管理的基本特性、管理的基本职能以及各管理职能之间的相互关系ppt课件

1、管理的根本特性、管理的根本职能以及各管理职能之间的相互关系小组成员：.目录管理的特性01管理的职能02管理职能之间的相互关系03.管理的特性1.管理的特性1.管理的二重性2.管理的科学性和艺术性3.管理的普遍性4.管理或管理人员义务的共同性.管理具有自然属性和社会属性管理的自然属性，是指管理所具有的有效指挥共同劳动，组织社会消费力的特性：它反映了社会化大消费过程中协作劳动本身的要求。管理的社会属性，是指管理所具有的监视劳动，维护消费关系的特性。它反映了一定社会形状中消费资料占有者的意志，是为一定的经济根底效力的，受一定的社会制度和消费关系的影响和制约。.管理的科学性和艺术性管理的科学性表如今管

2、理活动的过程可以经过管理活动的结果来衡量，同时它具有行之有效的研讨方法和研讨步骤来分析问题、处理问题。管理的艺术性表如今管理的实际性上，在实际中发扬管理人员的发明性，并因地制宜地采取措施，为有效地进展管理发明条件。.管理的普遍性管理的普遍性表现为管理活动是协作活动，涉及到人类每一个社会角落，它与人们的社会活动、家庭活动、以及各种组织活动都是息息相关的。从人类为了生存而进展集体活动的分工和协作开场，管理便随之产生。管理的普遍性决议它所涉及的范围。.管理或管理人员义务的共同性管理义务就是要设计和维持一种系统，使在这一系统中共同任务的人们，能用尽能够少的支出包括人力、物力、财力、时间以及信息，去实现

3、他们预定的目的。管理和管理人员的根本职能是一样的，包括方案、组织、人员配备、指点与指点、以及控制。管理人员所处的层次不同，那么在执行这些职能时各有偏重。例如，上层主管如医院护理部主任比基层主管如病房护士长更偏重于方案职能，但他们都需求为集体发明一种环境，使人们在其中可以经过努力去实现他们的目的，这便是他们共同的义务。.管理的职能2.管理的职能1.决 策-做决议2.计 划-定目的3.组 织-明责任4.控 制-纠偏向5.领 导-带团队6.激 励-激动机.决 策所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的含义主体？要处理的问题？调整的对

4、象？时限？.决 策的类型.决 策方法.决 策 一位老农和他年幼的孙子到离村6公里的城镇去赶集。开场时老农骑着骡,孙子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指摘农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了骡,让给孙子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见小孩骑着骡,而让老者走路,就骂小孩不孝敬。小孩马上跳下骡,看着他爷爷。两人决议谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把孩子托上骡，本人也翻身上骡。两人一同骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指摘他们虐待牲口

5、！ 请问：他假设是那位老农，他会怎样做？.决 策的过程第一步，研讨现状，判别问题，明确目的 问题是什么？第二步，拟定备选方案。有哪些处理方案？第三步，评价备选方案，方案进展比较和选择。 看哪个方案最好？第四步，实施和审查方案。 对实施情况进展总结.【思索题】按此程序作出的决策能否就是正确的决策？按科学的程序进展决策并不一定可以保证决策结果是正确的，但决策失误普通都是由于没有按照这一过程进展决策。决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所根据的信息量的大小以及影响决策的要素有很多。.计 划方案(Plan)包括定义组织的目的；制定全局战略以实现这些目的；开发一个全面的分层方案体系以综合和协调各种活动

6、。方案既涉及目的(做什么)，也涉及到达目的的方法(怎样做)。方案与决策之间的关系1决策是方案的前提，方案是决策的逻辑延续，决策为方案得义务安排提供了根据，方案为决策所选择的目的活动的实施提供了组织安排。2在实践任务中，决策与方案是相互浸透，有时候是不可分割的。.计 划的编制过程方案的编制过程。1、确定目的。确定目的是决策任务的主要义务。2、认清如今。目的是寻求合理有效的通向对岸的途经实现目的的途经。3、研讨过去。研讨过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和自创，更重要的是讨论过去通向如今的一些规律。4、预测并有效地确定方案重要地前提条件。5、拟订和选择可行性行动方案。6、制定主要方案。7、制定派

7、生方案。与根本方案亲密联络的方案。8、制定预算，用预算使方案数字化。.组 织组织设计的本质是对管理人员的管理劳动进展横向和纵向的分工。组织职能的目的是经过组织构造的设计和组织中各种关系的处置，使人们能在组织中既分工又协作地为实现方案目的共同努力。方案所确定的目的，是开展组织任务的根底，组织职能是为了方案目的的实现.管理组织的类型1.直线制组织2.职能制组织3.直线职能制组织4.事业部制组织5.矩阵制组织6.多维组织.直线制组织厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长 组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进展管理。信息沟通和传送渠道只需一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而

8、不设立专门的职能机构。 优点：构造简单、权责明确、命令一致缺陷：没有专业分工，对指点要求高，易堕入实务主义适宜：小型企业，个体户.职能制组织厂长科室科室车间主任车间主任车间主任 职能制构造是按分工担任原那么组成的机构，各级行政担任人都设有相应的职能机构，这些职能机构在本人的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。优点：促进管理专业化分工，集中精神处理大问题缺陷：破坏了命令一致的原那么适宜：中小型企业.直线职能制组织厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室 以直线制为根底，在各级消费行政指点者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。优点：在直线一致指挥优点上吸收了专业职能部门优点。缺陷：横

