都是由于方案本身的缺陷绩效管理中的变革管理员工抵抗变革的缘由缺乏对问题的阐明重新学习的额外努力任务投入的添加技术可行性的不信任对未知心怀恐惧对变革的接受力低不称心管理层或其他变革执行者对他人缺乏信任希望位置稳定的平安需求对立的群体价值观

20、小团体主义，思想狭隘隐藏的利益坚持当前“调和与“友谊的愿望反对不让他们参与到变革过程中去的强硬民主的做法对变革获利的不公平感变革能够带来的利益不明确或缺乏吸引力绩效管理中的变革管理指点方针成认能够会有对变革的抵抗，运用适度的积极的战略去应付各个抵抗来源充分地沟通，把员工融入到变革过程的自始至终，以减少抵抗充分地培训，让参与者掌握到新的技艺在渐变中变革，不采用革命性的做法缓慢的、不猛烈的与员工共享变革的收益随时强化正面的表现和效果奖励、继续的大力宣扬检查遗留问题，并处置好变革的导入过程五、如何进展绩效谈判管理者的绩效投入绩效管理操作的指点原那么绩效交流谈判的构造绩效谈判的预备绩效谈判的内容绩效谈

21、判的技艺管理者的绩效投入首先思索为提升绩效，他有什么方案？管理者必需非常清醒地看到是什么要素影响绩效目的的实现他为下属提供什么支持、发明什么条件？他将如何发现下属才干和绩效的提高，并如何鼓励下属？他将如何检查下属才干和绩效的退步或停滞不前，并如何鼓励他们，在必要的时候如何惩诫下属？绩效管理操作的指点原那么假设部门主管对它没有热情，那么不要进展被明确陈说的任务目的或义务应该进展常规回想与修正明确陈说绩效规范应有对任务行为的反响需求的是评论而不是评分，绩效需求的不是“管理，需求的是鼓励、提高、支持需明确开展需求需求有一个达成共识的培训方案应该经过一个双向过程达成协议它应作为一种日常管理工具而运用绩

22、效考核回绝奥秘化期终的考核它应该与报酬无关。某公司员工对评分体系的评论“对我来说，我是为分数而任务。评分制度使我的任务目的被改动了，我觉得任务本身的意义越来越微缺乏道。“从小到大读书是这样，任务了还这样，我厌恶这种事情。“为什么某人得到那个分数，而我却得到这个分数？“不同的经理有不同的期望。当我的绩效完全一样时，我原来的经理能够喜欢我的风格，给我高分；而另一名能够就不喜欢便给我较低的分数。“每次考核打分，都是一场不对称的斗争。“我们觉得用简单的数字来概括人，是很愚笨的事情。人们会关注评分而不是过程，但实践上只需过程才重要。绩效交流谈判的构造一个管理者和员工就以下方面达成共识：完成什么样的任务；

23、怎样完成它；怎样使任务有方案地向期望的结果推进；在付出努力后，能否实现了达成了共识的方案。绩效方案绩效回想绩效评价开场方案下一个绩效周期将要完成的任务时，这一过程反复。绩效谈判文件的预备绩效和开展协议部分记录正式绩效和开展回想的成果的部分绩效管理的艰苦提高在于将重心由工资转到开展上。绩效谈判的内容见附件绩效谈判的“无惊奇原那么任务难题应该在它们刚产生和处理时就被确认。绩效回想的技艺提正确的问题积极倾听提供反响教导和咨询绩效回想的技艺-提正确的问题开放性的问题探查性问题例：绩效回想的技艺-倾听将留意力集中在下属身上，时辰留心说话内容的细微差别在适宜的时候快速反响，但是不能有不用要的打扰，比如打断

24、提问题以廓清意思必要时进展评论，以阐明本人了解了对方的意思，但要坚持简约绩效回想的技艺-给予反响在日常任务中尽能够快地提供反响描画，不要判别抓大放小将留意力集中于个人可以改良的方面表示了解假设出现问题，要查明这能否由于环境超出了个人的控制所致引导本人处理问题，而不是代劳多数人都希望得到反响，当然条件是人们的自我知觉一致。假设确实一致，人们就会喜欢反响；假设不一致，人们就不喜欢反响了。绩效回想的技艺-教导和咨询认识和了解认识到问题的存在定义问题转换视角坚持警惕和灵敏察看行为得出会议的结论授权使员工认识到他们本人的问题或处境，鼓励他们做出解释，找出处理方案，并采取行动去实施它资源管理这些问题，它包

25、括确定个体能够需求从他们的主管或外部资源处获得进一步的协助。技术以外的影响要素由于员工不能得到有关他们的任务绩效的充分的反响，从而导致低鼓励和自我影响在主管与员工之间很少或没有关于绩效的集中的沟通主管时间运用的低效率绩效与惩罚假设绩效管理要实现其开展的目的，那么就最好将绩效管理脱离于任何惩罚措施之外。一个回想讨论的任何结果该当永不作为惩罚举动的根底，它更不该当作为在训诫中所运用的证据。按照惩罚程序采取的惩罚行为该当在不恰当的绩效或行为发生的时候就立刻施加。而不该当等到几个月以后进展绩效回想的时候再采取惩罚措施。案例：某客户即时奖惩制度。六、绩效与报偿鼓励机制的结合金钱的价值感如何使报酬有效于绩效管理?整体薪酬方案及绩效薪酬的设计PDP鼓励机制的结合 鼓励物质报答非物质报答以业绩为基础的薪酬非现金福利得到认可事业开展时机以业绩为根底的薪酬使员工的利益与股东及公 司的利益一致同来以业绩为根底的薪酬体系体现出了岗位责任制可利用非现金福利来补充透明体系强化以业绩为根底的薪酬的责任制金钱的价值感经济报酬的真实案例：技师老盛的工