现代人力资源管理PPT课件讲义

1、现 代 人 力 资 源 管 理汇聚智慧 涓流成川第 一 讲 现代人力资源管理(引言)汇聚智慧 涓流成川时 代 的 变 革市场经济B-时代知识经济E-时代计划经济P-时代汇聚智慧 涓流成川汇聚智慧 涓流成川人 事 管 理 的 发 展核心管理基础管理事务管理e - 时代 B - 时代 P - 时代汇聚智慧 涓流成川 信息时代人力资源管理发展的趋势 进入知识经济时代 , “信息”、“知识”正在代替“资源”和“资本”，在生产中成为起主导作用的生产要素。 人力资本和科技资本中的“知识”已成为推动新经济发展的核心。企业必然重视人的创造力的开发、重视人的培养发展、训练和人力资源的配置。 把人作为最主要的资源

2、，以人力投入的最合适、最经济的管理观念，就是现代人力资源管理基本的理念。 由于知识经济是全球化的经济，其联系的空间是无限，“以人为中心”的核心是使: 人与人的关系更趋双向、互动。汇聚智慧 涓流成川企业文化 开拓进取 运用新思维，把握各种机遇，积极拓展及创新，使佳通的业务不断进取与发展，并在各领域取得领先地位。严谨负责 以规范、严谨的专业精神开展业务，精益求精、追求卓越，保持佳通长久稳固地成长。 敬业乐业 严守职业道德，热爱工作，尽心尽责、齐心协力地制造高质量产品，提供完善服务，取得高效业绩，创办一流企业，并为此感到快乐与自豪。 诚信顾客 诚心对待顾客，诚恳待人、讲究信用、追求效率，树立佳通良好

3、信誉及形象，使佳通产品与服务为大众所喜爱。 全心承诺 时刻关心顾客、员工、股东及其他合作伙伴，尽力满足他们的需要。全心全意承诺，做一个对国家、社会、公司、自己与家人有价值和贡献的人。 企业目标业务战略 文化战略核心技能关键成功因素职能 /部门 价值/原则 能力/职位 在职行为 具体方面 能力民营企业战略发展基础汇聚智慧 涓流成川核 心 企 业 流 程 支持系统业务代表人力资源核心企业流程生产服务财务 资源信息系统物流管理行政管理市场策划. 销售分公司 经销部门客户 生产和服务部门 汇聚智慧 涓流成川知识经济时代人力资源管理特点 知识已成为最重要生产要素的观念.越来越为企业高层领导关注和重视.

4、只有不断地应用和更新知识,才能使企业富有和成长. 专业技术,实践经验和创造能力已经取代资源设备和资金,成为企业成功的决定因素.汇聚智慧 涓流成川如何更好地积累储存和共享知识汇聚智慧 涓流成川人力资源管理中的新挑战 企业如何实施有效的分权管理,做到权责明确,责任到位,使得每个管理者发挥自身应有的职责? 如何使优秀人才得到及时提升和重用,使得企业更具有活力和竞争能力?汇聚智慧 涓流成川今天我们都很 “ 忙 ”!真正在“忙”什么? 60%以上的时间,在忙着做下属的事,甚至是在做下属的下属的事. 我们将“忙”字,拆开来看: “心”+“亡”汇聚智慧 涓流成川民营企业人力资源管理的误区 企业发展了，传统的

5、、一竿子管到底的作坊式管理阻碍现代管理的发展 人的管理，只是人事部门一家的事 管人的部门不管事，管事的部门不管人 高层管理人员事无巨细样样多抓，但未真正把人力资源管理作为根本性工作来抓 抓规划、抓发展，但未真正抓住内部人的管理的基础和根本发展的点上 操作层面好抓，忽视对中高管理人员的人力资源的管理汇聚智慧 涓流成川现代经理人行为方式的思考 是否对本部门的事宜和目标了如指掌? 能否很有条理的解释该做什么?为什么这么做? 能否在恰当的时候介入,能加以控制或提供解决的方案? 在要求采取行动时能否迅速得到反馈? 能否有效调配资源,确保准时完成工作? 决策期限已到,是否仍然迟疑不决? 是否自信和有能力达

6、到目的,故而承担更多的职责?汇聚智慧 涓流成川 人力资本不单是靠“积聚”来发挥优势, 而是要依靠真正的“创业活动”来发挥人力资本的积极性和创造性. 人力资源知识管理的核心就是“人”,包括人的经验,建议和目标. 只有“人”才能给企业增添价值汇聚智慧 涓流成川我们党的立党之本 执政之基 力量之源始终代表中国先进生产力的发展要求始终代表中国先进文化的前进的方向始终代表中国最广大人民的根本利益汇聚智慧 涓流成川企业生存发展的支柱 顾客完全满意 不断的创新 产品的质量缩短运行周期 高素质的员工 ( 不仅是技术,更重要的是商业市场驾驭力 ) 广阔宽松的创业空间 健全的法制环境 充裕的资金供应他山之石汇聚智

7、慧 涓流成川企业发展四项因素财务成长面客户的满意 （内部和外部的客户）企业工作流程合理性人力资源管理 （以职责为基础，职能为核心）平衡记分卡汇聚智慧 涓流成川民营企业成功的三项关键点高素质的企业家是成功的关键高质量的人才培养是企业兴旺的源泉高水平的管理是企业发展的保证 管理 = 科学 + 艺术 核心在于双向的 : “沟通沟通沟通” 他山之石汇聚智慧 涓流成川未 来 五 大 能 力 要 求领导者战略决策营建成功的团队沟通不断学习和创新教练/影响力员工以顾客为中心协作积极的行动不断学习和提高沟通汇聚智慧 涓流成川在业务管理中沟通能力重于专业知识沟通协调能力 18.3 专业知识 14.8团队协作 1

