惠悦3P_绩效管理ppt课件

1、CMHK人力资源提升工程培训绩效管理2002年11月1.绩效管理绩效管理系统引见绩效管理系统流程绩效管理系统与薪酬相结合2绩效管理任务内容设计全面奖励企业沟通资源利用中心目的绩效企业价值观战略人力资本有形/资金资本客户资本企业文化环境资源如何实现良好的绩效？3绩效管理的前提明晰的职责能够意味着理想的绩效明晰职责三要素员工清楚知道要做什么员工拥有完成任务所需的技艺和资源员工深知完成任务的后果4告别传统 人事考核 绩效管理关注于过去， 着眼未来管理手段 管理过程着眼于事后评价 着眼于绩效改良孤立的要素考评 基于战略的目的系统5 现代人力资源管理体系的骨架是由价值发明、价值评价和价值分配构成的循环链

2、。价值发明价值评价价值分配要素牵引根据改良报答鼓励以价值链循环为主体的绩效考核系统6绩效管理系统的目的能将员工的表现与公司整体目的与战略的实现相互联络 成为员工与管理人员进展相互了解的操作系统，而且管理人员情愿将其作为人力资源管理的主要工具 一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进展任务期望，任务表现和未来开展方面的沟通。7绩效管理系统的设计思绪本次设计主要思绪为：提供一套各子公司可以采用的绩效管理系统简化流程及表格注重绩效指点而减少考评次数，仅在年终时进展全面绩效评价。采用关键绩效目的和目的设定相结合的方法，抓住重点，精选目的，便于评价充分沟通原那么，添加系统的透明度和公

3、平性 充分表达不同级别对公司的影响差别综合思索员工个人绩效和公司绩效，设定相应绩效奖金比例8绩效管理系统综述绩效管理的根本原那么突出绩效，量化评价原那么分层分类，逐级考核突出重点，便于操作考核结果与奖惩、运用相结合绩效管理日常化9绩效管理系统综述载体关键绩效目的任务目的设定 才干开展方案步骤:制定绩效方案及任务目的定期进展绩效指点和强化年终评价,考核并确定报答措施10绩效管理员工与企业共同生长员工才干2345提升有潜能淘汰培训企业开展线淘汰曲线员工绩效1511绩效管理模型目的方案评价辅导改良微观绩效管理模型沟通管理者员工12绩效管理系统引见绩效管理系统流程绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理13绩

4、效管理系统的“三个步骤绩效方案及目的设定绩效指点和强化绩效评价及报答员工和经理相互承当责任绩效管理系统14步骤一：绩效方案及目的设定绩效方案及目的设定绩效指点和强化绩效评价及报答员工和经理相互承当责任绩效管理系统15中国挪动的绩效管理系统第一步即绩效方案及目的设定，是指对各级绩效期望进展确认和讨论，并获得他/她的积极参与以到达其绩效目的的过程。因此，在各级公司确定企业年度运营业绩方案之后，各级公司指点和员工一道讨论和确认员工个人绩效方案绩效方案及目的设定概述设定员工绩效方案及目的确定中国挪动整体企业战略及业绩目的设定省级公司的绩效方案及目的设定市级/县级公司绩效方案及目的设定部门绩效方案及目的

5、企业运营业绩方案员工绩效方案16绩效方案及目的设定企业运营业绩方案目前中国挪动香港公司制定了内地运营子公司运营责任制考核方法，对省公司制定了详细的业绩目的；各省公司再将目的层层分解至市/县公司乃至部门。就目前的目的体系而言，根本较完善，但依然可以运用“平衡计分卡的方法予以整理，简化目的数量，普通6个目的以内即可，添加重要目的的权重，构成系统的关键绩效目的体系。此外，建议针对目前的目的，分别设定相应的目的目的值及目的挑战值，便于在年终评价时反映企业的绩效，并鼓励企业努力实现目的值甚至挑战值 。17绩效方案及目的设定企业运营业绩方案18绩效方案及目的设定员工绩效方案19绩效方案及目的设定员工绩效方

