战略咨询项目全套外部企业调研报告PPT课件

1、外部企业调研报告九略管理顾问公司2019年3月5日机密档案0目 录 关于外部调研的说明 华北制药集团案例 华东制药集团案例 美国强生案例 北京同仁堂案例 浙江万马药业案例1关于外部调研的说明被调研企业： 华北制药集团 华东制药集团 美国强生在华投资的相关企业 北京同仁堂集团 浙江万马药业公司调研目的： 了解相关制药企业组织架构和集团化管理模式 了解相关制药企业营销体系的构建和运行情况 了解其它有价值的信息2关于外部调研的说明 国内大中型制药企业发展战略趋同 通过集团化管理实现资源和公共职能共享，达到提高效率目的的做法，是企业内部管理的一种发展趋势 处方药与OTC建立相对独立的销售队伍，但渠道和

2、行政支持等可以实现共享 制造业营销体系与医药流通体系的全面整合时机还不成熟，但能够互相促进和利用。 证监会对上市公司不独立、同业竞争、关联交易等方面的监管越来越严格，企业必须首先满足法律要求再考虑内部运营管理效率问题 外资制药企业最主要的竞争优势在技术、人才等方面3目 录 关于外部调研的说明 华北制药集团案例 华东制药集团案例 美国强生案例 北京同仁堂案例 浙江万马药业案例4华北制药集团之基本情况介绍现有员工人数 20000人现有品种 有抗生素与半合成抗生素、生物技术药物、农兽药、淀粉糖维生素、制剂共5个系列，350多个品种2019年销售收入 集团共计实现销售收入59亿人民币，其中制剂药事业部

3、销售收入为30个亿人民币，外贸部实现销售收入为9500万美元。5华北制药集团之战略目标 成为中国最大、最好的药业企业 成为全球重要的原料药生产基地之一整合资源，逐步进入医药流通领域，并发展为第二主业6华药集团原组织结构第一阶段：典型的国有企业直线职能制组织结构第二阶段：直线职能制准事业部制的混合型组织结构1992年生产经营主体的股改，成立华药股份公司 1994年下属企业华药股份上市时进行了一系列的资产重组，形成了现有的以产权关系为纽带的母子公司结构的企业集团集团公司领导按职能分工，设有14个功能完备的职能部门实施专业管理大多数子公司经营相对独立，有损益责任，具有价值链上产、供、销的完整功能，接

4、近于事业部的运作原华药集团组织结构的演变分为两个阶段：7华药集团的混合型组织结构华药集团公司总经理一一七车间财务部人力资源部工程部开发部安全管理部企管部环保部国际部设备动力部投资管理部保卫部生产技术部华药股份公司先泰公司华北赫司特公司金坦公司财务公司 一O一车间一O二车间北元公司康欣公司 总经理办综合计划部14个生产车间2家分公司12家子公司2家分公司和24家子公司（职能型管理）（准事业部型管理）8华药集团混合型组织结构存在的问题关联交易和内部竞争多产销不平衡，制剂药产销脱节管理效率低，无法实施专业化管理职能部门庞大，层次多 经营权责不明确 集团公司高层领导精力分散 9华药集团调整后事业部制的

5、组织结构图华胜公司倍达公司北元公司销售公司财务公司金坦公司康欣公司威可达公司华药集团公司总经理淀粉糖VB12事业部抗生素原料药事业部制剂药事业部一O一车间一O二车间一O四车间 原料药车间制剂车间一O五车间其它子公司10华药集团组织结构调整说明按产品类型，成立制剂药、抗生素原料药、淀粉糖VB12三个事业部将相关子公司和生产车间划入三个事业部，集团暂时保留一些不能归入事业部的公司事业部作为基本运作平台，有独立的损益和完整的价值链；集团职能部门只管全局性的及跨事业部的问题在管理结构和法律结构分离阶段，采用两套核算体系；将来要逐步通过重组实现事业部结构和法律结构的吻合按照成熟程度，逐步建立和完善按产品