8、3.0 口头表达 9.2创造和独创力 8.2 灵活应变 6.7组织策划能力 6.4 执行上级命令 6.1计算机操作 4.5 书写能力 4.0领导能力 3.3 外语运用能力 3.3其他 4.0汇聚智慧 涓流成川人是最重要的资源 知识经济时代是全球性竞争空前激烈的时代. 只有成为“同业之冠”的企业,才会有生存发展的空间. 先有“同业之冠”的员工,后有“同业之冠”的企业. 人是最重要的资源.高层领导人的观念、习惯转变是根本关键，他们的工作主要就是培养指导、发掘和发挥人的潜力. 他山之石汇聚智慧 涓流成川现 代 人 力 资 源 管 理MODERN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

9、在当前社会主义市场经济条件下，担任主导作用的经理人自身就是对下属管理主体，运用人力资源管理的技巧和方法，实现“以人为本”现代人事理念，促进与下属的沟通与发展是现代管理的基础。 非人事的经理人了解和掌握人力资源技能的精要和技巧，是在当今竞争日趋激烈的市场环境下，取胜的关键。 真正的人才发展不是单纯依靠向外界招聘而得，而是依靠经理人的努力培训发展和全面的人力资源的开发。汇聚智慧 涓流成川人力资源管理的新角色H R Managers N e w R o l e 人事部门从管人的部门演变为企业领导者的参谋、幕僚；成为各个部门主管人力资源管理有力的支持者. 企业各部门的主管经理人是人事管理的主要责任者。

10、 成功企业的领导,应该成为人力资源管理的专家.汇聚智慧 涓流成川人力资源管理的新角色H R Managers N e w R o l e策略顾 问行政策略行政顾问 策略的执行伙伴 人才资产建言 顾问 行政专家 变革催生者 传统人事角色 转变中人力资源角色汇聚智慧 涓流成川 人力资源管理上的分工 主管领导 人事部门 提供对所属职务的描述、分析和有关要求及数据资料 ； 负责对录用人员面试并提出决定录用的意见。 负责与下属面谈与沟通；指导和教育部属，改善内部关系，发挥团队精神。 尊重下属，公平对待，论功奖励，按劳分配。 负责绩效考评和员工需求及满意度的调查。 组织对下属培训，指导和帮助下属发展个人计

11、划，提供实质性的反馈 人力资源规划的制定，提供对组织结构、职务评估方法的咨询。检查和督察员工招聘遴选是否有不合法之处，对应聘者进行背景调查和体检。 设计合理的沟通渠道和制度，管理人事和保管人事档案。 设计合理的薪资、福利和各类保健、保险制度，为员工的各种需求提供服务。 组织变革的推动者，提供人事管理的咨询和方法的服务。 制定培训计划，为员工的发展和提升附加值，提供咨询服务。汇聚智慧 涓流成川以职责为基础的人力资源管理系统 业务目标 对外招聘培训发展 MBO组织设计 人力培育 职位设计 接班计划 绩效管理 职位分析 人力规划 职位评估职位丰富化 职位评等 薪酬管理 市场调查汇聚智慧 涓流成川人力

12、资源管理系统任务 沟通 承诺确认责任 激励公司的目标 个人的 双向同意 完成任务 或要求 理解 文化价值观 政策战略更新变革 竞 争绩效管理 薪 酬 管 理 组织机构职位说明MBO 工作表现约定职位评估有效成功固定收入浮动收入汇聚智慧 涓流成川以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统民营企业人事制度改革的核心用人制度创新 强化岗位管理 有效绩效发展 重建分配机制 职业生涯成长汇聚智慧 涓流成川企业战略发展规划外商投资民营/私有 国有转制 上市公司 股份合作 事业转制 有， 一般比较明确、完整，依据市场状况分析制订，具有挑战性的中长期发展规划，依据整体确定在国内的发展战略或计划。 有， 主要依靠

13、决策者个人的敏感和判断，市场策划力量比较薄弱，规划现实性、近期性居多。 有， 对现有市场计划比较明确，但在市场发展和研究方面，力量欠缺。受到原有计划影响较大 有， 决策者和董事会共同制订，一般比较规范，有序。如由于市场发展和研究方面，力量不足，对发展的把握度有影响。 有， 股东和总经理决策规划，在市场发展和研究方面，力量欠缺。同样受到生产计划影响较大 有， 市场运作机制薄弱，在思想和体制上有较大的不适应，困难度大，需要有适应期，规划要先近期，后远期为宜。 汇聚智慧 涓流成川企业文化建设和影响度 外商投资民营/私有 国有转制 上市公司 股份合作 事业转制 外资方的企业文化影响强烈，员工被动或主动

14、地都接受企业的价值观和要求。随着时间的变化，面临与中国传统文化的同化，需要不断充入新的内涵。 决策者个人领导魅力影响力强烈，老板的文化就是企业的文化。自身不改变很难建设适应企业发展的文化，一旦改变企业文化建设变革也是最快的。 传统文化和市场经济交织，容易受到外界的干扰，除少数成功企业外，真正形成新型企业文化机制和认同的并不多，决策者要充分认识到重要和艰巨性 机制新，观念转变快，对建立适应市场的企业文化有强烈的需求，但真正实施还需要磨合和塑造，核心是老总的文化价值要为全体员工认同和接受。 多元的文化形态决定企业文化塑造的艰难度，决策者是关键，大部分单位所追求的企业文化尚在纸面上，真正的塑造需求艰

15、苦的努力和员工的认同 传统性文化观念沉淀较为严重，除非决策者个人具有极大的影响力，缺乏适应市场经济运作的企业文化机制和认同，必须花极大的努力和精力。 汇聚智慧 涓流成川组织结构和职能分析 外商投资民营/私有 国有转制 上市公司 股份合作 事业转制 组织结构清晰、完整，根据业务目标变化，动态调正。一般成熟和稳定。成功的企业一般是根据市场变动建立相应的变革程序，适应变革。 组织结构缺乏系统性，同时又未对设置的组织进行职能分析，决策者经常的随意性左右组织结构 ，容易变化无常，需要专业的指导和帮助。 基本沿用原有的企业组织结构，稍作改良，如不从组织发展目标上重组，很难适应市场变革。组织结构调整和组织职