6、案20绩效方案及目的设定员工绩效方案根据中国挪动目前的现状，以及绩效方案工具的不同特点，应针对以下不同层面的员工，选用适宜的工具以不同的权重进展组合，充分表达不同级别，不同任务性质在绩效方案上的区别注：对执行层而言，部分职位如销售，客服，网络维护人员适用于关键绩效目的考核内容及权重考核对象关键绩效目的任务目的设定指点层(1719级)管理层(1216级)执行层(611级)基层(1-5级)100 60 40 80 100% 20 为了简便易行，加强客观性，针对绩效目的的不同层次设定了“三分制的评分方法，但也可以根据需求制定更多层级的分值21员工绩效方案例如员工姓名: 李评价人姓名: 王职位: 北京

7、挪动客户效力中心总经理职位: 北京挪动公司副总经理工号:BJ047上级经理人姓名: 张级别:15级惠悦公司全球职等；公司二级经理职位: 北京挪动公司总经理单位: 北京挪动签署日期: 部门: 客户效力中心总经理关键职责 (由人力资源部填写： 制定本中心任务纪律，流程及业务规范，指点下属执行 受理处理下属无法处置的客户赞扬问题 组织搜集，整理，汇总客户信息，向销售及网络部门反响 对部门内部进展任务指点及员工绩效考核实践执行结果评分第一部分：关键绩效目的总权重：A60权重单位目的目的挑战目的 客户称心度 50百分比9095 用户月平均效力态度赞扬数量30次数5次1次 新增用户率10百分比3045 客

8、户离网率10百分比51 A.关键绩效目的完成评分任务目的完成结果评价自评上级评价第二部分：任务目的总权重：B40权重任务目的完成情况由评价人根据实践完成情况填写123123- 每月对下属人员至少进展一次任务指点，以提高客户称心度50%- 每月组织搜集，整理汇总客户信息，为销售及网络部门提高网络效力质量提供协助30%- 及时妥善安排处置一切客户投诉，提高客户称心度20%B.任务目的完效果果评分22员工绩效方案例如绩效评价总分A*A+ B*B)综合评述意见第三部分：才干开展方案此栏由评价者和被评价者在进展绩效方案时共同讨论后制定开展领域详细行动期望结果- 客户信息分析才干参与市场营销，客户心思类培

9、训熟练掌握信息分析技巧，提供更有价值的信息- 计算机操作技巧参与中级计算机培训班获得证书，数量运用计算机协助进展客户信息分析- 填表阐明： 本表格中关键业绩目的评分“1代表未实现目的目的；“2代表实现目的目的；“3代表实现挑战目的； 本表格中任务目的实现结果评分“1代表未到达任务目的；“2代表到达任务目的；“3代表超越任务目的期望； 关键业绩目的及任务目的的总权重根据不同的员工级别有所不同：- 1719级：关键业绩目的100- 1216级：关键业绩目的60；任务目的40- 611级：关键业绩目的20；任务目的80- 15级：任务目的100 任务目的的自评和上级评价结果，以上级评价分数为准，但双

10、方须就结果达成一致评价结果及审批：绩效评价总分：评价级别：评价者签名：被评价者签名：上级经理审批签名：人力资源部核定盖章：以下由人力资源部填写： 根本工资增长比率： 奖金比率： 级别调整结果：23绩效方案及目的设定概述I.关键绩效目的 即用来衡量评价对象任务绩效表现的详细量化目的,是对任务效果最直接的衡量方式II.任务目的设定 是由主管指点与员工在绩效方案时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要任务及其效果,考核期终了由主管指点根据所设定的目的打分的方式。是对任务职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键任务义务完成情况的考核方法III.才干开展方案 是指主管指点和员工共同确

