利用平衡计分卡建立战略中心型组织(哈佛讲义)ppt课件

1、利用平衡计分卡建立战略中心型组织2平衡计分卡的来源产生于1992年的优秀思想开展成为2002年的伟大理念HBRThe Balanced ScorecardMeasures that Drive Performance平衡计分卡可以推进业绩表现的丈量工具哈佛商业评论，1992翻译成20多种言语被超越50%的财富500强企业采用哈佛商业评论“声誉殿堂超越50,000的平衡计分卡在线会员BSCOL3平衡计分卡关注可以发明长期价值的要素传统财务报表只是对以往的总结只反映过去的支出和收入无法衡量对未来经济效益的发明性或破坏性平衡计分卡强调发明长期经济效益的要素，例如：以客户为中心：在目的市场分类中满足并

2、留住已有的客户，争取新的客户商业运作：为目的客户提供价值方案产品和效力创新高质量、灵敏和反响灵敏的营运流程优质的售后效力组织的学习和生长培育技术熟练、积极肯干的员工提供战略信息接触渠道使个人和集体一致于企业的目的流程客户员工4Part 1战略中心型机构的原那么：进展战略释义使之更具可行性5战略中心型机构的原那么：进展战略释义使之更具可行性战略财务角度我们应该如何依托我们的股东以获得胜利？客户角度我们应该如何依托我们的客户以到达胜利？内部角度为使客户称心，我们应该留意哪些营运流程？组织的学习我们的组织应如何学习和自我改善以获得胜利？测试评价是模糊概念明晰化的最正确途径测试评价为了沟通，而不是监控

3、计分卡制度有利于发明团结一致的组织内部气氛6计量有待准确化一般用语实际数量一一双少量几个大多数许多半打很多相当多十个左右一打左右一堆一大堆两打近百近百万多数明显多数压倒性多数几乎每个1243539384657610711713915815919212775125900,0001.250,00050%1%51%61%70%76%80%“除非他可以用数字描画某事，否那么他并没有了解它的实践。Lord Kelvin7平衡计分卡的设计依托数个管理框架财务视角投资报答消费率利润增长客户视角价钱关系笼统质量时间功能内部营运视角营运管理客户管理创新价值方案学习与生长视角 人力资本信息技术组织一体化杜邦ROI

4、模型或股东模型客户价值方案价值链流程杰出型观念组织内部构架人员/学习/技术/一体化8DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念平衡计分卡何为平衡？内部外部数量质量结果动因短期目的长期目的9财务目的添加股东收益消费力提高战略利润增长战略优化本钱构造加强资产利用拓展盈利时机提高顾客价值降低现金支出减少次品率提高产出管理现有资产消费才干加大投资力度抑制瓶颈效应寻觅新利润来源：新产品、新客户、新市场提高现有客户的盈利性10普通的客户结果目的财务目的客户结果客户价值方案和内部业务流程评价市场份额客户钱包份额客户认可度客户盈利性客户忠实度客户称心度11客户视角：加以区分的价值方案要吸引并留住目的客户，不同的战略需求

5、不同的价值方案与之配套“提供无以伦比的质量、价钱，而且便于购买Toyota麦当劳McDonalds西南航空Southwest AirlinesVanguard Mutual Funds沃尔玛Wal-MartSouthern Garden Citrus最低总本钱“与客户建立联络：提供他们所需求的全套产品和效力IBM19601980高盛Goldman Sachs美孚Mobil客户处理方案“不懈地研发新产品，为顾客提供更优质的效力索尼Sony飞驰MercedesMerck, Johnson & Johnson英特尔Intel产品领袖12不同价值方案的客户目的最低总本钱产品领袖全面客户处理方案“提供衔