16、能分析是必须的一环。 组织机构一般较新，由于市场变化大，业务重点必然变化大，由于缺乏系统管理，业务越发展组织职能越交叉不清，不利于企业持续发展和成长 组织结构和发展需要整合，特别是依据董事会发展方向，实施组织变革，需要针对存在问题进行调整，一般都没有经过组织职能分析，这是管理的缺陷项。要注意改变。 组织机构变化小，相对稳定，沿袭传统编制制度，从无组织结构和组织职能分析，需要结合适应企业化改造进行再改造或重组。 职位分析和评价外商投资民营/私有 国有转制 上市公司 股份合作 事业转制 管理人员和任职者都有明确承担职责，一般都有职位分析和说明书，但拷贝投资方的资料为多，缺乏沟通和认同，跨国企业有职

17、位评价及管理体系。需要对管理系统的培训和认同。 缺乏职位分析和说明书的管理基础，一般在质量认证体系中完成，多数是为了通过质量认证服务的，在实际管理中很少发挥作用，基本没有对职位实施评价过。 一般都有岗位职责，缺乏有效的管理和分析，影响企业转制后的发展，需要系统培训和建设，目前大部分未真正重视以职责为基础的管理，基本没有职位评价系统。 有岗位职责，缺乏有效的管理和分析，需要针对实际进行有效的沟通和认同，否则只是有形式而无实际指导意义。需要根据发展重建职位分析和评价体系，适应市场发展 有岗位职责，缺乏有效的管理和分析，需要系统培训和建设，目前大部分未真正重视以职责为基础的管理，基本没有运用职位评价

18、系统。 依据原有人员的编制设置定岗定职责，转制后上下缺乏对职位有效分析，管理是原有的延续，事业单位改革，重要的内容必须进行职位分析和评价工作，需要指导和咨询，否则人事制度改革难以深入。 人事制度改革的任务 转变观念,适应社会主义市场经济的发展 确立以市场为导向发展目标 建立适应发展的组织机构和岗位职责 推行以职责为基础的人力资源管理系统 健全绩效管理加强沟通.促进现代管理的发展 重实绩,重贡献,重技能,重建立具有激励机制的现代薪酬管理系统 建立企业自我培训发展的机制和创业空间汇聚智慧 涓流成川数码(信息)时代的变迁类别目前未来竞争优势可增产值市场结构产品构成企业战略生产领域硬件供应渠道当地,现

19、实无包装、单一产品由PCB组成成本与质量独立的研究与开发品牌、市场、后勤保障核心产品的技术，标准化软件供应渠道全球，连网硬件+软件+网络芯片系统软件与速度战略性的联合汇聚智慧 涓流成川数码时代的变迁 （继续）终生雇员资历标准终生事业业绩标准一般化专业化就 业薪酬福利个人能力雇员能力的重要性！工业社会知识社会经济危机导致的形态变化汇聚智慧 涓流成川三星电子公司的变革模式点和线的应用（1997-1998）- 意识到高成本低效率的现状- 对危机的整体反映- 迅速的应对与援助- 明确的方向平面化的管理方式（1999-2001）- 总体形态转变- 人力资源核心（技术与市场）- 着眼于长远目标的体系立体化

20、的管理方式（2001-2003）- 准备迈向21世纪- 改革计划的落实- 成为领导数码时代的全球性 公司汇聚智慧 涓流成川人 力 资 源 改 革三星企业结构调整产品生产经营流程人事管理人力资源组织机构思维方式- 改革评估和薪酬制度- 吸引、保留最佳人才- 提高劳动效率- 简单快速的组织形式- 自主经营的组织形式 （全球化产品管理者）- 着眼于未来的组织形 式- 创新- 以顾客为中心- 以科技为中心汇聚智慧 涓流成川 确立商业需求 - 以人力资源为本的培训 - 把握新商业机遇的核心能力 创立并传播新的企业文化 - 以改革、顾客和技术为中心的管理方式 - 灵活多变、富于创新、具挑战性的人力资源 优

21、化人力资源布局 - 与人力资源相关的培训评估 （评价-培训-人员选用） 人力资源部门的改革最大限度地发展价值创造能力科 技市 场领导变革使命涉及方面作用人力资源管理人力资源开发汇聚智慧 涓流成川三星领导中心工作计划通过领导变化培训课程实现组织机构的稳定B.L.C.企业领导培训课程（决策领导）T.L.C.团体领导培训课程（高级经理）S.L.C.自我领导培训课程（经理）改革战略改革推进者改革执行者执 行汇聚智慧 涓流成川以顾客为中心的思维方式和全面市场行动21世纪的市场化企业顾客满意管理人力资源/财务采 购研究与发展生 产服 务后 勤市场与销售- 解决问题（通过案例分析）- 启化他人、自我进修（通

22、过电脑化的学校）三星全球市场研究中心工作计划以顾客为中心的思维方式和主动的工作态度市场销售专业人员汇聚智慧 涓流成川以培养人才为主以解决问题为主以现场为主可通向数码市场的核心能力三星先进技术中心工作计划基础技术（工具与材料、光学、CAD/CAM/CAE）服 务体 系软 件移动通信网络应用DSP集成设计软件体系微处理机工作调动合作计划新雇员培训工程为主调用人才特定的培训晚间培训计划技术范围目标范围汇聚智慧 涓流成川三星电子有限公司97-99业绩简要回顾 1997 1998 1999 总收益 净收入 雇员人数 劳动力成本 股价$15,299$10283,0009.3%W38,890$16,640$

