企业管理学10-企业经营决策课件

1、一、决策特性及其过程二、作为决策者的管理者三、决策方法第十章 企业经营决策本章主要内容第一节 决策特性及其过程决策（decision）是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 一、决策特性第一节 决策特性及其过程（一）决策的特性决策要有明确的目标。决策应有若干个可供选择的可行方案。决策是一个分析判断过程。决策的结果是选择一个满意的方案。决策民主性。第一节 决策特性及其过程（二）决策的思维 概率思考用概率思考的思维方式进行决策，不仅要学会在“不确定”情况下进行决策，更重要的是决策本身要适应事物的“不确定性”本质。目标手段分析首先

2、为总目标找到一些手段和措施，然后把这些手段和措施看成新的、次一级的目标，再为完成这些次一级的目标找出更详尽具体的手段和措施来，如此逐步找下去，直到找到最终解决办法 第一节 决策特性及其过程二、决策过程识别决策问题:现状与希望状态之间差异确认决策标准:管理者必须决定什么与制定决策有关为决策标准分配权重开发备择方案:确认了8种笔记本电脑型号作为可能的选择分析备择方案选择备择方案 实施备择方案 评估决策结果 识别决策问题确认决策标准为决策标准分配权重“我的销售代表需要一台新电脑！”价格重量保修屏幕类型可靠性屏幕尺寸可靠性10屏幕尺寸8保修5重量5价格4屏幕类型3第一节 决策特性及其过程开发备择方案分

3、析备择方案实施备择方案评估决策结果联想Acer三星 SONYHPDELL清华同方ThinkPad 联想Acer三星 SONYHPDELL清华同方ThinkPad选择备择方案联想 Acer三星 SONYHPDELL清华同方ThinkPad联想第一节 决策特性及其过程根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估 机型 可靠性 屏幕尺寸 保修 重量 价格 屏幕类型Acer TMP245 6 8 5 6 38三星530U4E-X05 6 8 5 9 5 8联想M4400A-IFI 8 8 10710 8HP ProBook 440 G1 105 5 6 3 8清华同方超锐 Z40 108 5 4 5 8SO

4、NY S151200C 910 5 8 4 10DELL Vostro 成就 5470 6 8 5 10 8 8ThinkPad E440 9 8 5 6 7 8第一节 决策特性及其过程 机型 可靠性 屏幕尺寸保修重量价格 屏幕类型 合计Acer TMP245 6 8 5 6 38 215三星530U4E-X05 6 8 5 9 5 8 238联想M4400A-IFI 8 8 10710 8 293HP ProBook 440 G1 105 5 6 3 8 231清华同方超锐 Z40 108 5 4 5 8 253SONY S151200C 910 5 8 4 10 281DELL Vostr

5、o 成就 5470 6 8 5 10 8 8 255ThinkPad E440 9 8 5 6 7 8 261 根据标准对不同笔记本电脑的评价 第一节 决策特性及其过程决策制定方式理性的有限理性直觉决策制定过程问题和决策类型结构良好程序化结构不良非程序化决策制定条件确定性风险性不确定性决策者风格命令型分析型概念型行为型决策主体个人决策群体决策决策选择最佳方案实施评估 管理决策制定因素 第二节 作为决策者的管理者管理决策的制定可以被假设为是理性(rational)的。这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。理性假设 问题是清楚的和不模糊的要达到的是单一的、

6、清楚定义的目标所有的方案和结果是已知的偏好是清晰的偏好是不变和稳定的不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化理性决策制定者导致 第二节 作为决策者的管理者一、决策制定方式：理性、有限理性和直觉有限理性:由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的，而不是使目标最大化的决策。换言之，他们所接受的方案只是“足够好”的，他们的合理性受到他们信息处理能力的限制。直觉:是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验、能力，以及积累的判断，研究者对管理者运用直觉决策进行了研究，识别出五种不同的直觉。 第二节 作为决策者的管理者 直觉影响发动的决策基于认知的决策基于经验的决策基于价值观或道

7、德的决策潜意识的心理过程管理者根据其过去的经验制定决策管理者根据感觉或情绪制定决策管理者根据技能、知识和训练制定决策管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策管理者根据道德价值观或文化制定决策 第二节 作为决策者的管理者结构良好的问题和程序化的决策 有些问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集。这类问题称为结构良好的问题。 这种情况下管理者的决策被称为程序化的决策。通常依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。 第二节 作为决策者的管理者 二、问题和决策类型 程序是指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构化的问题作出响应。现实中惟一的困难是确

8、认问题，一旦问题清楚了，它就进入解决的程序。 规则(rule)是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。规则通常被管理者用来处理结构良好的问题，因为他只遵循和确保一致性即可 政策(policy)，它提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。 第二节 作为决策者的管理者结构不良问题以及非程序化决策 结构不良的问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。当问题的结构不健全时，管理者必须依靠非程序化的决策方法以及开发专门的解决方案。非程序化决策

9、是具有唯一性的和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题定制解决方案。 第二节 作为决策者的管理者确定性：每一种方案的结果是已知的，管理者可以制定出精确的决策。风险性：能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。不确定性：不能肯定结果，也不能对概率作出合理的估计。 第二节 作为决策者的管理者 三、决策制定条件 根据每个人的思维方式和个人的模糊承受力可以把决策风格分为命令型、分析型、概念型、行为型。 分析型概念型命令型行为型模糊承受力高低思维方式理性直觉 第二节 作为决策者的管理者 四、决策风格命令型风格这种风格的人往

