全面绩效管理（学员）ppt课件

1、全面绩效管理北京睿恒华管理咨询总经理兼首席顾问刘秋华Fh-1999163讲课提纲第一讲 绩效管理常见问题及其产生缘由分析第二讲 绩效管理前的中心任务 第三讲 绩效管理中的中心任务第四讲 绩效考核后的中心任务第五讲 构建绩效管理安康文化第一讲 绩效管理常见问题及其产生缘由分析案例：绩效考核中的“怪景象 某公司绩效考核方案诊断一对绩效管理认识不清两大认识误区绩效管理就是绩效考核绩效考核就是为“扣钱1.什么是绩效管理？绩效管理是指管理者用来确保员工的任务活动和任务产出与组织的目的坚持一致的手段及过程。2.一个有效的绩效管理系统是什么样?首先，要根据公司的战略目的制定各部门和员工的目的，成为落实公司战

2、略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指点、评价、区分、鼓励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源开发，使员工继续生长，绩效继续改善。员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。企业力求“突破现状实现管理突破螺旋上升 。绩效管理经过继续“PDCA戴明环的循环管理 。设定绩效管理的目的；继续不断的沟经过程；记录员工的绩效表现，构成管理文档；绩效考评；绩效管理体系的诊断和提高。3.PDCA在绩效管理中的运用4.走出误区一：绩效管理绩效考核绩效管理是管理全过程，不仅关注结果，更关注过程；绩效考核是绩效管理的一个必要组成部分，是对结果的评价。假设绩效只需考核，而没有管理，从而其考

3、核也没有了本质性的结果，因此，绩效考核与管理缺一不可。 5.走出误区二：绩效考核扣钱绩效考核管理的目的是什么？绩效管理是为了继续不断的提高组织绩效，经过引导、规范员工的认识和行为，使员工的才干和企业的中心才干得到不断提升。绩效管理是能使管理者管理程度提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、处理问题中，提高本身素质的同时，也提高了组织绩效。6.对绩效管理认识不清 ，谁的责任？事前未进展战略谋划，没有构成自上而下的一种强势变革力量事先思索如何进展绩效管理？没有整体培训谋划，培训没有先行处理思想问题培训课程设计及培训方法不到位，培训效果把控不佳中心问题：各级管理者，能否具有了绩效管理的认识志愿和才干

4、？二根底管理环境不成熟六大根底任务缺失哪六大根底任务不可缺失？ 制定明晰的开展战略，建立科学的组织架构。科学的任务分析，明确部门职能及岗位职责。制定科学的任务业务流程和规范。建立方案目的管理体系。与绩效考核互动的薪酬体系。全面财务预算体系。中心问题：考核什么以及考核的配套体系，能否得到处理？三绩效管理工具设计不科学1.常见的五个关键地方不严谨绩效管理政策、制度和流程考核内容包括量化目的的提炼设计不科学比如，业绩、才干、行为目的如何设计？定量、定性目的根据什么设计？；考核项所占权重不科学，如业绩、才干、行为等目的应各占多大权重？考核规范设计不科学考核责任主体设计不科学(由谁来考核？)考核流程设计

5、不科学奖惩制度设计不科学(考核结果如何运用？)2.在设计绩效管理体系中，人力资源部责任是什么？1四种绩效管理现状：一是制度健全，管理者成熟；二是制度不健全，而管理者成熟；三是制度不健全，管理者不成熟；四是制度健全，管理者不成熟。2不同的现状，HR应采取何种应对措施？在制度健全、管理者成熟的理想环境中，HR的绩效管理任务重点是简化制度，适当放权；在制度不健全、管理者成熟的环境中，HR的绩效管理任务重点是建章建制、也可适当放权；在制度与管理者皆不成熟的环境中，HR在绩效管理中需双管齐下，既要建章建制，同时也要对管理者进展绩效管理培训可请咨询公司协助；在制度健全、管理者不成熟的环境中，HR的绩效管理

6、重点在于推进绩效管理任务的执行。3在设计绩效管理体系中，人力资源部详细任务是什么？分析企业开展阶段及现状，确定绩效方式沟通调查倾听研讨调整改良培训3.在设计绩效管理体系中，直线经理的职责是什么?分解和设定绩效目的沟通调整改良辅导3.建立绩效管理功能体系，企业最高指点者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？1企业最高指点者带头人的职责：推进绩效管理体系在各个职能、业务部门的推行决策制定公司总体目的指点绩效体系的实施并给予有关部门足够支持 3.建立绩效管理功能体系，企业最高指点者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？2人力资源部的职责：大的方面职责：变革管理者的角色；提供资源培训；分析技艺差距；控制评