11、定为了实现绩效目的，完成任务目的的过程中所必需的才干开展需求，并根据此设定才干开展详细实施方案，跟踪评价才干开展落实情况在进展绩效方案及目的设定步骤中，可以运用关键绩效目的和任务目的设定两种工具制定绩效方案，并设定相应的目的目的，同时，为了让员工更好地实现绩效目的目的，在绩效方案的同时应该制定才干开展方案：关键绩效目的任务目的设定才干开展方案24平衡计分卡的概念及开展历史1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成果卓著的公司进展一年的研讨之后总结其阅历提出的据Gartner研讨集团研讨阐明，到2000年为止，财富前1000家公司中4

12、0%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法平衡计分卡 (Balanced Scorecard) 是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务目的和非财务目的结合起来评价企业的绩效绩效方案与目的设定I.关键绩效目的25绩效方案与目的设定I.关键绩效目的关键绩效目的即以定量的目的衡量运营活动的量化结果，普通由客观计算公式得出，并偏重调查当期绩效，最终成果以及对运营成果有直接控制力的任务关键绩效目的设定的原那么应该根据“平衡计分卡进展设定，根据企业整体绩效目的及战略，层层分解，平衡思索制定企业各层级的关键绩效目的。 平衡思索四个方面财务目的 目的我们怎样使股东称心？市场/客户客户如何对待我们

13、？目的目的学习与开展我们如何提高并发明价值？目的目的内部营运我们应如何自我超越？目的 目的远景战略目的关键绩效目的关键业务活动26FCIL企业整体的平衡计分表F - 财务C - 市场/客户I - 内部营运L - 学习与开展部门的平衡计分表F3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3cF1C1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3分公司的平衡计分表绩效方案与目的设定I.关键绩效目的27内部营运方面 - 产品效力质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应速度 - 平安与环境影响 - 劳动消费率 - 产品开发周期 - 消费周期 - 消费方案 / 销售额 - 预测准确率 财

14、务方面 - 利润率 - 收入增长/组成 - 资产报答率 - 毛利率 - 股票市值学习与开展方面 - 员工称心度 - 重要员工的保有率 - 关键技艺的开展 - 继任方案 - 指点才干的开展 客户方面 - 市场份额 - 新客户的添加 - 现有客户的保有率 - 客户的利润率 - 客户称心程度 - 品牌笼统 / 识别 - 新产品的市场表现相互联络的目的千万不要随意挑选举例绩效方案与目的设定I.关键绩效目的28在设计和选择确定关键绩效目的的时候，应留意以下原那么：可以在四七个的范围内目的过多，部门与个人的任务重点将很难突出关注于有才干做到又必需做到的目的是相互联络的，而不是关注于数量绩效方案与目的设定I

15、.关键绩效目的291.成立绩效管理小组2.制定平衡计分卡实施方案3.搜集相关信息4.构成关键绩效目的体系5.搜集各相关部门的意见6.确定关键绩效目的体系并下发给各部门7.培训和沟通完成各部门的关键绩效目的体系运用平衡计分卡建立关键绩效目的体系的根本方法和步骤：绩效方案与目的设定I.关键绩效目的30分部门建立的KPI体系例客户效力与信息系统部客户类内部营运类财务类学习发展类大客户离网率部门费用预算达成率净坏帐率客户称心度改善程度客户称心度领先程度部门协作称心度内部流程建立和规范程度遵守情况关键员工流失率员工称心度客户效力质量媒体满曝光次数业务支撑系统考核全国排名公司内部用户对信息系统支持称心度3

16、1绩效方案与目的设定II.任务目的设定任务目的设定的含义：员工在考核期内应该完成的主要任务及其效果对任务职责范围内的一些相对.长期性、过程性、辅助性、难以量化的.关键任务义务完成情况的考核方法。32任务目的设定的意义：弥补完全量化的关键绩效目的所不能反映的方面更加全面反映员工的任务表现使基层人员对本岗位任务重点有明确认识任务目的设定的原那么(SMART)： 详细的(Specific) : 详细的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用 相互认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目的 实践可行的(Realistic): 具有挑战性然而实践可行与