23、26058,0008.3%W82,960$20,000$2,00053,0005.3%W250,000$: US Dollars Millions汇聚智慧 涓流成川第 二 讲 组织结构设计和职位评估汇聚智慧 涓流成川企事业单位使组织卓越的战略战略方向 接近顾客满足需要 迅速反映 明确经营重点和目标高层管理 领导愿景 行动的偏好 核心价值观的建立组织设计 简洁有效的结构 精简的人员 分权化,以增强创业精神 衡量与控制平衡、企业文化 信任、理解和承诺 劳动生产率 远见与共识与组织卓越相关的因素汇聚智慧 涓流成川组织环境 : 评价环境不确定性的框架图 简单+稳定=低不确定性1、仅有少数外部因素变化并

24、且这些因素是类似的。 2、因素保持相同性或变化缓慢。行业：快速消费品 软饮料 啤酒分销食品加工业简单+不稳定=中高度不稳定性1、仅有少数外部因素变化并且这些因素是类似的。2、因素变化频繁，并具不可预计性。行业：化装品 服装业 音乐、玩具制造复杂+稳定=中低不稳定性1、大量的外部因素，并且这些因素是不相似的。2、因素保持相同或变化缓慢。行业：大学、医院 化学、医药公司 保险公司、金融业复杂+不稳定=高度不稳定性1、大量的外部因素，并且这些因素是不相似的。2、因素变化频繁，并具不可预期性。行业：电子通讯、IT行业 航空、航运企业环境稳定性变化环境复杂性变化不定确性稳定不稳定简单复杂汇聚智慧 涓流成

25、川组织环境 : 环境不确定性与组织反映的权变性框架图 简单+稳定=低不确定性1、机械性结构:规范、集权化.2、部门较少,边界明确.3、无整合作用4、很少模仿5、以当前经营为导向简单+不稳定=中高度不稳定性1、 有机结构,团队;参与,分权化2、 部门较少,边界跨度较大.3、很少整合作用.4 、模仿迅速5、 计划性导向复杂+稳定=中低不稳定性1、 机械性结构;规范,集权化.2 、部门较多,某些跨越边界.3 、很少整合作用.4 、某些有模仿5 、有某些计划复杂+不稳定=高度不稳定性1、 有机结构,团队;参与性,分权化2 、有很多不同的部门,广泛的边界跨越3 、很大的整合作用4 、广泛性的模仿5 、广

26、泛的计划性和预测环境稳定性变化环境复杂性变化不定确性稳定不稳定简单复杂汇聚智慧 涓流成川企 业 的 组 织 设 计 企业的目标和任务 企业的策略和计划 组织结构的设计 职位的设置 汇聚智慧 涓流成川 组织结构设计和职位评价 在社会主义市场经济下，现代企业如何进行和改善组织结构，是使企业健康发展的一项重要的工作。 当前，我们企业及长期在计划经济条件运行的企业都面临组织结构调整和职务的重新设计，以适应现代企业改革的需要。汇聚智慧 涓流成川 组织结构设计和职位评价 设计和保持一个执行任务的合理结构，这就是组织结构方面的工作的基本含义。 如果把企业比作一个有机体，那么组织结构即是其骨架。骨架是否健全，

27、对整个有机体的成长和生存能力是具有极大的影响，因此我们不仅要有健全的领导体制，而且必须设置精干高效的组织机构。这是企业成功经营的组织保证。汇聚智慧 涓流成川设置组织机构的原则* 组织体制结构与企业自身利益特点相适应。* 精简高效，因事设职。能合并的应尽量合并，可设可不设的职位，坚决不设。* 统一领导，分级管理，职责分明，责权一致。建立协调、高效的经营管理决策系统和执行系统。* 管理的跨度，一般一个领导者的直接下属为5-6人，最多不宜超过10人。管理跨度与管理层次呈反比。* 管理的钢性与适应性相结合，依据市场的变化，应及时作相应的变革调整。* 强化组织管理的能级管理原则，确保有效、权威性。汇聚智

28、慧 涓流成川组织结构的模式直线制： 最高到最低的管理层，按垂直系统建立组织结构，由行政首长行使统一指挥，不设立专门的职能机构。此结构较简单，责权分明，要求管理者具有较广的知识面和技能。 一般较适应于生产简单，规模较小的企业。汇聚智慧 涓流成川组织结构的模式职能制： 按专业分工设置管理职能部门和下属部门。各职能部门在其业务范围内有权直接下达指令，因此，下属部门既服从上级行政领导，也要听从上级各职能部门的指挥。 这种组织形式，能发挥专业管理部门的作用和利润专业管理人员的专长，但容易妨碍企业生产经营活动的集中统一指挥，易形成多头领导，有碍工作组织效率的提高。汇聚智慧 涓流成川组织结构的模式 直线职能

29、制： 以直线制为基础，在行政主管领导下设立的相应职能部门，分别是专业管理机构的基本结构。职能部门拟定的计划；方案；以及有关指令，需由行政主管领导批准后下达。 职能部门对其他部门和生产经营体系无权直接下达指令，只是起业务指导作用。是当前各企业运用较多的形式。汇聚智慧 涓流成川 组织机构图汇聚智慧 涓流成川组织结构的模式事业部 属分权性的组织结构，或称部门化组织结构。是在公司统一领导下，按产品、区域或市场分割，建立产品设计；物控；生产；销售组合活动的半独立单位。 采用“集中决策，分散经营”的管理原则，企业的最高管理机构，把握人事决策，财务控制，定价，监督等重大权利，并以利润的指标对各事业部进行控制

30、。各事业部拥有独立的经营自主权和对利润负责。 优点是有利于调动各部门的积极性；缺点是容易产生本位主义。汇聚智慧 涓流成川事业部制: 组织结构的模式矩阵制 近代权变组织设计之一，即当一个项目组织结构叠加在一个职能型结构上时就形成一个矩阵式结构。 以项目为线组合，项目的成员又同原属职能部门保持组织和业务的联系，接受双重领导，负有双重责任。 优点是有利于加强企业管理的纵横向联系，利于配合和共同决策，能灵活协调地执行任务，提高工作效率，有助于合力面对市场，反馈及时，利于共同决策。此结构较适合于企业专项任务的处理。 缺点是双重的领导，易因指令的不同，而容易发生矛盾。汇聚智慧 涓流成川矩阵制:工程质量技术

