项目管理课件—项目范围管理和工作分解结构及变更管理

1、项目管理课件项目范围管理和工作分解结构及变更管理(Project Scope Management)项目范围管理概述范围规划范围定义制作工作分解结构范围验证范围变更控制4.1 项目范围管理概述项目范围的理解项目范围管理的含义项目范围管理的内容项目范围管理和需求管理4.1.1 项目范围的理解含义：是指组织为了成功的完成项目并实现项目目标，所必须完成的全部工作和各项活动。内容：产品范围（Product Scope）：所交付的产品、服务或成果的特征和功能。工作范围（Project Scope）：为了实现交付满足产品范围的产品、服务或成果所需要完成的全部工作。范围基线包括范围说明书、WBS和WBS词典

2、4.1.2 项目范围管理的含义PMBOK认为：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作但又只包括必须完成的工作的各个过程4.1.2 项目范围管理的含义项目范围管理意味着：定义并控制哪些工作在项目中，哪些不在不要随意增加项目范围，导致项目范围蔓延（Project Scope Creep）防止额外工作(No Extra Work)或镀金不断检查，确保你完成所有工作确保所有变更都满足项目章程的要求4.1.3 项目范围管理的内容范围规划制定项目范围管理计划范围定义制订详细的项目范围说明书制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果

3、。范围变更控制控制对项目范围的改变。范围管理的实现过程启动规划执行监控收尾范围规划范围定义制定工作分解结构范围核实范围控制4.1.4 项目范围管理和需求管理用户需求产品规格工作分解结构需求收集想法需求分析产品范围工作范围指导项目后续实施活动需求产品范围收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。1、项目需求实现的方法QFD质量功能展开QFD（Quality Function Deployment）是由一系列关系组成的网络，通过这一网络，客户需求被转化为产品质量特征，产品的设计则通过客户需求与质量特征之间的关系被系统地“展开”到产品的每个功能组合中。并进一步“展开”到产品的每个零部件

4、和生产流程中。QFD是一种以满足客户需求为目标，并将“软”而“模糊”的客户需求转化成项目设计目标和质量特性，最终使得项目产品的交付符合客户的需求的一种管理方法。2、质量屋（House Of Quality ，HOQ）D技术相关矩阵A 客户需求 F 关系矩阵 B 项目计划矩阵C 项目需求E 技术矩阵2、质量屋（House Of Quality ，HOQ）A客户需求用客户语言描述客户对项目产品的实际需求B项目计划矩阵产品的竞争性分析C项目需求是用项目团队的语言描述项目产品或服务应具备的技术特征2、质量屋（House Of Quality ，HOQ）D技术相关矩阵项目中要运用的各种技术方法的自相关矩

5、阵，用来分析方法互相支持和阻碍的关系。E技术矩阵技术方法的优先权重；技术目标设定；技术可行性评价。F关系矩阵是项目需求与客户需求之间相互关系的判断矩阵，是质量屋的核心部分，表示项目技术方法对满足各种客户需求的贡献和影响程度。例：酒店房间装修和布置QFD 安全经济方便服务好可以工作舒适相关性图例：正相关：负相关空调电话出租车有限电视家具服务员123456关联性图例：强相关：中度相关：弱相关2匹冷暖长途电子按钮桑塔纳200054台，可看凤凰台沙发座椅电热水五星培训3、QFD的四阶段模式项目需求客户需求项目需求项目可交付成果的特征项目活动项目可交付成果的特征项目的质量保证措施项目活动客户需求案例讨论

6、见课件4.2 范围规划(Project Scope Planning)范围规划的含义范围规划的内容4.2.1范围规划的含义项目范围规划(Project Scope Planning)就是制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制订与定义工作分解结构。4.2.2 范围规划的内容事业环境因素组织过程资产项目章程项目初步范围 说明书项目管理计划依据专家判断样板、表格 与标准工具与技术项目范围管理 计划成果4.2.2 范围规划项目范围管理计划项目管理文件包括：如何制定和细化项目范围说明书如何定义和制定WBS如何获得完成项目可交付成果的确认如何管理范围变更请求4.3 范围定义(S

7、cope Definition)范围定义的含义范围定义的内容范围说明书4.3.1 范围定义(Scope Definition)的含义制定详细的项目范围说明书。4.3.2 范围定义的内容组织过程资产项目章程项目初步范围 说明书项目范围管理计划批准的变更请求依据产品分析其他方案识别专家判断干系人分析 工具与技术项目范围说明书请求的变更项目范围管理 计划（更新）成果范围说明书(Project Scope Statement)项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。表明干系人对项目范围所达成的共识范围说明书(Project Scope Statement)项目