6、系列（如抗生素、维生素、生物农药等）或按销售渠道属性（原料药、制剂药）划分的事业部11华药集团事业部制组织结构之营销职能分工营销战略集 团：战略、事业部间协调、综合营销计划、市场调研、公关形象广告支持事业部：与政府关系（药证申请等）、产品经理。包括事业部战略、规划及经营计划的制定，具体的产品营销及销售支持财务管理集 团：确立集团的财务目标、政策和操作方法；指导财务战略和行动计划，帮助实现集团的业绩目标；确保集团合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险事业部：为事业部经营计划的制定和监督执行提供技术支持。人力资源管理集 团：人才培养、劳动人事、激励薪酬。事业部：人力资源调配、内部人员奖惩制度、定

7、员管理。 12华药集团之管理现状及构想业务管理目前是通过业务整合把资产整合进去制剂药事业部中同时存在上市公司和非上市公司资产将来考虑把资产关系和业务关系合二为一，形成以上市公司生产经营为中心的业务管理格局2019年准备将三个事业部全部纳入上市公司，所有与制药相关的经营性管理均放在上市公司，其中涉及的一些非上市公司资产，也要通过代管的方式，将业务管理权统一在上市公司（避免过多的关联交易）资产管理划归上市公司与主业相关的投资整合，寻求机会尽量退出还赢利或退出困难的投资，将委托集团管理马上退出如地产、设备生产和安装等业务组织结构按销售渠道重组：制剂药和原料药两大事业部按产品系列划分：抗生素和维生素事

8、业部13华药集团上市公司B生物制药事业部上市公司A华药股份有限公司上市公司C农兽药事业部抗生素事业部维生素事业部保健品事业部医药事业部天然药事业部非战略性资产剥离华药集团未来组织机构调整打算14华药集团制剂药事业部组织结构介绍15华药集团制剂药事业部制之组织结构图事业部经理综管合理质部量 财务部生产部公共支持部营销部销售部股份公司一O五车间股份公司一一四车间制剂公司一车间制剂公司二车间制剂公司三车间北元公司华太公司天翔公司华北大区西北大区西南大区16华药集团制剂药事业部之各部门职能（一）营销部 参与事业部年度经营计划的制定，通过产品经理对销售部门提供营销支持（策略、促销、广告等），对销售部门考

9、核监督，组织新制剂的开发，开展相关政策研究及市场调研，为其它管理部门提供市场信息。销售部 负责国内销售网络的管理；与营销部门共同制定制度销售计划，将销售计划分解到各大区，再由大区经理向下分解；监督销售运行状况，及时解决销售中出现的问题，并就相关问题及时与其它部门沟通；负责物流管理，依靠营销部门支持，采取有效措施，扩大销售，保证回款。综合质量管理部 质量控制、人事管理和人力资源开发，产品售后服务。17华药集团制剂药事业部之各部门职能（二）生产部 参与年度事业部经营计划的制定，从生产能力和成本的角度对经营计划加以确认；将经营目标详细分解到各车间；监督生产运行状况，及时解决生产中出现的问题和与其它部

10、门协调；与营销部定期沟通生产情况。公共支持部 生产运行的保障部门，负责物资供应、设备管理等生产支持保障工作。 财务部 在集团财务方针的指导下执行事业部经营中的具体财务操作；集中管理事业部资金运作，参与制定事业部的经营计划及预算，对本事业部具体经营情况进行财务方面的统计与分析，按集团统一的格式与制度完成本事业部的财务报表。18华药集团制剂药事业部销售体系组织结构变革过程介绍19华药集团制药事业部销售组织第一次变革之目的和重点内容从到总部面对30个左右的地方办事处 总部面对7个销售大区，大区下再管理地方办事处 普药和临床推广药两套地方办事处机构分离结构上合并，管理上统一的办事处机构 按药品种类（普