31、物控人事销售项1目项2目车1间车2间车3间总经理汇聚智慧 涓流成川组织结构的模式多维制 此结构一般由三方面组成： 按产品划分的事业部，作为产品利润中心； 按职能划分的专业参谋机构（市场研究,技术开发；生产调研,管理等），作为专业成本中心； 按地区划分的管理机构作为区域利润中心。 三者的有效结合，可把产品和地区的利润为中心的管理和专业参谋部门的成本管理结合起来，有助于合力面对市场，反馈及时，利于共同决策。 此结构较适合于特大型及跨国公司，结构较为庞大，一般不适合小型公司。汇聚智慧 涓流成川多维制:汇聚智慧 涓流成川 组织结构的模式网络制 现代信息技术的飞速发展，将各职位的联系加强，特别是在IT行

32、业，网络型联系成为一种新型的组织结 构。它必然打破金字塔型的组织结构，形成直接多方位的网络，管理层次减少，信息传递速度快，每一个接点都能成为独立活动的基本单位，因此，主动、独立进行业务，成为其主要的特征。汇聚智慧 涓流成川网络制:甲乙丙丁戊己庚汇聚智慧 涓流成川职位描述分析和说明是企业管理的基础 汇聚智慧 涓流成川 组织结构的模式 “策略决定结构， 功能决定形态”；汇聚智慧 涓流成川组织职能设置和分析 部门的职能设置与分析是企业组织构架基础。 有效进行部门职能分析，可避免职能的重复和空缺。 对高层决策者而言，可避免指挥的随意性和盲目性。 有利于各部门的合作与沟通。 所在组织的领导能更明确自身职

33、责和任务，工作会更主动。汇聚智慧 涓流成川上海市信息投资股份有限公司汇聚智慧 涓流成川汇聚智慧 涓流成川职 位 是组织结构中的基本单位。 属于组织的，是组织的接点。 其存在的目的在于达到某种特定的工作成果，而不是从事某些活动。汇聚智慧 涓流成川主管人员明确工作目标后要明白所设职位做什么? WHAT?何时做? WHEN?何人做? WHO?如何做? HOW TO DO? 建立有效的岗位职责和说明书，达到和完成工作目标. 一个成功的企业关键是中高层管理人员能够清晰正确的把握和理解自身应承担的职责。汇聚智慧 涓流成川 职 位 调 查 表 格 式 填写日期 职位编号 职位名称文件编号 所属部门 同一职位

34、人数直接主管及职位 直接下属及职位 人 间接下属及职位 人。职位描述：（请描述和职位的情况，如工作主要内容；所需的知识；技术及技能；以及职位的特点等）撰写人： 审核人： （内容多，可附纸）汇聚智慧 涓流成川 职 位 调 查 表 格 式 使用设备情况：设备名称 型号 使 用 频 率 及 时 间 电脑 所需学历： 不论目前情形如何，但就下列各项中选择应具有的最低基本教育程度，限选一项，初中毕业被视为任何职位的最低程度。 初级中学 高级中学 短期职业训练（一年以内） 高级职业训练（1 - 2 .5年） 中等专业学校 高等专业学校（专科） 大学本科 大学教育加硕士学位 大学教育加博士学位 博士后及以上

35、 其他学习的要求：汇聚智慧 涓流成川 职 位 调 查 表 格 式 所需的相关经历： 在正常的情况下，胜任此职位应具有的相关经历。最少时间:最长时间: 接受监督的情况： 接受直接的监督或经常受到监督。 短期内需在指定监督下和阅核。 自行组织指定与审核起工作， 极少涉及监督. 按一般情况程序工作，仅需间接的监督。 在少量直接监督下，按标准进行例行工作。 在广泛的范围内自行计划工作，极少需受领导 在广泛指定项目，需少量领导，除政策事项外极少需要监督。 在本行政体系下，自行建立操作标准并自我监督。 汇聚智慧 涓流成川 职 位 调 查 表 格 式 与他人的接触：除直接主管或监督外，少有或无其他接触。仅与

36、单位内的同事接触。需与他单位接触，限于提供和取得情况报告。需与他单位接触，且需机智与判断。在需要说明和讨论的事宜上经常与执行着接触与外界接触，并提供足以影响重要决策的资料。经常携同计划和程序与它人接触,以取得期望的结果。经常与外界的高层人员接触，并需要机智和判断。通过接触能影响外界人士作出政策性的变更，需要有良好的策略和技巧。 涉及机要资料：薪酬资料 销售客户及业务情况财政情况 技术配方及机密发展规划方案 其他保护公司竞争的机密汇聚智慧 涓流成川职 位 说 明 书 职位名称： 职位编号： 所属部门： 工作地点： 直接主管： 直接下属人员数及职位名称： 间接下属人员数： 职位工作目标和职能：(为

37、何要设置本职位,工作职能和目标是什么)主要工作内容和职责：(完成项目/承担职责/工作结果)1、 2、3、4、5、6、7、8、任职资格：(胜任本职位必须具备的最低条件)1、2、3、4、财务的权限：(预算/审核/批准的权限)组织结构图： 上级主管 本人职位 直接下属任职人签名 直接主管签名 制订时间 修订时间汇聚智慧 涓流成川职位说明书在HR M运作中的功用汇聚智慧 涓流成川WHY？为什么要职位评估？ 一般性的企业，会根据业务的目标，设置许多不同的职位，这些职位是需要各种不同的技能和承担不同的责任的。 在企业管理中需要有一种方法，客观一致地将职位分析，并依据重要性的顺序进行排序。汇聚智慧 涓流成川

