2022年某电信运营商集团公司预算管理咨询报告

1、XX电信运营商集团公司预算管理咨询报告 目 录一 关于预算单位及预算管理内容的界定二 关于预算起点及预算管理平台三 关于预算组织四 关于预算目标的确定及其分解和下达五 关于预算编制规范六 关于预算反馈监控体系及调整系统七 关于预算考评八 关于预算管理环境及其他支持系统本手册仅提供XX电信运营商预算管理咨询思路，详细内容敬请阅读全文。前言：XX电信运营商预算管理现状分析企业发展战略预算编制预算调控预算反馈预算执行企业薪筹体系F预算管理观念和管理机制尚未建立F预算目标同公司发展战略未能很好衔接F预算管理刚性不足F预算行为不规范F预算反馈监控不及时F预算体系不完整，考核不到位现状分析预算管理循环图F

2、完善预算管理体制，建立全面预算管理系统F强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和 管理的主线F通过预算目标确定，建立预算工作的战略导向F建立权威性的预算管理组织，推动预算管理工作 F通过预算管理协调所有组织成员，强化公司理念、 价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的 特点前言：XX电信运营商预算管理现状分析为建立和推行预算管理，我们建议一、关于预算单位及预算管理内容的界定FXX电信运营商现行预算责任网络未能涵盖各层级职能部门及县公司现状分析预算单位界定原则与目的F预算单位界定原则： 预算单位作为预算管理过程中的责任主体，在预算管理过程中不允许 任何组织和单位游离于预算管理体系之外F预算单

3、位界定目的： （1）强化对预算责任主体的预算责任 （2）强化对预算责任主体负责人的预算责任一、关于预算单位及预算管理内容的界定分公司县公司职能部门营销中心职能部门三产职能部门子公司集团公司投资中心成本费用中心成本费用中心利润中心成本费用中心收入中心投资中心“人为”利润中心收入中心预算单位界定F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心F营销中心作为经营单位，定位于收入中心F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心F县公司作为报账单位，定位于收入中心F集团公司职能部门定位于成本费用中心F无产权关系的三产不纳入预算体系，

4、有产权关系的三产近期将其作为利润中心一、关于预算单位及预算管理内容的界定现状分析：FXX电信运营商现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算F预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动，资本支出预 算同资金预算未能整合成为有机的预算管理体系F集团公司在下达子公司年度经营目标时，未能完整编制基本 业务预算、资本预算和财务预算，预算体系存有缺陷，预算 管理同实际业务状况存有脱节预算管理内容界定-全面预算管理建议：F以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容，具体包括： -业务收支预算 -资本支出及筹资预算 -财务预算网络部市场部财务部分公司子公司营销中心三产管理费用经营费用1分公司可控利润非付现成本费用

5、付现成本费用分公司不可控成本费用可控成本费用业务收入管理费用经营费用3收入经营费用4利润经营费用2管理费用 可控业务成本可控营业费用可控管理费用如网络设备折旧费、利息费用、频率占用费等，分别计入子公司相应职能部门经营费用中集团公司职能部门可控成本费用F营销中心作为收入中心，主要负责收入目标的实现，其相关成本费用按照成本动因分析，将其计入子公司相关职能部门的经营费用之中。 XX电信运营商预算管理内容体系F目前XX电信运营商预算管理尚未形成明确的预算导向现状分析我们建议FXX电信运营商应建立利润导向性预算目标： -发展战略目标要求利润导向型预算目标 -企业生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标二

6、、关于预算起点及预算管理平台二、关于预算起点及预算管理平台净资产收益率=税后利润/平均净资产预算起点集团公司净资产收益率二、关于预算起点及预算管理平台利息=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率）利息=向集团公司存款总额*（市场存款利率-集团内部存款利率）净资产收益率= （税前利润-利息+利息） /平均净资产预算起点子公司净资产利润率二、关于预算起点及预算管理平台可控利润=收入-可控成本费用预算起点营销中心收入预算起点分公司可控利润二、关于预算起点及预算管理平台预算起点县公司收入预算起点集团公司职能部门可控成本费用预算起点子公司职能部门部门成本费用（包括部门可控成本费用营销中心相

7、关成本费用分公司为不可控成本费用）二、关于预算起点及预算管理平台收支两条线基础上的预算管理平台及其优势F控制现金流量，确保收入项目资金的 及时回笼及各项费用支出受控，降低 整体资金使用成本和财务费用F月度滚动资金流量预算和月度、周资 金收支计划，对资金收支进行动态控制F通过账户高度集中，降低资金沉淀和 资金机会成本F整合现金流量预算和资本支出预算三、关于预算组织集团公司预算管理工作组预算管理委员会F预算决策层F集团公司总经理任主任，成员由集 团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成F主要负责审批、签发预算管理制度， 审批年度预算；实施年度预算考评； 重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁

8、等工作F由集团公司财务部牵头，集团公司 各职能部门组成F主要负责组织预算的编制工作，并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作三、关于预算组织子公司预算管理工作小组预算管理委员会F子公司预算管理的最高权力机构 F子公司总经理任主任，成员由子公司 副总经理、部门经理组成F主要负责审批年度预算；实施年度预 算考评；重大例外事项向集团公司申 请进行调整和审批；一般例外事项进 行调整和审批；预算仲裁等工作F由子公司财务部牵头并由各职能部门 组成F主要负责组织预算的编制工作，并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、信息反馈、预算调 整与考核等工作三、关于预算组织集团

9、公司预算管理工作组集团公司预算管理委员会F子公司预算管理委员会在集团公司预 算管理委员会指导下，采用同一预算 导向、同一预算规则编制预算，接受 集团公司的检查和考核F集团公司预算管理工作组子公司预算 管理工作小组进行指导和审核F对子公司预算执行进行跟踪、检查和 信息反馈以及对预算结果进行考核F集团公司职能部门对子公司对口职能 部门的预算编制进行指导和审核F 子公司职能部门预算执行情况要向上 一级职能部门进行信息反馈 子公司预算管理委员会子公司预算管理工作组指导检查考核指导检查考核三、关于预算组织分公司F由分公司财务部牵头并由分公司经理 负责本单位的预算管理工作 F分公司在子公司的指导下组织本单

10、位 职能部门和县公司预算编制、预算执 行、预算调控和预算考核工作，并向 子公司反映预算的执行情况，进行预 算调整审批申请不设专门预算管理机构FXX电信运营商预算管理体系需要将上级预算目标向下一级预算单位进行分解，形成各预算单位的责任预算，体现责权利相统一的原则预算目标分解集团公司预算目标定位F为争创世界一流通信企业，集团公司应将国际一流 移动通信企业的净资产收益率作为预算标杆 F预算指标体系包括： （1）基本指标 （2）辅助指标 （3）修正指标 （4）否决指标四、关于预算目标的确定及其分解和下达四、关于预算目标的确定及其分解和下达子公司与集团公司预算目标的相互对接集团公司预算目标的确认 预算净

11、利润目标1=（期望净资产收益率*净资产） 集团公司预期确定的净利润指标预算净利润目标2= （子公司预期利润目标）-集团公司管理费用预算总额*（1-所得税税率） 子公司预期确定的净利润指标预算净利润目标=集团公司预算净利润目标1*权数1+集团公司预算净利润目标2*权数2 集团公司确认的预算净利润指标四、关于预算目标的确定及其分解和下达利润目标=集团公司确认的预算净利润目标/（1- 综合所得税税率）-集团公司管理费用总额 ） 集团公司需分解的净利润目标集团公司预算目标在子公司的分解利润目标=集团公司目标利润/子公司占用净资产总额子公司财务资本目标利润的确定对不同地区的市场环境、地理位置、市场竞争的

12、激烈程度等非财务资源加以量化子公司非财务资本目标利润的确定根据各子公司财务资本和非财务资本占用，分别确定不同的权数，对集团利润进行调整，确定子公司利润目标集团公司目标利润在子公司分解五、关于预算编制规范预算内容规范F业务收支预算-以市场预测为依据F业务收支预算主要包括业务收入预算、业务成本预算等F业务收入预算主要依据市场预测编制F资本支出及筹资预算-以战略投资安排及市场规划为基础F资本支出预算依据战略投资决策和年度投资计划编制F筹资预算依据资本支出预算、期初现金持有量编制F财务预算-专项预算整合F包括预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表，整合业务收支预算、资本支出与筹资预算形成五、关于预

13、算编制规范子公司县公司集团公司汇总分析平衡汇总形成最终预算方案分解下达再次汇总上报预算方案下级预算方案上报按战略目标形成预算草案与预算大纲分公司F下达目标:集团公司预算管理委员会 9月底将下一年度预算目标下达F编制上报 :各县公司向分公司、各 分公司向子公司上报相应预算方案F审查平衡:集团公司预算管理工作组 对上报的预算方案汇总、分析、审 查、平衡。子公司在11月底以前对 预算方案予以修正F审议批准 :集团公司预算管理委员 会审核年度预算草案，报经理办公 会批准F下达执行 :集团公司预算管理委员 会在次年1月底以前正式逐级下达各 子公司编制程序规范五、关于预算编制规范编制中的关系规范各业务主管