11、药、新抗生素、临床推广药）划分的销售队伍 按任务种类（渠道或医院）划分的销售队伍 相对较小的医院直销队伍规模和相对较大的渠道队伍规模 扩大的医院直销队伍规模和逐渐缩小的渠道队伍规模 不够灵活的系统招聘培训程序针对不同销售队伍的不同的招聘培训程序以考核资历为主的不透明的奖励机制透明的，结合个人行为与结果的奖励机制销售组织变革的目的：改进营销和销售能力 销售组织变革的重点内容：20华药集团制药事业部销售组织第一次变革之组织结构图制药事业部销售部销售办公室贮运办公室华北大区西南大区西北大区北京办事处终端推广队伍渠道销售队伍 21华药集团制药事业部销售组织第二次变革之重点内容从到销售部面对七个大区，3

12、0个办事处销售部面对34个按品种及销售方式成立的经理组办事处是市场开发、产品销售主体办事处是销售部派驻各地的代表，是各类销售队伍的协调人，为销售提供支持和帮助“瓶颈”型组织结构矩阵型组织结构责任不明确责任明确，考核具体22华药集团制药事业部销售组织第二次变革之调整方案销售部主管临床推广经理非处方药销售经理经销经理销售办公室办事处推广负责人办事处非处方药负责人办事处经销方负责人办事处2办事处1办事处3办事处推广负责人办事处非处方药负责人办事处经销方负责人办事处推广负责人办事处非处方药负责人办事处经销方负责人23华药集团制药事业部销售组织第二次变革之调整方案制剂药事业部销售部临床推广经理非处方药经

13、理普药经理地区办事处临床推广队伍代理非处方队伍经销队伍24办事处的职责与运作办公室功能华药在当地销售的代表办事机构负责协调各类销售代表业务行为，实现资源共享维护与当地政府及客户的关系后勤支撑：物流、住宿、生活办公室主任职责当地的华药销售总代表，各类销售代表和行为的总协调人代表事业部处理销售中各种异常问题监督辖区内各类销售行为后勤支撑（包括：仓库、出入帐目）不承担开发市场和销售任务！办事处组成主任，内勤普药销售代表，OTC销售代表，代理销售代表，推广代表岗位关系主管领导：销售部主管直属下级：办事处内勤主要工作关系：销售部各销售经理、销售部运作说明各办事处销售人员业务直接对销售部的销售经理；但重要

14、活动报告办事处主任。各办事处定期召开所在地各类消受人员沟通交流会。办事处各类销售人员行政上服从办事处主任统一领导物流由办事处统一管理。25华药集团制药事业部销售组织第二次变革之各类销售经理职责职责全面负责所辖品种的销售,以最小成本完成销售任务主要工作业务主持制定所管品种的年度销售计划,并与销售部及营销部达成一致的目标分解计划至各办事处相应负责人,并监督各办事处完成,帮助解决问题，就有关问题与相关部门沟通参加月度经营例会财务制定上报并执行该类品种的总体销售预算及使用情况，汇总各地区销售、资金回笼及费用情况人事考核各办事处相应负责人，提出任免意见。培养人才，提高负责人及销售人员的技能岗位关系主管领

15、导销售部主管直接下属各办事处销售负责人工作关系各销售经理、营销部、生产部、财务部关键业绩指标（KPI）销售额、回款额、增长率、销售费用、人才培养、品质与成效26华药集团制药事业部销售组织第二次变革之业绩考核 严格按照综合计分、强行排序的原则制定可操作的业绩考核体系，详如下表所示 ：终端人员渠道人员权重定量销售额完成计划率增长率产品医院覆盖率当地市场占有率销售费用率定量销售回款额完成计划率销售回款增长率销售回款率70 定性客户拜访率组织促销学术交流情况与客户高层领导关系目标客户开发情况 定性所辖区域严重串货非任务原因的退货及冲票商业信息的收集及反馈促销活动的开展 3027强生在华企业的运作强生（

16、中国）控股有限公司，除与中国政府合作项目外，还担负着考虑未来强生在华发展战略的职能。强生在华的九家企业（办事处）分别属于三个不同的产品事业部或专业公司，这九家企业彼此之间并没有资产隶属关系和业务关系，都是独立运作的。根据产品的不同特性和强生的管理惯例与企业文化，在华九家企业的上一层管理机构也不尽相同。并且随着业务的发展，其管理架构还会不断发生变化。另一方面，由于同属于美国强生，这九家企业之间必然会有一些公共资源和公共职能需要或可以进行共享，从而有利于效率的提高和树立统一的强生企业形象。28强生在华企业间的协作强生在华各公司共同成立了若干个委员会，来对共同面对的问题进行协调，包括总裁管理委员会、