10、往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案。分析型风格这种风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，这是他们与命令型风格者的不同之处。分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 第二节 作为决策者的管理者概念型风格这种风格的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。行为型风格这种风格的人

11、同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通。 第二节 作为决策者的管理者个体决策群体决策与个体决策相比，群体决策的优势：1提供更全面，更完整的信息。2产生更多的备选方案。3增加解决方案的可接受性。4增强合理性。劣势：1决策速度慢。2个人对群体的操纵。3个人屈服于群体的压力。4责任不明。 第二节 作为决策者的管理者 四、决策主体提高群体决策水平的技术 增加创造力头脑风暴提名小组会议电子会议决策小组成员使用彼此有联系的电脑进行相互沟通沟通一种激发想法产生的过程，在此鼓励各种方案而拒绝批评意见一种群体决策技术，在此群体成员都面对一个问题。每个成员是独

12、立地写出解决这一问题的想法，都写好后每个成员在群体里阐述自己的想法，直到所有想法都公开后再进行讨论。 第二节 作为决策者的管理者第三节 决策方法 所谓主观决策法，是用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们（指那些在某些专业方面积累了丰富知识、经验和能力的人）的知识和经验，根据已经掌握的情况和资料，提出决策目标和实现目标的方法，并作出评价和选择。 一、主观决策 量本利分析法也称盈亏分析法，用于确定型决策方法。它根据产品销售量、成本、利润的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响，决策者可借助它对方案进行设计和选优。 第三节 决策方法 二、量本利分析法量本利

13、分析的基本原理是边际分析理论。使用的具体方法，是把企业的生产总成本分为固定成本和变动成本，观察产品销售单价与单位变动成本的差额，若前者大于后者，便存在“边际贡献”。当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡。这时每增加一个单位产品，就会增加一个单位的边际贡献利润。固定成本与变动成本的划分主要依据与产品产量(或工作量)的关系。固定成本是指在一定产量范围内，不随产量变动而变动的成本之和，是即使产量为零也要照常支出的总费用。如厂房、机器设备的租金、折旧费、水电费等。但是，从每单位产品的分摊额来看，则产量增加，单位成本降低；产量减少，单位成本增加。 第三节 决策方法 进行量本利分析的主要问题是找出盈

14、亏平衡点。其计算公式可描述为：X0 C1 /（P- C2 ） 式中：C1固定成本 C2单位变动成本 P-单价 X0盈亏平衡时的销售量由上述公式可以看出，单位售价超过单位变动成本，并抵补了单位固定成本以后，才能获得利润。产品售价超过变动成本的部分称为边际贡献或边际收益（利润）。第三节 决策方法 边际收益是销售收入与变动成本的差额：DX（PC2） 式中： X销售量 D边际收益总额 在决策分析过程中，进行边际收益分析是非常重要的，只要有边际收益，就能抵消固定成本。判别是否盈利可用下式： DC1+Pr 式中： Pr利润 C1固定成本总额 DC1=0 不盈不亏 DC10 盈利 DC10 亏损第三节 决策

15、方法 边际收益率是边际收益与销售收入的比值。如果已知边际收益率，就可直接用来计算盈亏平衡点的销售额。 DiD/XP式中：Di边际收益率另外，利用盈亏平衡分析还可分析企业的经营安全状况。企业的经营安全状况，可用安全余额和经营安全率表示。安全余额是实际销售额与盈亏平衡点销售额的差额。LXPX0P式中： XP实际销售额 X0P盈亏平衡点销售额 L安全余额安全余额越大，销售额紧缩的余地越大，经营越安全。安全余额太小，实际销售额稍微降低，企业就可能亏损。第三节 决策方法 经营安全率是安全余额与实际销售额的比值LiL/XP 经营安全率在01之间，越接近于0，越不安全，越接近于1，越安全，盈利的可能性越大。

16、 经营安全性标准 经营安全率 经营状况30%以上安全25%30%比较安全15%25%不太好10%15%要警惕10%以下 很不安全第三节 决策方法 决策树法是风险型决策常用的一种决策方法，它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。决策树的优点是：可以明确地比较决策问题的各种可行方案的优劣；对与某一方案有关的事件一目了然；可以表明每一方案实现的概率；每一方案的执行结果均能算出预期的收益；特别适合于多级决策的分析。第三节 决策

17、方法 三、决策树法决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态结点和概率枝。决策点方案分枝状态结点概率分枝期望值绘制决策树图形 计算各方案的期望值 剪枝 第三节 决策方法 例：某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究，有三个方案可供选择。第一方案：引进一条生产线，上新产品A，需追加投资700万元。未来5年如果销路好，每年可获利460万元；如果销路不好，每年将亏损80万元。根据市场预测，销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。第二方案：改造原来的生产线，上新产品B，需追加投资250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元；如果销路不好，每年可获利30万元。根据市场预测，销路好的概率为0

18、.8，销路不好的概率为0.2。第三方案：维持老产品的生产。如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。根据市场预测，销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4。 第三节 决策方法 使用于不确定型决策。在不确定型决策中，由于方案实施后的结果无法作出估计，因此决策在很大程度上取决于决策者的主观判断，不同的决策者对同一问题的决策结果也可能是完全不一样。 第三节 决策方法 四、期望值法例：某公司准备投产一种新产品，对未来销售情况判断不准，可能出现高需求，中等需求，也可能出现低需求。有三个方案可供选择：第一，新建一个车间；第二，扩建原有的车间；第三，对原有车间的