6、接、及时和低本钱的产品和效力“突破现有表现，提高产品和效力的需求程度“为我们的客户提供最正确最全面的处理方案最优本钱供货一直如一的优秀质量加速购买适当的选择性能杰出的产品：速度、型号、准确度首推产品领先的产品提供方案的质量每位客户所享用的产品/效力的量客户留存率客户终身盈利性13内部流程的导向和程序股东长期收益优化本钱构造加强资产利用拓展盈利时机提高顾客价值消费率战略利润增长战略财务视角客户视角 产品/效力属性 关系 笼统价钱质量适用选择功能效力协作品牌内部视角 营运导向开展供应商关系产品和效力市场销售渠道客户效力风险管理客户管理导向选择客户争取客户保管客户深化并增进与客户的关系 创新导向寻求

7、新机遇选择工程设计研制新产品开场新产品的消费 监管和社会 导向改善环境，提高安康和平安系数控制监管程序加强团队性14学习与生长视角提供战略的基石股东目的客户目的营运导向客户管理导向创新导向监管和社会化导向学习与生长视角竞争力技术文化气氛技艺培训知识明确战略士气亲和力系统数据库网络财务视角客户视角内部视角15 客户处理方案 平衡计分卡战略全景图提高股东收益优化本钱构造加强资产利用拓展盈利时机提高顾客价值财务视角提高股东收益的动力消费率战略利润增长战略 产品领袖 单位本钱资本周转新产品/效力利润客户盈利性 客户价值方案 最低总本钱 产品/效力属性 关系 笼统价钱质量时间功能效力关系品牌客户视角加以

8、区别的价值方案市场份额客户认可率客户称心度客户留存率 营运导向消费和递送产品/效力的过程监管/社会导向改善环境和社区的过程客户管理导向提高顾客价值的过程 创新导向发明新产品和效力的过程内部视角如何发明和坚持价值学习生长无形资产的重要性员工、系统、环境和文化一个一体化的机构竞争力战略技术战略任务气氛16平衡计分卡战略描画了价值的发明过程添加收入F1降低营运费用F2利润增长F3财务客户内部营运学习生长股东收益最大化依托开展和管理耐久联络经过优质表现，以客户为中心的文化正确地做事C1了解我，给我适宜的建议C2给我适宜的方案C3提供天衣无缝的处理方案I2保证准确和一向的递送效力I1坚持并扩展有价值的客

9、户关系I5争取目的客户I4研讨和调整客户信息I3向市场传达完好的效力信息I9整合渠道才干I8开展并整合竞争投资才干I6优化中心产品I7到达最优质的效力争取客户并建立良好关系扩展客户的选择面实行质量改良方法L1建立/坚持客户为中心的企业文化L2吸引/开展/保管表现良好和掌握不同技艺的员工L317目的、计量、目的和切入点使焦点更集中，问题更明晰第一年20%第二年25%第三年30%第一年5%第二年15%第三年25%第一年40%第二年45%第三年50%第一年20%第二年30%第三年40%代理公司和银行整合品牌笼统战略销售业绩方案客户信息系统效力费收入占总收益百分比财务方案中客户量作占的额度购买两种以上

10、产品的客户比例优化雇员和客户的表决系统提高利润增长率自我了解提出相应建议维持并扩展有价值的关系建立并坚持以客户为中心的企业文化战略主导：争取并建立客户联络目的计量切入点目的建立并坚持以客户为中心的企业文化维持并扩展有价值的关系更新客户信息争取目的客户了解自我提出方案提高利润增长添加收入财务18财务Tata Auto塑料系统“最低总本钱战略图F1：提高营运资本报答率F2：在到达目的利润率的根底上扩展客户根底F3：在到达目的利润率的根底上添加现有客户业务量F4：在到达目的利润率的根底上建立出口业务F5：充分利用资产F6：成为行业本钱指点者客户C2：对降低本钱和缩短消费预备时间进展全面工程管理C3：

11、经过低本钱和到达国际投送规范的产品发明价值C1：偏好低本钱高附加值的产品和效力内部营运I1：整合采购系统以实现模块化/系统的供货I2：晋级消费职责工序以到达客户对质量的预期I3：控制本钱，提高投递才干以满足印度和海外客户需求I4：资本利用最大化，营运本钱最小化I5：优质的新客户关系管理I6：在技术晋级和业务扩展中建立协作关系I7：提高设计/设备/测试/工程管理才干学习生长L4：发明价值源泉L1：经过规范化和提拔骨干来发明任务气氛L2：建立竞争力L3：业务流程信息化19DHL中外运敦豪：目的和规范平衡计分卡三元素 财务目的 效率目的 效力质量目的结果断定型规范驱动决议型规范20DHL中外运敦豪：

