人力资源第八章薪酬管理ppt课件

1、1课程导入： 选择任务的困惑？ 故事情境：张军是2006届毕业生，有A、B、C三家公司预备录用他，其中A公司是台资企业，半年试用期薪酬1300圆，半年后转正，可以享用三金等保险福利，任务表现好可以得到300园月奖金；B公司是国有改制企业，月薪1200园，没有试用期，享用三金，同时能够有时机获得其他原国有企业一切的福利；C公司是民营企业，月薪2500园，半年转正后有三金。张军对选择哪家公司犹疑不定。只从经济角度思索，他建议张军去哪一家公司，或他会选择哪一家公司？假设不单从经济角度思索，他选择哪家公司？.2薪酬管理教学目的：是什么-薪酬的根本知识和相关实际？为什么-薪酬的重要性及其管理的意义？怎样

2、做-薪酬制度与体系设计、方法和技术？未来如何-现代薪酬理念与开展趋势及特点.3薪酬管理薪酬管理根底工资福利薪酬体系设计现代薪酬理念和特点.4薪酬管理薪酬管理根底概念重要性 相关实际.5一:什么是薪酬？组织对员工为组织所做的奉献包括他们实现的绩效、付出的时间、学问、技艺、阅历、与发明所付给的相应的报答或答谢。.6薪酬其实就是工资根本工资、底薪奖金与业绩有关津贴与补贴福利.7薪酬的四种根本构成(普通意义)工资：劳动的价钱, -“吃的饱问题奖金：对职工超额劳动的报酬,-“干得好问题津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、任务环境中的额外劳动耗费和生活费用的额外支出的补偿。通常把与任务相联络的补偿称为津贴，

3、把与生活相联络的补偿称为补贴。福利：对职工生活的照顾-“留的住的问题.8经济薪酬构造薪酬体系工资含绩效工资福利持股基薪津贴奖金法定福利一致福利专项福利增予股业绩股期权股初级员工中层管理者高 层 管 理 者.9薪酬还是？身份位置业绩才干前景金钱以外，薪酬还代表着.10什么是薪酬？薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 任务认可挑战性任务任务环境任务气氛开展、提升时机才干提高职业平安.11高薪 分红奖金福利金钱的报酬 进修的时机晋级的时机生长的时机 内在的满足有趣性挑战性发明性社会关系主管的一定同事的一定社会的一定一定与赞赏 员 工 的 期 望.1

4、2劳资双方高度关注！.13二、薪酬管理对组织的重要性薪酬开展的趋势对企业竞争力人才的竞争成为无硝烟的竞争：短期报酬表达现实鼓励 长期报酬留住人才人工本钱的绝对值不断上升薪酬程度已成为企业竞争力的标杆：对外吸引人 对内留住人.14具有鼓励作用的管理手段企业管理的意义目的管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股方案浮开工资：计件工资、利润分成方案技艺工资方案：灵敏福利：股票期权绩效管理薪酬设计.15薪酬管理 目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的奉献给予相应的报答，鼓励保管员工经过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系.16三、薪酬管

5、理相关联的主要鼓励实际人力资本实际需求层次实际亚当斯的公平实际佛隆姆的期望实际赫茨伯格的双要素实际.171、人力资本实际20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建主要观念.资本分两种：物质和人力资本人力资本对现代经济增长的奉献远大于物质本钱人力资本是现代经济开展最重要的决议性要素举例：“人力资本的薪酬的趋势.182.马斯洛的需求层次实际代表作：(1943)、(1954)(1)把人的根本需求归纳为五个层次：生理需求平安需求社交需求尊重需求自我实现需求.193.赫茨伯格的“双要素实际代表作：(1959)、(1966)(1)导致任务称心感的要素与导致任务不称心感的要素是彼此独立而不