14、部门对下级对口部门业务预算的指导与预审F各职能部门负责本部门分管业务的预算编制，同时负责对下级对口部门业 务预算的指导与预审预算工作组（小组）对各种业务预算的汇总、审核及上报F预算工作组（小组）负责组织本单位预算的编制、审查、汇总、平衡上报 下达、修订等具体工作。预算审批权限划分F分公司财务部负责县公司和分公司职能部门预算审批F子公司预算管理委员会负责分公司、营销中心和分公司职能部门预算审批 F集团公司预算管理委员会负责子公司和集团公司职能部门预算审批。五、关于预算编制规范县公司收入预算汇总县公司收入预算职能部门费用预算预计利润表资本支出及筹资预算职能部门费用预算预计资产负债表预计现金流量表预

15、计利润表资本支出及筹资预算职能部门费用预算预计资产负债表预计现金流量表预计现金流量表三产利润预算营销中心收入预算预计利润表县公司层次： 分公司层次： 子公司层次： 集团公司层次： 预算报表体系及逻辑关系五、关于预算编制规范以利润表为例，说明预算目标在预算责任网络之间的分解1、分公司营业收入项目XX电信运营商各子公司仅分解子公司1仅分解分公司1子公司1子公司2未分摊分公司1分公司2分公司3县公司1县公司214000250015009001300300600300减：分公司可控业务成本和营业费用1000600400230300702、分公司可控贡献毛益3000190011006701000230

16、减：分公司可控管理费用26016010050100103、分公司可控利润274017401000620900220 加：营销中心收入400300100100100100 减：子公司成本费用总额740540200100180200604、子公司利润24001500900 减：集团公司管理费用2005、集团公司税前利润减：所得税（按33%计算）2200 集团公司净利润1474726预算报表与责任会计的共生性六、关于预算反馈监控体系及调整系统 F分为成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报 告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告F预算反馈报告分为基本报告和特别报告反馈报告成本费用中心的预

17、算反馈报告项目本季预算本月发生额本季累计额本月发生占季度预算的百分比本季累计额占季度预算的百分比 差异分析备注可控成本费用项目A项目B项目C项目可控成本费用合计六、关于预算反馈监控体系及调整系统 F对不同的预算报告内容建立不同的预算报告频率预算报告频率预算反馈报告频率表 预算反馈报告项目日报周报月报季报年报业务收入业务成本管理费用利润表现金流量表六、关于预算反馈监控体系及调整系统 F在预算信息反馈系统中，体现对口部门分层反馈和 监控的观念F下一级部门将本部门的专业预算执行情况向上一级 对口单位定期反映F同级预算管理工作小组（分公司为财务部）负责汇总 整理、分析各专业预算执行情况；向上一级预算管

18、 理工作组（小组）反映预算执行情况；监控各单位的 预算执行情况反馈对象及信息整合六、关于预算反馈监控体系及调整系统 F财务部门作为预算反馈报表的编制主体，负责汇总各专 业预算财务信息情F其他职能部门负责编制本单位的专业预算反馈报告，该 预算反馈报告应包括非财务信息方面的情况 反馈报告主体与财务部门关系六、关于预算反馈监控体系及调整系统 F预算监控体系是一个监控网络，包括 -预算管理工作组对本单位预算执行情况的监控 -上级职能部门对下级专业职能部门预算监控 -上一级预算管理委员会对下一级预算管理委员会的监控F通过预算反馈报告 -反映预算执行情况，分析偏差原因，采取修正措施 -经本单位预算管理工作

19、组审议后，并经该预算单位第一 负责人签字后，报上一级预算管理单位，作为预算考 核的基本依据预算监控六、关于预算反馈监控体系及调整系统 F预算调整 -预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新 分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程 -预算调整是在已有预算项目之间的调整F预算追加-公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预 算项目和预算指标的过程-预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由 预算管理工作组（小组）负责调整F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准 调整动因的规范 六、关于预算反馈监控体系及调整系统 F调整次数的固化为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整F调整程序与安排-预算调整的提出-预算调整的审议 -预算批准F调整后的预算目标 公司预算按调整后的预算目标执行预算调整六、关于预算反馈监控体系及调整系统 F例外事项包括：-市场需求发生重大变化，如：国家关于移动通信资费的调 整政策、国家颁发新的移动通信牌照等-预算委员会认为应该调整的其他事项，如：各种突发事件 包括自然灾害、集团公司核心决策层的追加任务等F预算调整 -预算调整是预算外调整，其调整程序同预算编制程序 例外事项与预算调整七、关于预