12、目的和规范平衡计分卡三元素21在实际中产生的几种不同平衡计分卡类型战略卡股东卡KPI卡22KPI计分卡：四要素利润组合贷款量操作ISO认证人员多样性23KPI计分卡四要素中短少了什么顾客表达在何处？何为价值方案？认证如何导致贷款量的添加？多样性的雇员队伍如何能获得认证？信息技术难道没有作用？创新难道不重要？24好的平衡计分卡能反映他的战略每项测度都是因果链中的联络环节。一切的测度最终都将产生关系到整个机构的结果。在结果丈量财务，顾客何业绩驱动价值方案，内部化操作，学习&之间存在平衡。25企业所面对的挑战：贯彻业务战略快 “有效制定的战略中能有效执行的不到10 “战略未达胜利之半在大多数情况下，

13、估计占70，真正的问题不是战略坏，而是执行差。 “为什么CEO会失败， 6/21/99The “Burning Platfrom in Business Today26我们的调查研讨发现了四种战略执行妨碍十有八九的公司执行战略时遭遇失败视野妨碍只需5%的员工能了解公司的战略员工妨碍只需25%的经理将战略执行与鼓励机制挂钩管理妨碍85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时资源妨碍60%的组织未将战略与预算挂钩今天的管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求他无法用一套为战术而设计的系统来进展战略管理27实施平衡计分卡的公司可以迅速而有效的执行战略挪动Mobil：North

14、America1993 行业利润最低 现金耗费50亿19951999盈利性第一 1998年现金流添加70亿Saatchi & Saatchi股东价值：1997$500m2000$2.5bDuke Childrens Hospital每个病人的本钱 33%住院日期 31%净利润 $1500万顾客称心度 第一Wells Fargo Online Financial Services网上银行排名第一不到三年中网上客户由300,000开展到1,000,000CIGNA 财富 & 损失1993亏损$2751998进入行业的第一方队 $3b单独上市市值ATT Canada1995亏损30亿加元1998客户

15、基数翻一番199970亿加元单独上市市值Southern Gardens Citrus 1995 1998 2000每磅本钱 29 19 17登记运货 70% 97% 99.6%返工 6% 2% 0.8%旷工 10% 1% 16%Hilton Hotels顾客称心度 市场利润份额 City of Charlotte顾客称心度=70%官方报答Duke Childrens顾客称心度第一本钱 33 Saatchi & Saatchi+$2billionCigna+$3billionATT Canada +$7billionBrown & root生长性和盈利性第一Wells Fargo顾客 450最

16、正确网上银行 UPS收益 9净利润 33Southern Garden消费本钱最低Chemical Bank99%合并目的资产留存率3年2-5年3年3-5年3年3年2年2年3年2-5年3年3年平衡计分卡29战略问题：复杂的组织如何能在短期内获得突破性成果？答案：一体化！平衡计分卡允许公司一致并集中一切资源实现其战略平计卡衡分业务单元人力资源管理队伍信息技术预算和资本投入30战略中心型组织的原那么平衡计分卡StrategyFocused Organization义务/远景战略图平衡记分卡目的期初行动CEO发起行政人员参与“新型管理方法为战略担任业绩文化集体角色集团-SBUSBU-效力共享外部合伙

17、人与预算挂钩与时机管理挂钩管理层会议反响系统学习程序知晓战略一致目的与鼓励机制挂钩战略释义组织一体化员工任务管理阶层流程延续化31DHL中外运敦豪：平衡计分卡实施步骤建立公司的愿景与战略成立平衡计分卡委员会以推行公司战略，并确定实现公司战略的目的要素确定实现目的的详细业绩衡量目的确定月/年度业绩衡量目的的详细规范加强企业内部沟通，使各层管理人员了解公司的战略与业绩衡量目的搜集管理层的反响意见，修正平衡计分卡衡量目的并改良考评体系将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩32Part 2战略中心型机构的原那么：使整个组织一致于战略33战略中心性组织的原那么：使整个组织一致于战略组织 团体计分卡 战略安排共享