38、 职位评估的法则评价事(职位)不评(针对)“人”。评现在的职位。(注重应该做的工作并非目前正在做的)从组织整体的角度，而非以孤立的情况来评估。(考虑工作的职责并非职务的明细)不看目前的薪资和在职人的状况。以一致的标尺进行。汇聚智慧 涓流成川职位评估中不考虑的问题担任该职位的人员情况如何?需要多少人员来从事该项工作?工作表现如何?在何处从事该项工作?上班的时间如何?汇聚智慧 涓流成川 职位评价的应用范围 职位评价工作设计与丰富化组织设计接班人计划员工甑选前程规划绩效管理薪酬管理训练与发展汇聚智慧 涓流成川 职位评价的方法 汇聚智慧 涓流成川 评估衡量职位九项基本因数一、知识。 六、操作技能。二、

39、复杂性和判断力。 七、视力集中。三、职位的责任。 八、体力消耗。四、实施管理职能。 九、工作环境。五、人际关系。汇聚智慧 涓流成川 HAY GROUP 八项基本因素知能-专业技术知识-管理知识的广度-人际关系思考解决问题-思考环境-思考的挑战度应负职责-行动的自由度-影响的范围-工作任务对最终结果 的影响度汇聚智慧 涓流成川 职位分析是正确评估的基础这是一个什么样的职位 ？为什么需要设置此职位？这个职位做什么关键事情,达成结果是什么？在处理这些事情过程中，它能作出多大的决定,来解决面对的问题？为了要解决问题，达到应负的职责，此职位需要什么样的最低学历、资格、经验和特殊技能？汇聚智慧 涓流成川

40、职位分析的原则职位分析不是列举。分析职位不是分析在职者。分析职位实质的事实而不是推断。分析的是现在的职位。汇聚智慧 涓流成川 职位评估工作的优点执行前:职称=职级=人职责= 职级职位要求概括式用人资格无清楚定义 (除年资外)主管分派工作员工待指示再进行工作上下工作重复很多执行后:职位=工作重点+网络关系职责=职等职位目标与职责定义明确根据职责及核心技能要求遴选合格人才主管规划及督导工作员工明确自己工作重点理清不同职级及职位的工作重点汇聚智慧 涓流成川第 三 讲 工作目标管理汇聚智慧 涓流成川目标管理是现代管理的科学办法之一 为了实现本企业的经营目标和达到工作结果，每年必须明确制定企业的经营决策

41、、纲领和企业发展方向计划。 方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。 汇聚智慧 涓流成川何 为 目 标 管 理 ？ 目标管理是用系统化的方式，将庞大而又复杂的事情和任务整理为关键性的可控制的管理活动. 激励所属成员高效率地实现组织和个人的目标汇聚智慧 涓流成川目标管理五注重原则 注 重 系 统 方 法 注 重 下 属 参 与 注 重 结 果 如 何 注 重 团 队 合 作 注 重 人 事 发 展汇聚智慧 涓流成川怎样实施和制订有效的目

42、标 责任 /使命 关键结果 标志 目标 E. 行动计划行动计划- 确定如何来完成一个具体的目标 模式：谁.，在.以前，以.代价，什么地方完成.行动 WHO WHEN WHAT WHERE ACT汇聚智慧 涓流成川目标区域的分类个人目标的四个区域 根据 MBO 执行的过程，公司、部门的业务目标，都将最终落实到具体的员工的个人，一般从四个方面设置目标区域： 常规例行目标 ：解决问题目标： 创新发展目标 ；个人发展目标；汇聚智慧 涓流成川业务主管经理人员指导部属的工 作 目 标总体工作目标:1. 根据公司人力资源管理策略,帮助部属实现个人发展规划.2. 为公司整体经营战略目标的达成而不断培养出高素质

43、的适应公司发展需要的优秀人才.汇聚智慧 涓流成川业务主管经理人员指导部属的工 作 目 标具体的工作目标1. 使部属能正确理解和认同公司的企业文化.2. 使部属知道并理解公司的经营管理战略和目标.3. 协助部属制定出明确合理可行的个人业务目标或发展计划.4. 协助部属逐步落实和实现个人发展计划和业务目标.5. 指导培训部属使其综合素质和业务技能得到提升,工作绩效得到改善,对具有发展潜力的敢于重用.6. 自身获得部属的高度信任,成为部属的“良友益师”.汇聚智慧 涓流成川目标实施的管理程序技能建立解决问题的程序: 工作目标实施的八个有序的步骤:*描述问题 * 诊断问题原因*确立行动目标 *制定多种实

44、施方案*确定最佳的方案 *制定实施的行动计划*采取建设性的协调一致的行动*确证获得成功或重复解决问题的程序汇聚智慧 涓流成川解决问题程序图汇聚智慧 涓流成川 成功改善部属工作行为的关键点： 1.首先要正确判断,部属要达成工作目标，需要有何种行为的改变. 2.认识部属所存在的行为，必然会导致的结果是什么? 3.必须激励部属能竭尽所能、积极的参与. 4.在执行的过程中对部属发生的行为要注意反馈，能提供明确的鉴评. 5. 部属具有改变的需要时（上级要求或本人自愿），必须将将要发生的行为解释清楚. 汇聚智慧 涓流成川 成功改善部属工作行为的关键点： 6. 必须使部属明白，其所采取的行动或不采取行动的后

45、果，而且确认同意 . 7. 使部属必须认识或知道自己一定要对自己的行为负责. 8. 你自己要对部属所做的事情，能完全参与. 9. 使你的部属信赖你，并且相信即将要完成的任务是有意义的、有成果的. 10. 当部属得到改变而达成目标以后，必须及时确认、且加以赞扬鼓励其努力. 汇聚智慧 涓流成川督导的分析-明确部属何处需要进行指导 首先分析已发现的 部属不良绩效值得你去花时间与精力处理吗？ 值得 不值得 不要在此浪费，你的时间和精力。部属本人是否知道绩效不佳？ 知道 不知道 及时直接沟通告知其绩效不佳点部属是否知道应该何时做何事？ 知道 不知道 指导部属去计划或制定MBO。可有部属自己无法控制的障碍