6、同的。公司政策与管理方式上级监视工资?人际关系任务条件员工不称心容易导致任务条件任务环境保健要素保健要素不具备或强度太低，容易导致员工不称心，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到称心。.20鼓励要素具备后，可使员工感到称心，但员工感到不满时却很少是由于短少这些要素。3.赫茨伯格的“双要素实际成就赞赏任务本身责任提高员工称心容易导致任务内容任务本身鼓励要素.21双要素实际的运用一、职务丰富化垂直方向扩展职务范围，丰富任务内容，为员工提供精神满足和生长的时机，用调整鼓励要素的方法来鼓励员工。二、职务扩展化程度方向扩展职务范围，使任务在构造上扩展了。.224.亚当斯的“公平实际由美国心思学家斯戴

7、西亚当斯Stacy Adams于1956年提出，又称为社会比较实际，其目的是研讨在社会比较中个人所作出的奉献与他所得到的报酬之间如何平衡的问题，研讨报酬的公平性对人们任务积极性的影响。公平实际以为，当一个人作出了成果并获得报酬以后，他不仅关怀本人所得报酬的绝对量，而且关怀本人所得报酬的相对量。 OIA OIB.23基于亚当斯公平实际的鼓励对策贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进展职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价本人与他人的“投入与“收入的比例。

8、.24鼓励力量= f(效价X期望值效 价：个体对他所从事的任务或所要到达的目的的估价。期望值：个体根据以前的阅历判别一定行为能导致某种结 果和满足需求的能够性概率。个人努力个人成果组织奖励个人需求反响5.佛隆姆的期望实际.25基于佛隆姆期望实际的鼓励对策提高员工的期望程度，处理员工个人努力与任务成果的关系，应协助员工建立可以到达的目的。提高效价程度，处理对员工的奖励与满足个人需求的关系。提高关联性任务绩效与所得报酬之间关系的认识，处理员工的任务成果与奖励的关系。.26第二节、工 资 制 度.271、工资的定义-国际劳工组织 不论称号或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已提供和将要提供的

9、任务和劳动，可以货币结算并由共同协议或国家法律或法规或条例予以确定，而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。.28工资特点工资特点双方商定多种称号多种方式雇佣关系任务/效力货币结算.29管理原那么内外公平劳资互惠支付效率才干开发有限鼓励层次需求.30工资与劳动效率之间的关系工资劳动效率.312、影响工资的内在要素内在要素劳动付出大小特殊行业工种年龄工资长短职位价值大小技术训练程度任务的时间性福利待遇程度任务的危险性.323、影响工资的外在要素外在要素生活费用程度当地生活习惯工会力量对比企业接受才干市场工资程度市场供需情况产品需求弹性潜在可替代物.334、工资管理的根本流程企业开展战略人力资源战

10、略薪酬政策工资制度工资体系工资构造工资支付工资程度工资定位绝对程度相对程度工资调整工资战略调整根据调整技术工资评价企业效益团队士气人工本钱工资管理的根本流程.345、工资制度的中心内容工资制度工资体系工资构造工资支付.355.1 工资制度的中心内容决议要素工资体系生活费年资才干职务业绩工资体系的决议要素.36工资体系 的类型年资型职务型职能型偏重于生活费和年资符合收入的心思预期，可防止过度竞争脱离了工资的根源概念，容易产生人浮于事偏重于执行职务的差别同工同酬，职务差别与工资等级对等，容易 产生 鼓励。易产生职务封顶景象，内部变革阻力大。偏重于执行职务才干的差别抑制了年资型人浮于事的和职务型提升

11、封顶的弱点。才干的考核是间接的，才干之间的差别界限模糊。5.2工资制度的中心内容-体系类型.375.3工资构造分析工 资 结 构基 薪 津 贴奖 金性 质决 定 因 素特点保险性补偿性鼓励性个人价值职位价值膂力耗费费用耗费个人业绩企业业绩根本组成，具有刚性等级差别，计算基数个人价值职位价值因岗而易，灵敏性强无法攀比，可以变动业绩挂钩，弹性最大后发性 、 劳模鼓励.385.4工资制度的中心内容支付工资支付的基本内容支付原那么正常工程异常工程定时支付：按商定的固定时间发放货币支付：以现金的方式支付清单支付：工资工程的名细入职定级、试用期、见习期、年度加薪内部转职、提升提级、离任结算、降级处置事假、