7、价进程；将薪资与KPI挂钩；制定个人开展方案；制定内部沟通方案 3直线经理的职责：分解和设定绩效目的确认绩效合同监视指点员工的任务 评价员工任务表现提供绩效反响中心问题：各级管理者能否共同承当起绩效管理责任？绩效考核中HR经理与直线经理的角色分工HR经理直线经理开发绩效考评系统设定绩效目的为评价者与被评者提供培训提供绩效反响监视和评价、改良该系统运转填写评分参与制定员工职业开展规划对结果向HR提供反响第二讲 绩效管理前的中心任务案例 “五维绩效管理法的胜利一、什么是绩效管理前的预备任务？P阶段：进展绩效管理预备、方案及系统设计.综合清点重新回想公司运营管理指点方针，运营理念、开展战略、本考核期

8、内运营管理方案、现有组织构造，各部门职能及各职位阐明书；分析公司开展阶段及现状，包括主要存在的主要问题评价公司一切与绩效管理有关的制度如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定以及其他管理制度等 的合理性；调查全体员工含各管理层对绩效管理的认识度与态度以及对公司的称心度；分析目前员工任务环境与情况；并对有关问题做调查询卷，整理意见。 2.设计系统循环各个细节，并做到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。3.打好宽广群众支持与推进的根底。 一致认识，召开发动会及组织员工培训引见系统运转时间安排、意义、程序、范围、表格和需求工具、确定推行总控部门及详细实施部门、督

9、导者、各级管理者的职责、员工的权益与义务等。4.分析过去，总结阅历，经过绩效面谈确定员工绩效合同责任状，建立目的管理卡。 二、绩效管理前的中心任务一进展科学的任务分析，制定部门职能及岗位职责二建立方案目的管理体系三设计与绩效考核互动的薪酬体系 (四)设计科学的绩效管理工具 (五)打好宽广群众支持与推进的根底六绩效管理培训的谋划与实施1.职位职责职位阐明书职位职责偏重于任职者在任务时应该承当的职责，并没有其行为或任务活动的结果,并不能全面反映职位的信息，但是职位阐明书那么全面反映了职位称号、义务、职责、关系、范围和任职者任职资历的全面信息。职责二行動 + 對象 + 最終績效或量度方法4.职位描画

10、的内容 职位阐明职位称号任务内容直接责任督导关系衡量规范任职要求:技艺、关键才干、知识教育阅历任务阅历其它:组织构造图日期及签名5.职位评价衡量规范进度(时间效率)与工程相关的时间进度,包括本人担任任务的进度和协助他人任务的进度;本钱人、财、物控制与完成工程义务相关的人、财、物预算和实践本钱;质量称心度对完成与工程相关任务的质量,经过上下游协作者进展阶段性评价。方案管理是一把尺子二建立方案目的管理体系1.作绩效方案的前期预备明确公司的战略和运营管理规划；明确公司年度任务方案和目的；各任务单位的方案或目的细分；上一次的绩效评价和绩效方案；员工最新的任务岗位职责描画；经理和员工讨论一年的任务；复审

11、方案，堵塞能够的破绽；经理和员工就目的和规范签字。1232.制定方案管理体系程序文件3.方案目的设定技巧A.定性目的:运用准确、描画性言语给出完成的时间和规范“第一季度前完成销售总监职位招聘;“工程平安方面不能出现艰苦平安事故B.定量目的:用数字准确阐明每月交通费开支节约8%三设计与绩效考核互动的薪酬体系.将薪酬构造拆分薪酬岗位根本薪酬岗位绩效薪酬其他2.将岗位绩效薪酬与考核结果挂钩岗位绩效薪酬岗位绩效薪酬规范值考核系数3.根据考核结果调整薪酬升降级(四) 设计科学的绩效管理工具根本工具：制定绩效考核政策、制度、流程及奖金方法绩效考核制度包括流程：1.确定考核方法2.设计考核内容3.设计考核规

12、范4.制定考核流程5.制定考核原那么6.考核责任主体7.申诉方法及流程设计奖惩制度1.奖金分配比例2.奖金计算方法3.特殊奖励规定1.确定考核方法(1)考评方法引见_两种常用方法结果导向型评价方法 以实践产出为根底,考评的重点是员工任务的效果和劳动的结果1、目的管理法2、绩效规范法3、直接目的法4、成果记录法行为导向型考评方法 客观型1、顺序陈列法2、选择陈列法3、成对比较法4、强迫分布法客观型1、关键事件法2、行为锚定法3、行为察看法4、加权选择法 (2)目的管理法定义:是由员工与直接主管共同协商撰写个人目的，个人的目的根据企业战略目的及相应的部门目的而确定的管理方法。作用:目的管理将企业的

13、价值与责任传送、转移给了员工, 让员工经过自我控制与管理替代上司控制管理。(3)运用综合平衡计分卡BALANCED SCORE CARD，以KPI关键绩效目的为中心的绩效管理体系 按综合平衡计分卡的方式建立绩效监控目的体系定期报告绩效管理与KPI情况财务流程绩效(内部管理)客户满意度员工满意度学习与创新A.职责分解与目的分解(考核内容) 动态的目的分解 公司长久开展目的公司年度开展目的部门年度目的部门季度/月度目的岗位季度/月度目的静态的职责分解公司目的和长久开展战略组织构造部门职责任务流程岗位职责 内容 公司计划 部门计划 个人计划 年度 年度工作计划 年度工作计划 年度工作计划 季度 季度