8、范围说明书产品范围描述产品验收标准项目可交付成果项目制约因素成本、进度、技术、质量等等风险描述项目人员范围说明书示例：项目名称：某市住房制度改革和住房现状调查项目委托人某国际金融组织顾客同上目的、使命和远景说明根据调查结果决定是否给予贷款目标在3个月内，取得委托人要求的各种数据，并写出报告制约因素熟悉该领域的人员不足，当地政府和居民不愿意配合预算人民币25000元要求使用的资源某高校师生4名，市房改办工作人员1名应交付成果调查报告，简要介绍国民经济、社会、人口的概貌；近10年的改革过程，遇到的问题，产生这些问题的原因；列出调查对象的家庭构成、收入、现有住房面积、改善居住条件的愿望和能力、对政府

9、的期望等。项目阶段和里程碑第一阶段（2009年4月1日4月14日）：准备，包括访问负责机构及其官员，查阅有关资料，设计调查提纲，分配任务。第二阶段（2009年4月15日5月15日）：现场调查第三阶段（2009年5月16日6月7日）：整理调查结果，撰写中英文报告初稿第四阶段（2009年6月8日6月15日）：由委托人审查，提出修改意见第五阶段（2009年6月16日6月30日）：根据审查结果补充调查，撰写中英文最终报告项目风险该市资料可能不齐全，可能难以取得当地政府和居民的支持项目人员配备：角色和责任某教授任组长，制订项目计划，收集现有资料，审查和修改报告；3名研究生负责登门拜访，整理调查结果，撰写

10、报告；市房改办工作人员负责各方面协调，参与报告的初稿的讨论4.4制作工作分解结构工作分解结构概述制作工作分解结构的内容工作分解结构图的层次工作分解结构的表示方法工作分解结构图的编码运用工作分解结构的基本方法运用工作分解结构的基本步骤1、工作分解结构概述工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）1、含义PMI认为，工作分解结构是以项目的可交付成果为中心，为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目团队进行的一种对项目工作有层次的分解。2、理解以可交付成果为对象 将工作分解之后的一种层次结构每下降一层代表对项目工作更加详尽的说明 归纳和定义了整个项目的范围 1、工作

11、分解结构概述目的：提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性；为度量和控制项目的绩效确定一个基准计划；便于明确和分配项目任务与责任。工作分解结构示例1、工作分解结构概述WBS要素（Element）列入WBS的单个工作称为WBS的要素工作包（Work Package）WBS的最底层元素一个工作包由一个人负责控制帐目（Control account）工作包的上一层与财务对应1、工作分解结构概述WBS的作用将大系统变成具体的小工作单元使复杂 简单，难以预测 易于预测，难以控制 易于控制作为所有的项目计划、报告和控制的共同框架，通过识别每个要素的编码使上述工作简单易行便于了解整个项目的结构

12、，便于合作、协调1、工作分解结构概述WBS提示没有在WBS中的工作不属于项目范围WBS是层次结构，上层单元的工作内容等于其所有直接下层工作内容的总和2.制作工作分解结构的内容组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求依据工作分解结构模板分解 工具与技术项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表范围基准项目范围管理计划（更新）请求的变更成果3、工作分解结构的表示方法树状图列表图（大纲式）气泡图（1）树状图WBS软件产品研发项目需求设计开发测试维护缺陷报告缺陷修复产品升级概要设计详细设计设计评审编码代码审查单元测试产品集成系统测试产品发布需求调研需求规格需求评审（2）列表图

13、（大纲式） WBS 1.0 软件研发项目 1.1.1 需求调研 1.1.2 需求规格 1.1.3 需求评审 1.2 设计 1.2.1 概要设计 1.2.2 详细设计 1.2.3 设计评审 1.3 开发 1.3.1 编码 1.3.2 代码审查 1.3.3 单元测试 1.4 测试 1.4.1 产品集成 1.4.2 系统测试 1.4.3 产品发布 1.5 维护 1.5.1 缺陷报告 1.5.2 缺陷修复 1.5.3 产品升级（3）气泡图WBS 4、制作工作分解结构的方法实际应基于两种类型，然后选用适当的方法去做。类型：基于可交付成果的划分基于工作过程的划分方法：类比法自上而下自下而上基于可交付成果的