17、公关委员会、市场委员会、人力资源委员会等。也就是说这些共同的事情由委员会进行协调。这些委员会是常设的会议机构，即资源共享通过机制而不是通过组织架构来实现。台湾强生香港强生上海强生强生中国西安扬森强生制药强生医疗器材奥索临床强生视力总裁管理委员会人力资源委员会公关委员会市场委员会29强生在华企业间的协作各委员会主要职能总裁管理委员会：强生在华战略发展问题及重大突发事件处理人力资源委员会：协调强生九家企业高层人力资源，实现高层人力资源共享公关委员会：协调对外公关政策、措施市场委员会：市场发展战略及重大市场活动30强生消费品在大陆企业的协作上海强生有限公司（创可贴）、强生（中国）有限公司（保健护肤产

18、品）、强生视力保健公司（视力保健产品）的关系消费品大中华区上海强生强生中国消费品大中华区总裁兼强生中国总经理，统一对外运作、营销等。消费品在大陆的三家企业在产品方面有严格的区分，但实行统一营销、统一对外和统一人力资源，从而保证总体效率最高。亚太区视力保健营销平台公共关系人力资源31强生在大陆制药企业西安杨森制药有限公司是由美国强生公司与陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司于1985年合资成立的，总投资额为2.9亿元人民币。目前主要生产的产品有胃肠道促动力药吗丁啉、普瑞博思，广普抗真菌药斯皮仁诺、达克宁、派瑞松、里劳素，有效预防偏头痛和治疗眩晕的西比灵，

19、新一代的抗精神病药维思通，口服非镇静抗组胺药息斯敏，速效止泄药易蒙停以及采乐、安乐士、妥泰等。2000年，西安扬森销售收入约为21亿元人民币，占强生在华销售收入的60%左右。上海强生制药有限公司是美国强生2019年在上海闵行区设立的合资企业，总投资4100万美元，是强生在中国设立的第一个专业生产自我保健药品的制药公司，目前主要生产和销售泰诺感冒系列和泰诺林解热镇痛系列等产品。32西安扬森总裁生产车间质量保证部采购部行政与人力资源设备与动力部西安扬森总体组织架构示意图OTC市场总监OTC销售总监专业产品市场总监专业产品销售总监特殊专业营销部总部财务部行政部人力资源部公关部客户服务部客户培训部销售

20、服务部市场及资讯部研究与发展部生产总监财务总监医学总监资讯管理总监工厂财务部行政管理总监西安扬森总裁的管理幅度为11人左右，包括9位总监和2位副总裁。每位总监根据所辖范围管理相应的部门，副总裁协助总裁进行专业管理。33强生对西安扬森的管理年度预算：由美国强生总部审批；其它事务由亚太区管理生产管理委员会：比利时设生产管理委员会，对西安扬森的生产进行管理。具体方式是召开生产工作会议，主要确定各企业生产系统高管层人员流动和技术指标与标准的确定。生产系统的报表要报给比利时生产管理委员会。采购：企业的大宗采购由美国强生选定供应商，并统一谈判确定价格。具体的执行由各企业进行。相当多数生产性原材料由比利时和

21、荷兰统一配送。资本性支出：200万美元以上由美国总部审批34销售总部市场部销售部市场销售副总OTC市场部西安扬森营销体系的调整2000年以前的营销体系总裁总裁市场委员会特殊专业副总OTC销售部专业产品市场部专业产品销售部特殊专业产品市场部特殊专业产品销售部2000年调整后的营销体系客户服务部销售服务部35调整原则： 按产品的不同特性，将市场和销售队伍划分为三个部分，即专业产品队伍、特殊专业产品队伍和OTC产品队伍。三支队伍分工不分家，形成相对独立、相互配合、相互支持、相互依赖的新型关系。这种划分使公司的资源分配更趋集中和合理。 对产品的划分不是按照国家规定的OTC与处方药标准，而是根据产品的市

