诊断报告战略管理ppt课件

1、 战略管理诊断中期汇报 xx集团诊断报告xx集团公司开展定位与组织构造咨询工程中期汇报 xx集团诊断报告战略管理诊断声明：本报告为中期报告，一切观念均非最终观念，且不保证数据的绝对准确性。 战略规划制定已建立了初步框架xx集团拥有远景规划新成立的战略开展部已开场制定战略规划部门建立： 2003年7月员工：3 人(1名经理，2位助手)业务：开场搜集历史数据，并列出各部门业务方案纲要进展市场调查远景规划开展“能源投资 在2004年煤焦化将获取利润到xxxxxx万元“目前我们仅仅有框架很大的战略纲要，但由于缺乏市场信息而没有进展详细量化，对各个部门而言还是不明晰但没有明确的战略指引主营业务的开展方向

2、组织运营系统战略人力资源营销企业循环过程企业循环过程缺乏制定主营业务战略所需求的资源与环境支持目前没有确定主营业务的竞争方向、需求的竞争资源与竞争时间方案的战略规划由于缺乏战略规划，公司目前的业务才干与运营业务需求才干不匹配没有战略规划，导致公司业务短少方向，资源配制没有针对性战略规划是公司制定运营目的和运营方案的指点战略目的按时间展开财务目的非财务目的收入目的本钱费用目的利润目的市场目的研发目的人才目的其他非财务目的公司预算大纲其他财务目的公司运营方案与财务预算普通按年度制定部门功能方案部门其他方案部门功能预算部门其他预算完好的战略规划是指点公司各项管理、运营任务的纲领战略框架在哪里竞争如何

3、竞争时间上如何把握公司运营系统组织结构人力资源营销研发 客户 产品/服务 业务流程向谁传递价值，传递什么价值 组织构架应如何搭建 人员技能要求导向 目标市场 目标领域 产品满足什么样客户的需求 客户价值取向 核心能力 加强哪个业务流程 权限如何分配 职责如何分配 培养哪一类的人（技术、市场） 产品 定价 渠道 促销 开发什么样的新产品 年度经营计划 流程改善时间表 组织改善时间表 招聘计划 薪酬计划 营销计划 何时推出如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争 客户 产品/效力 渠道 地理市场 客户价值取向 产业价值链 竞争者 中心才干业务战略的时间展开一个完好的业务战略框架，应该能在对行业开展态势与

4、公司资源明晰把握的根底上回答以下问题而xx集团缺乏明确的主营业务战略框架战略框架在哪里竞争如何竞争时间上如何把握内容xx集团 公司主要领域是什么？麻黄素？外贸？房地产？ 公司主要客户是谁？药厂？普通居民？经营企业？ 公司提供什么样的产品/服务？四大核心业务中哪个是重点发展的？ 公司提供什么样的价值？高价高质？服务快捷？服务技术？ 如何进行品牌组合？ 如何有效提供价值？ 核心能力 3-5年发展规划 年度经营计划 年度发展重点由于缺乏主营业务战略规划，公司各项管理、运营任务都没有方向战略框架在哪里竞争如何竞争时间上如何把握公司运营系统组织结构人力资源营销研发 没有明确 没有重点业务流程 试图调整为

5、事业部制 不知应加强什么人员，似乎是技术人员 没有目标 追求技术领先性房地产：高价高质 麻黄素：低价中质 满足客户小批量要求 不知应以生产为主导还是销售为主导 权限分配有过大，也有过小 职责分配不清 不知培养哪一类的人（技术、市场） 缺乏新产品 成本定价 渠道没有规划 不知促销目标 不知应该开发什么样的新产品 没有具体的经营计划 流程没有改善 组织改善方向不清 人力规划不清 营销计划不清 何时推出不清年度预算正在规划中应有的根底构造实践流程成立公司预算审计部适当的预算表格派出预算制定培训小组公司高层中心人员预算审计部 财务部最高层确定目的 设计预算表格进展预算培训业务单位沟通目的并确定方针10

6、1112进展第一轮的预算和提交修正并重新提交月份执行1数据整合数据再次整合审核并质询审核并同意但是，有四个主要方面需求加以改良制定年度利润目的前没有进展相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反响而得出的销售目的“我们很少进展外部市场调查，总部担任决议整个集团的目的仅思索了年度总体利润目的、产品总量和各项本钱，缺乏对渠道等方面的目的“我们要保证总体利润的实现，不论他消费什么在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限“我们短少历史数据我们根据我们的阅历进展年度方案我们缺乏外部的数据来支持我们的假设销售和消费部门在年度预算上缺乏协调“销售分公司无法给我们提供销售预算，我们还是按照

7、以往的阅历进展数据预测由上至下的目的设定完全以利润为导向的目的有限的信息缺乏协调中心管理层应在战略和业务规划中发扬积极的作用1. 战略开展3. 业务方案4. 年度预算5. 审核2. 确立优先事项根据严厉的分析找出关键问题 (3-6年间隔)与业务部门沟通问题/优先事项与业务部门沟通规划流程审核方案-现实吗？-可操作吗？确定全局和地域目的同意预算提供上述工程的信息输入撰写简约的业务方案-知识-一切权-责任完成与战略规划相一致的预算方案中心管理层与各业务部门的角色经过讨论再次强调经过讨论再次强调中心管理层业务部门xx集团的投资审核过程缺乏严厉的可行性分析高层各部门担任人外部引荐 在高层之间的口头交流

8、向总裁进展口头汇报初步方案地点产品种类能够的协作者等等提出建议搜集信息高层管理者审核实例：建立新业务对外协作部的担任人国际业务部担任人相关业务专家在初步选择的地点进展现场访谈以审查潜在协作者的背景和当地优惠政策等。以口头汇报为主要方式。有时为书面形式，通常非常简短。总经理副总经理 (财务和投资管理)等相关部门的担任人总经理指点的小组讨论同意/否决可行性分析未明确任命很少进展市场潜力，竞争者分析，投资报答率和报答前景预测等综合可行性分析书面报告(通常2-3页)活动产出参与者中心管理层应该采用全局目光来进展投资决策和审核获得市场目的的认同资金本钱 预期投资报答商业战略综合风险战略当前投资工程的整体

9、表现资本/费用预测投资工程衡量参数资金规模，平均报答进入的业务领域, 地域组合风险战略费用类别和目的规划参数单个审核总量审核更改再思索提议预备复核同意工程衡量参数设定提议预备和复核资金分配流程中心管理层业务部门修正和批复(一次或多次反复)可改良的地方当前的情况xx集团非专业化的战略管理存在可上升空间由上至下的目的设定缺乏综合性市场研讨和下层的反响信息作为支持仅思索了年度总体利润目的、产品总量和各项本钱，缺乏对渠道等方面的目的 在年度预算中缺乏不同功能间的协调没有预先的投资决策可行性分析xx集团曾经开场设定战略规划和年度预算在2003年建立了战略开展部门 建立预算部门没有为公司各部门设计年度预算表格目前正处于年度预算制定和审核过程中 根本的投资决策流程已建立xx集团可以采取的下一步行动联络到目前的xx集团公司定位业务开展战略工程开场进展战略规划使战略工程成果与年度方案相联络协调战略方案和年度预算制定过程开场从