46、？ 没有 有 指导并协助部属清除存在的障碍 汇聚智慧 涓流成川督导的分析-明确部属何处需要进行指导 部属是否确知，自己应该如何做？ 知道 不知道 指导训练部属（提供实习机会） 执行后是否会促成消极的成果？ 知道 是的 改善消极成果或更换部属。 有无非执行的积极的成果？ 没有 有 指导部属发挥积极因素改善做法 以后部属能够独立处理问题吗？ 可以 不能 调整不合适的部属或中止聘用。 指导部属并确认以后应具有的行为 汇聚智慧 涓流成川 绩效管理系统 目 标 管 理 M B O 指 导 与 协 谈 确认目标或制定工作意向 反馈与沟通 反馈与沟通评估绩效并检讨成果 明确实现目标的行为 达成期待的成果 汇

47、聚智慧 涓流成川企业主管人员在管理中的角色桥梁作用 领导活动 解决问题 取得成果汇聚智慧 涓流成川 有效的督导技巧 由十项要点组成, 顺序用 十个字母开始负起责任 S HOULDER RESPONSIBILITY行使权力 U SE AUTHORITY运用“启发式”的督导 P RSCTISE “DEVELOMENTAL”SUPERVISION提高士气 E STABLISH MORALE维持纪律 R EINFORCE DISCIPLINE明察障碍 V ISUALISE OBSTACLES改进方法 I MPORVE METHODS解决问题 S OLVE PROBLEMS有效和达成目标 O PERAT

48、E EFFICIENTLY AND MEET TARGET检讨和总结成绩 R EVIEW PERFORMANCE汇聚智慧 涓流成川第 四 讲 绩效管理和沟通技巧汇聚智慧 涓流成川绩 效 评 估管 理 为什么有这么众多的企业关心绩效评估? 如何进行有效的绩效评估工作? 传统的工作评比和考核与现代管理的绩效考核的同异点? 有效的绩效考核管理从那里开始? 如何有效地进行沟通,提升绩效考核的效能?汇聚智慧 涓流成川绩 效 评 估 的 目 标* 让 员 工 知 道 自 己 的 表 现 如 何 * 增 进 部 属 与 主 管 之 间 的 沟 通, 改 善 工 作* 达 成 个 人 及 组 织 之 目 标*

49、 核 发 薪 资 的 基 础* 训 练 发 展 的 依 据* 激 励 员 工, 提 高 士 气汇聚智慧 涓流成川绩 效 评 估 的 关 系 智生谁来进行工作绩效评估由直接主管进行评价由同事们来进行评价由评价委员会进行评价自我评价由下级进行评价汇聚智慧 涓流成川谁来进行工作绩效评估由直接主管进行评价 主管人员对属员进行评价是大多数工作绩效评估的核心所在.也是企业实施和发展的必然方向. 真正的主管必须担负起这一责任,并进行双向沟通,这是绩效考核根本所在.汇聚智慧 涓流成川谁来进行工作绩效评估由同事们来进行评价 同事们的评价,可以有效地预测其在管理方面的成功,对提升的评价较为有利,但由于竞争和利益的

50、驱动,也会造成评价结果的偏高或偏低. 一般将同事们的评价,作为主管人员了解下属的一种补充.汇聚智慧 涓流成川谁来进行工作绩效评估由评价委员会进行评价 一般由主管和其他方面的领导组成,其评定结果比个人的评价更可信,更公正,更有效.有助于消除个人偏见.由于评价者来自不同层次会有不同的分歧. 主要运用于对经理人员以上的考核.汇聚智慧 涓流成川谁来进行工作绩效评估自我评价 员工的自我评价通常与主管评价结合起来使用. 大多数研究结果,员工的自我评价一般均高于主管和同事,在使用时应当慎重,最好的办法是让员工总结和叙述绩效的事实,不轻易使用个人自我评判等级,以免导致矛盾.汇聚智慧 涓流成川谁来进行工作绩效评

51、估由下级进行评价 让下属以不署名的方法参与对主管的评价, 是自下而上的一种反馈, 适合对企业管理风格的诊断. 宜用于了解主管实际行为和信息,一般不作为整体评判的依据,更不宜依少数人的意见当作群众的意见. 这种方法能解决:员工关注什么?对问题如何分析?问题的原因?应当采取何种措施来解决.汇聚智慧 涓流成川绩 效 考 核 的 流 程考核计划及目标的设置 (界定工作本身要求) 考核的管理 (评价实际工作) 绩效评估及检讨 (提供反馈) 汇聚智慧 涓流成川绩 效 评 估 的 理 念能力主义 以结果为导向 一 致 性 原 则汇聚智慧 涓流成川绩 效 评 估 的 职 责 * 各 职 能 部 门 主 管 人

52、 员 - 决 定 和 考 核 - 沟 通 指 导 - 调 薪 建 议 - 培 训 发展* 人 事 部 门 - 考核政策的制定 - 沟 通 的 训 练 - 考 评 的 公 平/ 平 衡 - 监督/跟 踪汇聚智慧 涓流成川考 核 项 目 的 设 计 一. 如 何 制 定 目 标 管 理（ MBO ） 绩效考核的主要目的是希望通过员工的实际工作绩效和成果,提高企业经营的绩效, . ”结果”是员工考核的重心。 个人目标是支持企业成功的基础,要使个人能确认在自身权限内的主要工作的重点及需达到的工作目标。 对工作的要项及工作目标必须是可衡量的、可控制的、可实际达成的、指标是清显而明确的。汇聚智慧 涓流成川