22、场特性来划分。即部分处方药也由OTC产品队伍销售。 西安扬森的销售渠道统一由其OTC销售部管理，专业和特殊专业产品的销售部只负责对医药代表的管理。客户服务部： 协助市场部及产品经理安排促销活动、会议；销售服务部： 负责从接受订单发货开票的全过程服务。西安扬森营销体系的调整36OTC专业产品特殊专业产品消化科吗丁啉、易蒙停普瑞博思、波利特皮肤科达克宁乳膏、采乐、皿治林斯皮仁诺、派瑞松中枢神经科西比灵维思通、妥泰肛肠科太宁妇科达克宁栓肿瘤科多瑞吉其它安乐士、息思敏西安扬森产品情况三37市场与销售总裁专业产品市场部特殊专业产品市场部OTC市场部OTC销售部专业产品销售部特殊专业产品销售部皮科产品组经

23、理达克宁产品经理皿治林产品经理派瑞松产品经理消化产品组经理吗丁啉产品经理易蒙停产品经理波利特产品经理西安扬森营销总体组织架构OTC产品组经理专业产品组经理特殊专业组经理38市场与销售副总裁专业产品市场部特殊专业产品市场部OTC市场部OTC销售部专业产品销售部特殊专业产品销售部西安扬森营销总体组织架构大区省公司销售代表医药代表医药代表 扬森共计有500多人的销售队伍。医药代表的薪酬中，固定部分占80%，业绩浮动部分占20%。但做的好的医药代表在培训、晋升等方面有很大优势。39西安扬森营销体系的管理40按产品的不同特性，将市场和销售队伍划分为三个部分，即专业产品队伍、特殊专业产品队伍和非处方药产品

24、队伍。三支队伍分工不分家，形成相对独立、相互配合、相互支持、相互依赖的新型关系。这种划分使公司的资源分配更趋集中和合理。市场和销售副总裁，张振武特殊专业产品销售队伍副总裁，何洛山，负责维思通、妥泰和多瑞吉三个产品的市场和销售及引入新产品工作专业产品市场总监：李春晔；非处方药产品销售队伍全国销售总监：杨庆平；专业产品全国销售总监：朴天一原全国销售总监：蔡；原上海大区经理黄；原普瑞博思产品经理；皮科产品组经理；特殊专业产品组经理；波利特产品经理；重要客户管理工作专人负责，向OTC市场总监汇报；非处方药队伍品牌经理西安扬森约生产20种药，包括OTC、处方药和特殊处方药34个办事处，遍布104个城市的

25、营销网络41同仁堂集团（侧重于集团与上市公司关系）案例分析42 目 录一、战略二、组织三、营销四、2019年经济指标43一、战略1.战略目标：国内具有一定实力的中医药集团。2.战略手段之一：做大流通-2019年目标：国内药店数量达500家；国外达100家（据三九集团在经贸委某次会议上透露：2019年其药店数量要达8000家）。3.战略手段之二：同仁堂注重医药行业上下游一体化，如：种植基地医药生产医药流通（药店有诊所）-医院（收购和参股医院）。444、战略手段之三：同仁堂集团实现集团体系内部资源共享高级管理人员和销售渠道共享。5、战略手段之四：通过在香港和内地上市，扩大和增强公司的融资渠道和能力，进一步规范公司治理。6.战略手段之六：同仁堂注重品牌（在中国甚至世界上独一无二的品牌）和产品质量；表示今后要加大广告宣传（条件是要在测算广告投入和效果比）45二、组织1.集团公司与下属公司的关系同仁堂（集团）有限责任公司北京同仁堂股份有限公司香港同仁堂科技股份有限公司其他主要控（参）股企业13家核心层企业及所属单位控股46同仁堂（集团）有限责任公司人力资源部计划财务部市场物价部产品质量部企业发展部科技发展部香港同仁堂科技北京同仁堂股份其他控股企业和下设单位经营分公司其他职能部门九部一室的设置机构及人员的设置一季度完成47说明：基本思路：同仁堂集团体系内同仁堂（集团）有限责任公司、香港同仁堂