9、向关系较差，容易脱节适宜：中型企业.事业部制组织 把企业的消费运营活动，按照产品种类或地域划分，建立事业部。各事业部实行相对独立的运营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。 优点：有利于高层摆脱日常事务，调动积极性。缺陷：易呵斥人、财、物的浪费，不利于全局的协调和长久开展。适宜：大型企业、跨国公司董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购消费销售.矩阵制组织 把按职能划分的部门同按产品工程工程划分的部门结合起来，即在同一组织构造中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。优点：灵敏弹性，集中优势处理问题。缺陷：组织复杂，双向指点。适宜：艰苦工程与

10、工程厂长科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA产品B产品C产品.多维组织 由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。优点：事业部、矩阵制的优点缺陷：决策过程周期长，费用高适宜：跨国运营、跨地域运营的企业.控 制 监视各项活动以保证它们按方案进展并纠正各种重要偏向的过程.控 制的类型管理的投入前馈控制同期控制管理的过程反响控制管理的产出信息流向纠正措施.领 导把指点定义为指挥、带着、引导和鼓励部下为实现目的而努力的过程。这个定义包括以下三要素： 1指点者必需有部下或跟随者。 2指点者拥有影响跟随者的才干或力量。 3指点的目的是经过影响部下来到达企业的目的。 指点的本质是

11、一种影响力，即指点经过其影响力来影响跟随者的行为以到达组织目的。影响力是一种跟随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。.领 导和管理的关系把指点定义为指挥、带着、引导和鼓励部下为实现目的而努力的。共性： 从行为方式看，两者都是一种在组织内部经过影响他人的协调活动，实现组织目的的过程。 区别： 从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强迫性权益根底上的对下属命令的行为。指点那么是能够建立在合法的，有报酬的和强迫性的权益根底上，也能够更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的根底上。 有些具有职权的管理者能够没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的指点者。从企业的任务效果来看，应该选择好的指

12、点者从事企业的管理任务。 .领 导把指点定义为指挥、带着、引导和鼓励部下为实现目的而努力的。共性： 从行为方式看，两者都是一种在组织内部经过影响他人的协调活动，实现组织目的的过程。 区别： 从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强迫性权益根底上的对下属命令的行为。指点那么是能够建立在合法的，有报酬的和强迫性的权益根底上，也能够更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的根底上。 有些具有职权的管理者能够没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的指点者。从企业的任务效果来看，应该选择好的指点者从事企业的管理任务。 .领 导的根本类型指点方式的根本类型有以下三种：专权型指点，是指指点者个人决议一

13、切，布置下属执行。这种指点者要求下属绝对服从，并以为决策是本人一个人的事情。民主型指点，是指指点者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，协作一致地任务。放任型指点，是指指点者放手不论，下属情愿怎样做就怎样做，完全自在。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进展联络，以此有利于下属的任务。.案 例 经理李先生几天来不断在等秘书小刘的季度报告，由于差不多一个星期了，总裁在上个星期也阐明了这份报告的重要性，他终于忍不住了，怒气冲冲的冲到了秘书的办公室里。“他干什么了？知道我不断在等他的那份业绩报告吗？“慢着，小刘打断了李先生的话，用同样的语气说道，“我在两天前就把报告做好并交给

14、总部了，他难道没有拿到一份吗？“我没有拿到！什么？我从来没有通知过他可以不经过我直接把报告交给总裁的。他知道他对这份报告有多注重吗？他在董事会上要用的信息就是从这份报告中得到的，如今他却绕过我吗，把我不曾过目的东西交了上去。他究竟是谁的秘书？李先生禁不住拍了一下桌子。.案 例如今小刘开场担忧了，他知道本人没有按照李先生的吩咐去做，但却不很清楚本人真正地错在了哪里。“他知道，李总，我以为我是按他的要求去做了，我以为他让我做这份任务，详细地说，是为这份报告担任，假设他并不是这个意思，他应该给我讲清楚的。问题：1李先生错在哪里？2李先生如何弥补错误？3针对该情景的正确处理方法是什么？.激 励人的一切

15、行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神形状，它对人的行动起激发、推进、加强的作用，因此称之为鼓励。 需求动机行为目的需求满足紧张消除新需求反响刺激诱因鼓励力某一行动结果的效价期望值 .激 励管理=管他指挥他人只需两种方法，1 强迫。2使他人自愿.激 励1 强迫后果 以强凛弱 给他人带来心思苦楚 能够带来对抗 效率低下 任务场所成了“凄惨世界.激 励1 使他人自愿结果 心境愉快 任务效率高 任务场所成了高兴天堂松下幸之助说过 最聪明的管理是让人乐于拼命而无怨无悔.激 励马斯洛需求层次论生理需求平安需求社交需求尊重需求自我实现需求.管理职能之间的相互关系3.1管理五个职能是相辅相成、相互影响、相互作用、相互交叉浸透的，缺一不可。每一个职能都有其重要的作用及价值，缺了任何一个要素，管理活动都是无法顺利进展、有序展开的。.二在管理过程中，前四个职能，即方案、组织、指点和控制是呈现出一个循环的形状，每一项管理活动都是从方案开场，经组织贯彻，指点沟通协调展开，最后对偏向及其成果进展控制终了的。而上一轮控制活动终了之后又引发新一轮的方案、组织如此反复循环，生生不息；而另一方面，创新是作用于一切环节之中的，无时无