18、 主题 计量F1.总股东报答 F2.到达或超越义务值 F3.认识并管理风险 F4.资本投资报答 F5.财务整合 C1.可靠性 C2.价钱 C3.声誉、品牌和信任 I1.高效资产管理 I2.风险管理 I3.客户获得率、留存率和关系管理 I4.预先设计法规和制度 I5.管理转化为竞争力 I6.胜利营运 L1.开展、获取和保有技术 L2.创新、推行和分享最优实际 L3.推行多元化 L4.平安首要性 L5.公司价值 L6.法规监管 供应部门ES1ES2ES3ES4运输分销CSS零售财务法律SS监控HR支持部门运输/分销营销渠道34共享效力“员工能如何发明竞争优势？他们能发明低本钱、或是提供与众不同的效

19、力吗？假设他们什么都没做，我们也许要到其他地方寻觅这样的人才。Larry D. BradyFMC集团主席35发明效力共享部门的联络战 略 经 营 单 位服 务 共 享 部 门联 合 记 分 卡定义支持部门所期望的战略运营单位目的和衡量规范 服 务 协 议134 2 效力共享部门战略和记分卡须反映与其“内部顾客的联络 效力共享部门记分卡学习生长财务顾客 内部顾客称心度反响义务36使人事机构与企业战略挂钩股东价值利润增长消费率客户价值建议创新好邻居客户管理优质运作战略技巧指点文化一体化学习财务客户内部营运学习生长企业战略图人事机构战略图财务客户和员工股东价值HR效能HR管理效率HR操作HR部门学习

20、生长HR管理技巧和指点才干HR管理环境HR管理系统才干开展开展指点力团队和整合目的和鼓励战略技巧指点文化一体化学习人力资本开展方案人力资本预备报告环境人力资本战略规划人力资源战略管理37人力资本预备报告战略性内部营运战略性角色人力资本需求技艺需求数量战略任务预备创新明晰客户分类开展新产品最正确运作失误最小化提供快速反响客户管理综合产品推销转向适宜渠道消费市场人员合资公司经理质检经理中心效力代表认证财务方案员营销员市场调研市场沟通综合业务处置1030关系管理协商技巧电子商务知识关系管理消费线知识财务方案员认证10020销售消费线知识订单管理系统普通运营管理学问题管理系统3020客户互动中心问题管

21、理系统团队组建20%70%RYG40%50%100%90%GRRR60%战略任务组合预备战略性任务预备率38战略中心型组织原那么：将企业战略融入每人每天的任务 人力行政操作是公司战略由上至下贯彻的关键自上而下的桥梁作业能共享公司战略并统 一劳动力自下而上的作业能执行公司战略并使之内部化教育个人目的一致平衡薪水 公司 S B U 集中于公司战略的员工39必需经过多种渠道进展沟通总裁咨询业务研讨会议董事会：战略展望与回想Internet宣传板报新闻媒介平衡计分卡战略财务客户内部学习平衡计分卡摘要地域会议多媒体40团队和个人目的都应一致于战略集团业绩模型提供了通列和一致个人目的的框架分公司营运副总工

22、厂经理接班主任客户财务客户称心度客户保有及时投送消费方案性消费才干消费方案性营运利润营运利润可变本钱期间费用可变本钱间接制造本钱折旧率单位人工本钱个人计分卡使个人专注于业绩模型中力所能及的部分If we can achieve all these business ofjectives,we will be a top quartile competitorName:Location:41使薪资与平衡记分卡挂钩有过胜利的平衡记分卡阅历者以为，将平衡记分卡与薪酬鼓励机制挂钩是获得胜利的关键 管 理 者 角 度 调 查 结 果“人们掏出平衡记分卡，计算能挣多少钱。假设平衡记分卡没有与收入挂钩，我们