53、 目标考核确定的原则 * 考核目标要求明确和可衡量 * 达成目标需双向确认和接受 * 目标是现实和具有挑战性的 * 要有明确的完成的时间界限汇聚智慧 涓流成川 二. 决定工作要项的比重 由于工作成果的达成所需的时间;努力度和困难度都不一样,从而作出相对的比重是十分重要的。 准确;合理的比重,可使员工能够集中主要的精力，解决重要而复杂的工作目标。也使主管者能够更客观地去评估员工的工作绩效.汇聚智慧 涓流成川考 核 内 容 的 设 计 根据不同的岗位和层次,及企业的管理要求，来设计不同的考核内容. 一般是将工作目标的内容作为考核的主要权重,约占一半或一半以上. 其它可根据工作岗位的要求设置相应的考

54、核内容,以达到企业的目标要求.汇聚智慧 涓流成川考核内容的比重设计 职员 销售人员 主管 经理工作量 30 25 25 30工作质 30 25 25 20工作态度 24 10 18 12个人形象 6 8 5 5沟通能力 0 5 6 6知识与技能 10 17 12 12计划与决策 0 10 9 15 小计 100 100 100 100汇聚智慧 涓流成川 三 、 能 力 考 核什 么 是 能 力 ? 将知识与才干一致地实践在工作上,而且是无任何工作条件及范围的限制,都能符合工作岗位要求的一种素质的形态. 能力包含: 知识 (KNOWLEDGE) 行为 (BEHAVIOR) 动力 (MOTIVAT

55、ION)汇聚智慧 涓流成川成功关键因素和主要工作组群成功关键因素(CSF) 在未来1-3年内,做好那些重点工作,既能完成成果,又能有助于达成工作绩效至少80%以上.必须具备的能力因素. 请描述:相应职位的主要工作能力要项(5-7项).汇聚智慧 涓流成川成功关键因素(CSF) 销售代表 生产职员 幕僚主管 销售主管 生产服务主管 其他汇聚智慧 涓流成川相关能力定义及行为指标A. 成就导向能力 I. 分析思维能力B. 主动预见能力J. 创新开拓能力C. 指挥控制能力K. 自信决断能力D. 指导培训能力 L. 人际敏感能力E. 影响说服能力M. 关系协调能力F. 客户导向能力N. 坚韧耐受能力G.

56、领导影响能力O. 信息敏感能力H. 团队合作能力P. 学习进取能力Q. 战略决策能力 汇聚智慧 涓流成川成就导向能力定 义: 达成成就,追逐目标,承担风险的能力行为指标: 1.具有愿力,想要将事情做好. 2.自我设立目标要求的标准. 3.主动采取措施,具体实施改善工作绩效. 4.勇于面对并达成具有挑战性的目标 5.决策或设定行动优先程序前,正确分析成本效益. 6.成功承担估算过的开创性目标的风险.汇聚智慧 涓流成川分析思维能力定 义: 具有系统性,能按部就班地分辨事情的 因果关系的能力行为指标: 1.能将问题进行简单的分解,但未能设定优先程序. 2.清晰正确找出问题基本关系,包括因果,利弊,重

57、要性等. 3.针对复杂状况,能正确找出多重或连续性的关系. 4.运用不同的分析技术或方法,正确剖析复杂问题,并成功发展评估各项解决的方案.汇聚智慧 涓流成川主动预见能力定 义：预见未来行动,掌握先机,积极主动果断出击的能力.行为指标: 1.只因应当前的机会与问题,在一-二天内主动排除困难. 2.果断及时并迅速处理当即发生的问题和危机. 3.正确预见1-3个月以后的情况,主动采取行动. 4.正确预见4-12个月后的情况,积极采取事先措施. 5.正确预见1-2年后的状况,有效采取主动措施.汇聚智慧 涓流成川创新开拓能力定 义:确认模式和概念,找出和理顺不同展开的 关联性并正确掌握关键点.行为指标:

58、 1.能运用简单的原则,常识或过去经验来遴清问题. 2.发现或找出具有共性的模式和相似性 3.正确判别复杂,抽象的概念或模式,决定应用新方法. 4.澄清复杂数据状况,并能对抽象或新的问题进行深入浅出的说明. 5.成功有效地创造新的概念和方法.汇聚智慧 涓流成川指挥控制能力定 义:能有效指挥或控制他人,实施或达成设 立明确目标和绩效结果的能力.行为指标: 1.能提供他人具体的工作方向. 2.果断回绝他人不合理要求,并设立可接受的尺度或目标. 3.对他人,要求高度绩效. 4.持续不间断地监督控制绩效达成程度, 5.持续要求他人,主动克服困难,以达成绩效目标或约定结果.汇聚智慧 涓流成川自信决断能力

59、定 义:对于任务完成及决择具有自信判断的能 力.行为指标: 1.不须他人指导或管理,展现自信. 2.即使未获他人的同意或支持,依然独立判断及行动. 3.基于自我判断,坚持陈述对自我能力的信心. 4.喜欢并主动找寻具有挑战性的任务,与客户或主管冲突时,仍具体自信的表达己见. 5.勇于面对主管或客户的极端的挑战,能自愿接受高风险的任务和挑战.汇聚智慧 涓流成川指导培训能力定 义:栽培他人,促进其持续学习发展,进而长 期拥有应具备的能力和技巧.行为指标: 1.肯定他人的潜力,并相信其学习意愿及能力. 2.能提供具体的工作指导和培训. 3.提供改进方向及作法,阐明理由,确认对方理解并给予协助. 4.依

60、据实际情况,给予明确正负面的反馈并鼓励自我成长. 5.持续给予长期的日常的教导或训练.汇聚智慧 涓流成川能力需求分析表 能力CSO 相关程度评分相关程度评分相关程度评分相关程度评分相关程度评分相关程度评分相关程度评分重点工作成果重要 性0-5 合计标准最低门槛差异化汇聚智慧 涓流成川能力的三个方位组织能力 -组织的核心技能职位/角色能力-有效履行职责所需的 技能,才干和动力个人能力 -个人技能,才干和愿力 汇聚智慧 涓流成川绩 效 评 估 对A、B级目标视其难易、效果好坏等给予表彰奖励，作为年终评选的重要条件. 对只达到D级目标的,要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