17、企业胜利亲密相关(Tie to the business)：对企业的胜利严密相关绩效方案与目的设定II.任务目的设定33了解公司战略目的,部门使命 进展岗位分析,了解岗位职责 写出主要任务职责描画 分析对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量规范 任务目的设定的通常步骤为：如有特殊工程,对特殊工程设定衡量规范绩效方案与目的设定II.任务目的设定34关键绩效目的针对目的岗位的任务职责与任务性质设定由对公司战略目的分解得出，基于关键价值驱动要素反映关键运营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点任务目的设定定量衡量运营活动量化结果由客观计算公式得出偏重调查当期绩效偏重调查最终

18、成果偏重调查对运营成果有直接控制力的任务不同点定性衡量主要任务不易量化的效果由主管经理评分得出可以调查长期性任务可以调查任务的过程可以调查对运营成果无直接控制力的任务KPI与GS相互结合，实现主管指点对公司价值关键驱动活动的明晰了解主管指点对运营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与任务重点的明确认识绩效管理的客观根底与全面衡量规范关键绩效目的和任务目的设定的对比根据以上的阐明，在绩效方案和目的设定中，应该充分了解关键绩效目的和任务目的设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方式，制定不同的绩效方案：35才干是指根据企业开展的整体要求，个人需求开展的才干与知识，而不是个人需求完

19、成的义务或职责。个人需求开展的才干与知识可以用个人的行为表现详细化，从而为实现关键绩效目的与任务目的，提供协助。才干可以分为：专业才干，即完成个人职责范围内的任务所需具备的专业技艺。例如：对于规划方案部门，个人需求具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门那么要求个人具备财务方面的知识与技艺等；管理才干，即不同层面的管理人员所需具备的普通才干；例如：沟通才干，时间管理才干，行业知识等绩效方案与目的设定III.才干开展方案36确定所需开展的才干制定行动方案，列明：如何开展如：培训/轮岗/参与相关工程何时开展如何评价能否实现如：合格证书/

20、专业资历证书/轮岗任务表现评价结果/工程表现评价结果跟踪并指点才干开展方案的实施经过个人与其直接指点的讨论，根据个人关键绩效目的与任务目的的设置，确定所需开展的个人才干经过个人与其直接指点的讨论，根据个人目前程度及企业详细情况，制定出行动方案，开展个人才干，完成关键绩效目的与任务目的经过对个人行为的察看与对才干开展方案实施情况的了解，指点需求针对个人才干开展的情况进展反响和指点。以下是设定才干开展方案的普通步骤：绩效方案与目的设定III.才干开展方案37以下是就方案建立部经理为例的才干开展方案：任务目的1、投资概算与效益评价准确率2、投资方案设计科学性3、任务按时完成要开展的才干工程概算、效益

21、评价知识市场分析才干预测才干投资方案设计才干公共关系才干谈判技巧时间管理才干关键绩效目的部门管理费用实践资本支出与预算差别立项审批经过率工程按时完成率绩效方案与目的设定III.才干开展方案38步骤二：绩效指点和强化绩效方案及目的设定绩效指点和强化绩效评价及报答员工和经理相互承当责任绩效管理系统39既定绩效目的日常任务经理和员工共同对绩效进展跟踪相互提供和接受反响和指点中国挪动绩效管理系统的第二步即绩效指点及强化是指经理与员工一同跟踪绩效完成情况，并努力协助他们到达或超越已制定的绩效方案完成绩效指点及强化概述40绩效指点及强化“两种方式.绩效指点及强化的目的在于将绩效评价结果与专业技艺的培育和人

22、力资源的开发有机结合，鼓励符合企业开展方向的个人表现在进展绩效指点及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指点和反响，即提供鼓励、方向、指示来协助下属完成果效方案中的关键绩效目的或任务目的II.定期召开绩效回想会议，即用一正式会议的方式回想跟踪员工绩效方案完成情况，期间遇到的问题，以及需求提高的才干经常性指点员工日常任务定期绩效回想会议41中期回想时，还应该针对绩效方案中设定的目的，经过个人与其直接指点的一对一讨论，回想个人在过去一个阶段的任务表现，并对应年初所设定的目的进展对照，构成评价结论与进一步开展方向。由于公司业务开展方案的变卦，组织构造的调整，市场外部环境的艰苦变化，或遇到一些不可