14、工作计划 季度工作计划 季度工作计划 月度 月度工作计划 月度工作计划 月度工作计划1.绩效考评内容 2.胜任才干评价内容: 注:暂时任务方案由本人月初提出恳求,经上级确认后,列入当月方案考核老实守信、执行才干、团队管理、协作精神、学习创新B.详细考评内容3.设计考核规范岗位职责崇尚绩效注重才干企业绩效考评规范胜任才干年度目的公开 方式、方法、过程公正 规范、内容、人员公平 结果、分配、任用5.制定考评原那么考评须采取本人逃避制运发动不能同时充任裁判员！月度考核年度考核季度考核年终奖金工资晋级/降级职务提升/降职持股额度季度奖金月度奖金6.设计奖惩制度分配(五)打好宽广群众支持与推进的根底培训

15、先行处理思想问题1标杆企业是如何做的？2绩效管理实际知识引见意义3绩效管理制度讲解召开发动会(案例:S公司高管绩效合同的签定)(六)绩效管理培训的谋划与实施绩效管理培训需求调查绩效管理培训课程设计制定绩效管理培训方案实施绩效管理培训方案第三讲 绩效管理中的中心任务D阶段：系统实施(一)实施绩效管理战略(二)人力资源部的中心任务(三)直线经理的中心任务 (四)员工的中心任务(一)实施绩效管理战略1总发动会的谋划2老板示范标杆案例：人力资源总监如何“携天子以令诸侯？3绩效管理“特区4中高级管理人员绩效先行，其他员工后行(二)人力资源部的中心任务组织培训继续沟通辅导监视(三)直线经理的中心任务 既是

16、管理者又是辅导者与参与者；根据详细实施情况，坚持继续绩效沟通，掌握进度、纠正偏向、处理一切困难、并坚持必要的强化手段，鼓舞士气；(四)员工的中心任务 学习绩效考核知识自觉运用到任务中提高个人任务绩效 P：确定个人绩效目的，并在实施中对出现的问题制定相应纠正方案；D：实施绩效目的及纠正方案；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。 第四讲 绩效考核后的中心任务(一)绩效考评结果的统计与分析(二)绩效考评面谈(三)绩效考评结果的运用(四)绩效改良方案(五)绩效管理改良培训谋划与实施(六)新一轮绩效管理循环谋划与实施(一)绩效考评结果的统计与分析(人力资源部寻偏过程 )1

17、考评结果的总体分布如何？ A.按类计算出各类人员的平均分； .按权重对平均分进展加权处置，得出某人的最终评价总分； C.数据质量检测数据有效性、信度、效度； D.全体数据统计分析获得考核信息计算各种统计量(2)考评的履行情况如何？A.经过考评意见和结果的搜集、整理，分析考评能否得到较好的履行，整个考评分数的真实性、客观性及考评流程如何？B.能否有绩效面谈？抽样调查C.员工能否知道本人的考评结果？D.员工的反响如何？能否有不公正的考评景象？能否存在着考评的误区？能否有申诉的时机和途径等？ 经过统计分析，发现了哪些问题？.统计结果假设分布不正常，那么是哪方面出了问题？ B.是直线经理没有正确了解绩

18、效考评？ C.公司的考评系统本身就存在着问题？ D.员工绩效差的缘由是什么？ E.没有得到及时的协助或是技艺欠缺？ (4)考评结果的运用分析 研讨如何更有效地运用绩效考评结果，研讨考评结果如何为员工培训、职位异动提升、降职、轮岗等、薪酬调整、员工解聘等效力，为公司的人事决策提供信息来源和决策根据，为公司的人力资源开展战略提供参考。 (二)绩效考评面谈考核结果反响l要对任务绩效考核的资料进展整理和分析l给员工以充分的预备时间l面谈时间和地点的选择充足的时间、安静地点以免面谈被或来访者所打扰.如何预备任务绩效考核面谈.考核面谈反响内容直线经理与直接下级1绩效考核内容与结果反响2一定成果，指出存在问

19、题待改良地方3分析目的完成或未完成的缘由4提出下一个考核期绩效提升方案人力资源部担任中高级管理人员考核1绩效考核内容与结果反响2一定成果，指出存在问题待改良地方3分析目的完成或未完成的缘由4提出下一个考核期任务期望经过面谈，获取绩效改良建议信息(三)绩效考评结果的运用员工培训绩效差别分析职位异动提升、降职/免职、轮岗等薪酬调整员工解聘案例：联想公司40分钟绩效面谈(四)绩效改良方案纠偏绩效改良三步曲找差距究缘由订措施(四)绩效改良方案纠偏1.分析任务绩效差距 a.目的比较法(方案与结果差别分析) b.纵向比较法 c.横向比较法(四)绩效改良方案纠偏2.诊断与检查，找出系统与个人存在的问题和缺乏(究缘由)系统缘由：1绩效管理系统中制约绩效管理有效实施的地方，比如组织架构、任务设计以及业务流程等方面存在的问题2绩效考核工具设计的