23、也不会如此关注。 Brian Baker,美孚“假设他不经过鼓励机制，就很难让员工接受平衡记分卡这种完全不同的衡量工具。 Gerry Isom CIGNAMercer调查了214家公司的薪资方案1999有反响的公司中，88以为平衡记分卡与奖励机制挂钩是行之有效。42DHL中外运敦豪：经过以平衡记分卡为根底的薪资制度鼓励分站和个人以绩效奖励制度支持公司战略由公司工资业绩决议公司薪酬级别， 包括和奖金由个人业绩决议个人的薪酬级别， 包括工资和奖金43DHL中外运敦豪：奖金方案Year-end Bonus For Station Staff44公司战略延续性 将战略植入正在 进展的管理程序中使战略，

24、方案和预备一体化 引进新的 报告系统 指点新的 管理睬议建立超高目的：选择切入点，一致操作完善程序TQM,Six Sigma,作业管理；分配资源开展数据搜集，分析和报告系统公开讨论表现不佳之处；团队困难处理；顺应和学习45指点层鼓励机构制度超高目的2003 2006 正常业务不断提高 规划缺口超 高指 标46发明超高目的业绩需求战略期初行动资本投资新产品/效力新顾客新区域新协作同伴47计分卡作业为期初行动的时间排序和管理提供严厉保证12A3B4C5D6E7F8G市场工程、活动IT工程、活动研发工程、活动研发工程、活动1标识一切战略初期能够采取的行动2挑选一切能够性以寻觅适宜战略的行动3将战略初

25、期行动按时间排序战略期初行动的时间顺序表Initiative:E-Bill PresentmeStrategic Thrust(s):AC/IR/RCPrimary Strategic Objects：AreaScorePointsCommentsStrategic Importance8The “killer” applicationCosts-2$Benefit4$Required for Other Initiatives/Dependencis1Time to Implement-2# MonthsOverall Score9规范48战略优先度和因果关系报告添加收入F1降低营运费用F2

26、利润增长F3财务客户内部营运学习生长股东收益最大化依托开展和管理耐久联络经过优质表现，以客户为中心的文化正确地做事C1了解我，给我适宜的建议C2给我适宜的方案C3提供天衣无缝的处理方案I2保证准确和一向的递送效力I1坚持并扩展有价值的客户关系I5争取目的客户I4研讨和调整客户信息I3向市场传达完好的效力信息I9整合渠道才干I8开展并整合竞争投资才干I6优化中心产品I7到达最优质的效力争取客户并建立良好关系扩展客户的选择面实行质量改良方法L1建立/坚持客户为中心的企业文化L2吸引/开展/保管表现良好和掌握不同技艺的员工L349关于战略实施不理想部分的行政讨论目的I5：坚持并深化有价值的客户关系计

27、量： 购买两种以上产品顾客的份额4Q01实践 22%4Q01目的 25%计量：购买两种以上产品顾客的份额1Q00 2Q00 3Q00 4Q00 1Q01 2Q01 3Q01 4Q01 1Q0225%25%25%26%22%实践目的特定业务零收入黄灯或红灯分析业绩缺口能否初期行动脱离跑道，为什么？能否目的过高？是什么导致这种趋向？能否战略有缺陷？分析业绩缺口取消或重新审视现有的初期行动？寻觅新的切入点？重新设置目的？采用新的战略？50为到达胜利，行政管理人员必需及时调整战略“一套胜利的平衡记分卡系统是不断改良的程序，而非固定死板的。 解 冻 变 化 突破和坚持在顶峰期获得认可和动量交流战略管理的胜利案例一致指点胜利的构架 方案，团队，责任 “变化的案例将组织一致集中于 变化之上教育和交流在整合企业中逐级贯彻 目的，测度，因果联络建立管理和责任 “早期的胜利获得突破性成果所需的制度化的才干和文化战略和回想程序崭露，预算和方案一致继续的反响和学习“不可逆反的动量51评价机构执行战略的预备程度 行政管理 组织一体化 释义战略每个人的任务流程延续化自我评价“最正确方案还