23、抗拒要素等非个人客观要素，绩效目的确实难以完成，需求调整的，受约人可以向发约人提出书面恳求，由人事部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者同意后，进展适当调整。未获同意的，仍以原目的为准。绩效指点及强化II.中期回想42步骤三：绩效评价及报答绩效方案及目的设定绩效指点和强化绩效评价及报答员工和经理相互承当责任绩效管理系统43绩效评价及报答概述进展年终评价与考核将考核结果与报答挂钩中国挪动绩效管理系统的第三步即绩效评价及报答，该过程是将实践绩效与方案的绩效目的进展对照评价，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬谢答的过程制定员工开展目的人事部门牵头组织，各部门

24、予以配合根据事先确定的目的及规范进展考核可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别说话、征求客户意见、调阅有关数据等方式与薪酬挂靠非薪酬谢答跟踪才干开展行动方案落实情况制定进一步开展的方向44绩效评价及报答绩效评价绩效评价流程及方式：人力资源部下发评价表格员工自评直接上级评价人力资源部，财务部，相关业务部门搜集相关绩效目的结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司指点核准绩效评价结果绩效评价的周期为一年一次，每季度搜集一次关键绩效目的，每半年搜集一次任务目的实现结果。注：对于销售人员可以采用更多的评价次数，例如每月或每季度评价一次直接上级的上级审阅评价的结果并和评价双方达成一致意见45绩效评价

25、及报答绩效评价绩效评价内容根据绩效方案时确定的内容进展评价，即对于不同的员工评价的内容及权重有所不同绩效评价结果及其对薪资的影响：员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效目的和任务目的的实现情况确定的评价结果，员工个人绩效结果影响固定工资调整比例个人综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况而确定的综合评价结果，个人综合绩效结果影响员工的绩效奖金46绩效评价及报答绩效评价不同绩效结果在企业内部的分布：员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即：优秀员工总数的10中等员工总数的50-60合格员工总数的25-30不合格员工总数的5-10个人综合绩效结果建议同样采用正态分布的方法正态分布的比例可

26、以根据实践情况进展调整47在年度考核终了后，应及时将结果反响给员工，在其没有异议的情况下，再将评价结果按照事先设定的鼓励性薪酬体系与个人奖惩进展挂钩。对于员工而言，报答的手段可以多种多样：鼓励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金职业开展时机轮岗，培训其他报答方式物质报答：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的调查学习、旅游赠券等精神报答：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的任务、在设定目的和制定决策时的影响力等绩效评价及报答绩效报答48根据以上的流程安排，中国挪动绩效管理的整体时间安排将如以下图所示：绩效管理系统时间安排绩效方案绩效指点绩效评价及奖励1112123456789101112

27、123确定省公司绩效目的确定总公司绩效目的设定员工个人绩效目的季度绩效指点和反响季度绩效指点和反响季度绩效指点和反响绩效方案过程制定预算过程预备年度绩效评价年度绩效评价会议确定根本工资及奖金员工自评同意绩效评价结果49绩效管理系统引见绩效管理系统流程绩效管理系统与薪酬相结合绩效管理50固定收入的增长51不同的职位等级的鼓励性奖金由各自相应的考核目的决议，并且根据等级的不同各部分目的的内容以及权重各不一样:奖金比例确实定确定绩效等级总公司绩效省公司绩效市/县级公司绩效60%20%10%10%5%-40%50%10%40%15%40%-50%-30%-个人绩效-30%30%50%50%60%17-1912-166-111-5职等省公司省公司市/县公司所属公司省公司市/县公司省公司市/县公司-20%20%60%20%30%50%-市公司52在薪资架构调整到目的市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年度绩效表现进展确定。奖金