14、划分上层一般为可交付成果的导向下层一般为可交付成果的工作内容例题：某轮船设计的WBS1级轮 船A段B段C段D段E段K段动力系统电力系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间钢材防锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0级2级3级ABCDEFGHK基于工作过程的划分上层按照工作流程分解下层按照工作的内容划分示例：某公寓建设项目公寓建设项目总体方案设计施工收尾阶段竣工验收项目管理建筑设计结构设计安装设计施工组织设计需求设计总体设计土方开挖基础工程主体工程安装工程室外工程修补清理验收移交文件移交WBS分解示例见课件运用工作分解结构的基本方法类比法适用重复次数较多的项目、管理经验比较成熟的项目。自上

15、而下法(Top-Down)适用项目团队中有对本项目经验丰富的专家或项目团队不陌生的项目。自下而上法(Bottom -Up)适用独特性和创新性比较强的项目。5、工作分解结构图的编码WBS编码（Coding）确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有可交付成果和工作包进行编号（称为WBS记帐码）以便查询。编码由几位数组成，从左到右分别表示0级、1级、2级和3级等。任何一个等级的工作单元，是其全部次一级工作单元的总和。在制定WBS编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来。例：POS系统的软件研发项目 1.0 需求分析与设计 需求分析 1.1.1 系统调查 1.1.2 需求分析 1.2 系统设计 1

16、.2.1 概要设计 1.2.2 详细设计 2.0 系统实现与测试 。例：鲁布革水电站项目的WBS图及编码鲁布革项目1000勘察设计1100项目咨询1200项目准备1300项目管理1400项目验收运营1500项目验收1510项目运营1520勘察1110规划1120初步设计1130详细设计1140设计咨询1210招投标咨询1220技术咨询1230工程管理咨询1240首部大坝1241引水隧道1242地下厂房1243招投标1310三通一平1330合同1320临时设施1340项目计划1350实施工作计划1351进度计划1352预算1353资源分配计划1354财务管理1410合同预算1430设备材料142

17、0后勤1440技术质量1450工程施工1460首部大坝1461引水隧道1462地下厂房14636、运用工作分解结构的基本步骤了解项目环境明确项目的主要可交付成果根据项目的可交付成果逐层对项目进行分解，直到项目团队能够对分解后的工作包进行有效和精确的控制为止核实工作分解的充分性核实工作分解的正确性制定WBS词典，进行工作单元编码给项目的相关利益者审阅和评估WBS 根据WBS 开始项目的各项计划工作WBS词典对每一工作包包括的详细内容进行表述，包括：编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做。编号名称过程资源结果完成的标准/质量负责人1.1确定设备需求到某公司进行系统调查和需求分

18、析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的可交付成果的标准分析员WBS由谁编制？项目经理在团队支持下对WBS的编制负责需要全体项目成员的参与参与的好处：责任感、了解工作内容、容易协作通过将人员包含进WBS来激励他去完成计划WBS总结确定了项目的全部工作应由全体成员共同开发以获得认同为后续的变更控制提供基线是很多其他项目管理过程的输入为所有干系人沟通奠定了基础范围定义和WBS的关系范围说明书界定项目范围的外围边界WBS将项目范围细化项目组干系人认可项目范围外围边界项目组按照WBS管理和实施项目WBS是计划和控制的基础范围规划范围定义制作工作分解结构活动定义活动排序活

19、动历时进度计划项目整体计划资源计划编制成本估算成本计划风险管理计划质量计划人力资源计划沟通计划采购计划案例讨论WBS的制定-见课件4.5 范围核实(Project Scope Verification)范围核实的含义范围核实内容4.5.1 范围核实的含义范围核实(Project Scope Verification)是指项目关系人（业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等）对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。正式验收已经完成的项目可交付成果。范围核实的时间项目阶段性工作完成之后整个项目工作全部完成之后示例：欧盟项目范围核实 VS. 质量控制范围核实主要关心工作成果的“接受性”质量控制主要关心工作成果的“正确性”质量控制通常在范围核实之前进行，也可同时进行，以确保可接受性和正确性示例：本科论文的提交成果及其质量4.5.2 范围核实的内容项目范围说明书工作分解结构 词汇表项目范围管理计划可交付成果依据检查 工具与技术验收的可交付成果请求的变更推荐的纠正措施成果4.5.2 范围核实的内容验收的可交付成果已经完成的可交付成果记录下来未完成的可交付成果也记录下来，并附理由请求的变更