12、探亲价、病假、丧事假婚假、年休假、产假、工伤假公假、加班、迟到早退.395.5工资程度设定工资程度线工资程度相对性动态性企业期望员工期望平衡工资程度的特点：.40平衡工资确实定方法对内：思索内部相关性岗位价值评价法离任率评价法对外：思索外部市场环境.416工资调整技巧.42如何进展年度工资调整如何进展薪酬调查薪酬调查目的：了解市场的薪酬情况坚持企业的竞争优势制定政策参考确定人工本钱规范确定职位起薪基点劳资双方沟通的根据.43如何进展年度工资调整年度工资调整的根据市场工资率当地生活费用企业的接受力工资指点性意见.44薪酬调查的过程选择调查对象争取对象协作确定代表职位现场调查报告设计调查表格统计分

13、析资料搜集调查资料审查调查资料薪酬调查.45年度工资调整战略指点战略一样战略跟随战略.46年度工资调整技术定额法：每人加一定额度。定率法：每人添加一个百分比。定额加定率：加一定额度再加一个百分比。区别对象定额加定率：将人员分类调整。调整额可以有选择的加在基薪、津贴、奖金之上。.47年度工资调整技术加薪战略：一步到位分步实施绝对额添加：A、B两人，原为1000元和2000元，现达 均到3000元 。相对额添加：A、 B两人，原为1000元和2000元，现分别到达2000元和3000元。.48年度工资调整技术减薪战略新人新方法，老人老方法薪资不变，加大任务强度和任务责任维持现收入不变，在一定时期内

14、不添加硬性调整：承诺恢复条件不要一刀切.49薪酬管理第三节 福利.50福 利HP公司：举行野餐会，约请职工家属参与。在某些分公司所在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。在跨国大公司中，过去的50年中，工资添加了40倍，而福利添加了500倍。.511、福利的重要性吸引优秀员工。提高员工的士气。降低流动率。鼓励员工。凝聚员工。更好地利用金钱。.522、影响福利的要素高层管理者的运营理念。政府的政策法规。工资的控制。医疗费的激剧添加。竞争性。工会的压力。.533、福利的类型 3.1公共福利是指法律规定的一些福利工程。医疗保险。 失业保险。养老保险。伤残保险。.54福利的类型3.2个别福利

15、企业根据本身的开展需求和员工的需求选择提供:养老金退休金储蓄互助会解雇金住房津贴交通费任务午餐海外津贴人寿保险.554. 福利的目的必需符合企业长久目的；满足员工的需求；符合企业的报酬政策；要思索到员工眼前需求和长久需求；能鼓励大部分员工；企业能担负得起；符合政府法规政策。.56福利的实施在福利实施中应留意以下几点：根据目的去实施；预算要落实；按照各个福利工程的方案有步骤地实施；有一定的灵敏性；防止破绽产生；定时检查实施情况。.57薪酬管理-第四节股票期权.58高层管理人员的期权鼓励ESO鼓励对象为主要运营者，原那么上是董事长、总经理；此方案为针对最高管理者的鼓励约束机制受鼓励者购买股权或期权

16、，但是任期内不上市，不交割任期届满后，经考核运营业绩到达契约规范时，所拥有的股票期权可以按评价后的净资产变现例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪基薪收入风险收入年功收入特别年薪奖励，其中风险收入的转化为股票期权.59什么是股票期权股票期权是指企业向主要运营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价钱购买的一定数量本公司股份的权益。.60什么是股票期权某公司1999年1月1日推出股票期权方案：允许本公司总经理或副总经理在今后10年中的任何时候均可按1999年1月1日的股票市场价钱5元/股购买20万股本公司股份。6年后，即2005年1月1日，由于运营有方，公司股票由当初5元/股涨到50元/股，此时，总经

