打量销售团队管理的考核问题

1、打量销售团队管理的考核问题（来源：一览湖南英才网）对于管理者来说，要善于抓主要矛盾，把80%勺精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。前不久，受一个人力资源同行朋友所托，与他们公司分管营销的老总就目前销售团队管理面临的问题做了一次交流。这家公司已经成立十多年了，销售副总是一直跟随老板从一线销售代表提拔起来的，销售管理的经历、经验都很丰富。多年来，销售副总对销售人员的考核与激励，一直采用的是销售收入提成制一一刚开始是一刀切的提点设置，后来为了刺激公司销售收入目标的达成、多条产品线的发展，还有针对性地采取了分段提成制、不同产品设置不同提点等，来激励销售人员完成目标销售额。但随着这几年行业竞争的

2、加剧，销售副总明显感觉到自己的团队管理出了问题：营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位；销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者；销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。于是，他把这些问题反映给了老板。老板是个急性子，一听销售人员业绩在下降，马上就找来笔者这个做人力资源经理的朋友，要他尽快协助销售副总优化销售人员的绩效考核工作。朋友觉得问题很棘手，于是向笔者求援，希望笔者能和销售副总做个充分的沟通，帮助公司厘清管理改善的思路。一见面，销售副总就直奔主题：现在销售团队执行力如此低下，您有何高见？我告诉他这一切的问题其实都是出自于

3、他这个管理者，为了便于他理解，我用了“问题都在第一排，根子全在主席台”的俗语来形象比喻。有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效地执行，进而来保证团队、组织目标的达成。当营销团队的执行力低下的时候，销售副总在营销决策时就必须解决好“有效执行”这个问题，不仅仅在于让员工知道怎么做，更在于怎样才能做到位。这样沟通下来，销售副总有所感悟。朋友适时因势利导，抛出了销售队伍出现的问题该怎么解决？考核有没有问题，要怎么纠正？于是，笔者又将销售团队管理常见的问题倾囊端出，供他们参考。不能仅用考核来代替销售团队管理首先，有些营销管理者把“底薪+提

4、成”视为销售人员团队管理的法宝，数年如一日不动摇。而在笔者看来，营销队伍的“底薪+提成”，就是个体户的“集中营”。为什么需要组织、为什么需要管理？这是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划，需要大量的协调、培训、沟通，还需要过程的检查与结果的考核。所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系，团队出了问题要看各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具一一绩效考核。我们都知道，绩效管理除了绩效考核这个环节外，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节。“底薪+提成”是对销售人员绩效完成情况控制的一个维度：考核与结果应用。即使是整个的绩效管理，它本身也

5、只是衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具之一，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成。其次，要清楚地认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。比如，有些公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆地推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？又如，有些公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，就急于通过考核要结果，这明显就犯了本末倒置的错误，要清楚组织管理的问题是要先于绩效考核的。对考核的问题重视程度远远

6、不够有的企业领导者，一听销售人员的绩效不好，马上想到的是考核设计出了问题，人力资源部应该承担责任，这是一种典型的惯性思维：遇到问题，不是面对现状、解决问题；而是推脱问题，转移责任。优秀的管理者则是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。公司的老板显然对这个问题也没有足够的重视。要知道，涉及到员工利益的问题都是大问题。考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。那么,如何解决老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。所以，在面对考核问题时，我们可以先成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会，或者绩效考核项目小组。组织的主要

7、成员可以做如下设置：组长一一老板；执行组长一一人力资源管理负责人；成员一一销售经理、财务经理，可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长的职责，就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面财务经理的职责，就是统计财务指标的数据、给出建议指标的目标值等。值得一提的是，在成立绩效考核的项目组后，一定要制定详细的工作开展计划，计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：组织问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售

8、经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场；召开项目启动会，公布项目计划；设计各岗位层级考核指标及说明；通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值；由人力资源部门牵头，会同财务部门确定激励措施；组织销售团队培训，理解、消化公司的考核方案。销售团队的考核指标不合理有些公司采用“底薪+提成”这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出，不同区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点，营销团队与个人的业绩要如何捆绑。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍

9、卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑思纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之日能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭弩钝，