17、理可按1999年1月1日的5元/股购进，再按2005年1月1日50元/股的价钱出卖，获利900万元。假设估计运营情况良好，股票可进一步升值，他也可以暂时不出卖，等到更高价钱再转让。.61什么是股票期权在股票期权方案中，包含受害人、有效期、行权价和购买额等几个根本要素。西方国家的有效期普通定为710年或10年以上；我国企业往往在5年左右。行权价，即期权受害人购买股份的价钱，普通为净资产价或股票发行时的原始价。购买额是指期权受害人根据企业规模大小，期权的数量也不尽一样，普通占总股本的1%5% 为宜。.62股票期权的流行杂志1996年评出的全球企业500强中，89%的公司已在其高级管理人员中实行了这

18、种制度。同时，股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体到达10%，有些计算机公司那么高达16%。.63委托代理实际Micheal Jensen，Willam.H Meekling(1976):其本质是一种契约。但： 目的不一致 信息不对称.64股票期权的经济学背景委托-代理关系使股票期权鼓励成为现实选择固有利益冲突长期鼓励措施减少代理费用提高公司绩效.65.66.67.68上海埃通公司：20011. 延期支付有效期8年。2. 8年后一次性行权。3. 行权价为股票面值。4. 授予期权附加条件为行权有效期内必需全部经过分红资金完成其全部股票期权的行权。.69股票期权的根本方式选择发行新

19、股预留回购入留存股票帐户大股东出让.70股票期权特点权益，而非“义务购买价钱是一种优惠价或锁定价与预期的股票升值挂钩在一定期限之后才干行权.71股票期权的鼓励效果协调企业一切者和运营者之间的矛盾能充分发扬运营者才干有利于招募和挽留人才节约现金.72股票期权的鼓励效果柏利和明斯： 对于股权分散的公司，管理人员拥有少量的股权将会鼓励他们追求本人的利益。 而随着管理人员股权份额的添加，他们的利益将会与宽广股东趋于一致，其偏离利益最大化的倾向就会减轻。.73股票期权的鼓励效果莫克、肖莱弗与维斯尼： 董事股权在05%这一范围，其比例上升时公司资产市值增长；但超越5%的范围，公司资产市值与董事股权是负相关

20、。.74股票期权的适用范围高速生长性企业。效益高速增长企业。高科技企业。.75关于薪酬的最新进展管理层收买Management Buy-Out，MBO.76管理层收买经理层经过贷款或自筹资金买下公司或公司的大部分股权，从而对公司有绝对的控制才干。.77第五节: 薪酬体系设计.78公平性竞争性鼓励性经济性合法性薪酬体系设计的原那么.79薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原那么与战略任务分析任务评价厘定薪酬构造市场薪酬调查确定薪酬程度薪酬评价与控制.80薪资调查职位评价建立工资评级运用工资曲线调整工资率工资率确定的五步骤.81市场定位确定根据市场趋势职位特点确定员工才干、绩效表现、阅历等确定RMB1级

21、2级3级4级职位等级提升幅度普通10-20%如何制定薪资等级体系.82薪酬体系设计3P-M职位POSITION任务绩效表现PERFORMANCE人PEOPLE市场MARKET.83该岗位所需才干该岗位被考核人所需程度现有程度产品知识 4 4市场知识 4 2财务知识 3 1决策才干 5 5谈判技艺 5 5变革管理 5 2授权才干 5 5带队伍才干 5 2方案组织才干 5 2 才干评价.84职位评价处理问题难度任职资历沟通技巧环镜条件对企业的影响监视管理责任范围.85确定工资等级薪点数工资等级580520第9级人力资源部副经理：556.86分配公式工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂

22、率+其它收入中夜班费、交通费等车间工段、班组、个人挂率=某一车间当月考核得分工段、班组、个人/本部门一切车间当月考核得分的平均值工段、班组、个人工资制度-薪点工资制.87薪点工资制的特点工资分配直接与企业效益和职工个人的岗位挂钩客观地反映职工的劳动差别可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担经过量化考核，对职工构成压力和动力把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐渐做到了收入工资化，便于管理.88在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，经过量化考核确定职工实践劳动报酬。含义工资规范用薪点数表示点值取决于经济效益特点工资制度-薪点工资制.89工资制度提成工资制企业赢余部分在企业和职工之间按不同比例分成。多用于饮食效力业