管理者角色认知与职责定位（35页)ppt课件

1、第一讲：管理者的角色认知与职责定位1.1管理的定义1.2管理的层次和职责定位1.3管理人员的任务归类1.4管理的职能和管理循环1.5中层经理的角色定位1.6中层经理必备的八大中心技艺管理就是运用各项资源去实现企业目的的一个过程 。资 源目 标运 用 1.1管理的定义输 入输 出过 程 管理就是经过他人的努力，来完本钱人的任务目的。这里的他人，通常就是下属这一人力资源。管理的重要内涵“运用的四重含义：获取获取一定的资源。调度将人与资源相结合，到达最正确配合。利用将各种资源进展互补，到达高效。开发开发员工潜能，提升员工任务技艺。1.2管理的层次和职责定位中层高层基层决策：做正确的事执行：正确地做事

2、操作：把事做正确关键词：防止“窜岗，有效应对“问题猴子指员工在任务中动辄恳求经理，让经理替他处理问题，而经理没有对员工所恳求问题加以区分，一概代为处理，从而恶性循环，构成了员工给管理者布置义务的怪圈。“问题猴子的涵义当风险、责任较大，下属才干远远不够时：“问题猴子的应对经理要将这作为一次对下属进展教育训练的大好时机，让下属有一次锻炼学习的时机。当风险、责任较小而下属才干足够时：经理要将“问题猴子还给下属，适当进展过程控制和进度监视，尽量不直接参与问题的处理。当风险、责任较大，下属才干远远不够时：“问题猴子的处置经理可以和下属一同共同思索，分析并拟订方案，制定相关的时间进度表；然后带着下属一步步

3、地做，下属可以完成的部分要让其本人完成，不能独立完成的部分可以演示给他，任务完成后要让他做任务总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需求经理在必要时施以援手即可。“问题猴子的处置当风险、责任较小而下属才干足够时：运用“甜蜜开场技巧，首先给予下属适当的认同和一定，鼓励他独立完成。当下属进一步恳求经理做出明确指示时，经理那么要发出明确的任务指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的协助。“问题猴子管理的本卷须知每个人都应该照看好本人的“猴子；重点提示每个人都应该明白本人应该照看哪些“猴子，如何看好，好的规范是什么；不要把本人的“猴子交给他人，也不要替下属照看“猴子，否那么

4、以后下属的“猴子总是您的；不要出现无人照看的“猴子，也不要出现有两个以上主人的“猴子。管理不漏项，责任要独一1.3管理人员的任务归类不同层次人员的任务重点类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验1.4管理职能和管理循环管理的三大职能单元：方案、执行、控制管理的五项职能：方案、组织、人事、指挥、控制组织、人事、指挥正是执行的细分

5、。组织：合理分配任务义务。人事：人力资源的管理和规划。指挥：包括鼓励、指点、沟通等。 PDCA管理循环 Action：改善行动Check：查核Do：执行Plan：方案1.5中层经理的角色定位1.5.1中层经理的作用和中心价值一中层经理的作用：执行优秀企业胜利的秘诀：根据调查，一家企业的胜利，30%靠战略，40%靠执行，还有30%靠其它要素。优秀企业和普通企业最大区别在于执行力。优秀的企业总是“说一不二，不但有好的战略规划，而且能将好的规划执行到位。而开展普通的企业虽然同样拥有一个好的战略、好的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏向，以致企业最终走向死亡。1.5中层经理的角色定位那么

6、，为什么会有这样的一些偏向？执行偏向能够来自于企业的各个层级，但最主要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键靠中层。只需中层把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些详细的方案和方法真实、准确地传送给基层的每一个员工，企业的战略目的才干得以有效实现。中层执行力的缺失是导致企业开展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。1.5中层经理的角色定位中层经理执行力缺失的缘由：一方面，是企业开展的成熟度还不高，短少有效的提升企业执行力的管理方式。另一方面，企业80%90%的中层经理都是从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于“半路出家搞管理，缺乏对管理角色、管理职能、管理的根本方法和根本流程的了解，也不具备

7、相应的管理才干，不能及时转换角色，依然把本人定位在骨干员工、技术人才上，没有发扬其应有的管理职能。“学而优那么仕，绩/技而优那么官管1.5中层经理的角色定位1.5.1中层经理的作用和中心价值二中层经理的中心价值：中层经理的执行力中层经理的指点力中层经理的创新力沟通协作支持配合启下承上1.5.2中层经理的角色定位1、承当部门职责2、达成组织目的3、执行上司指示1、做好组织管理2、带着团队达成义务3、使资源有效发扬价值1、协调2、支持3、沟通1.5.2中层经理的角色定位对上司：服从者执行者受训者协助者上司对部属等待什么？1、希望朝着目的行动70.9%2、希望发现问题和提出建议58.3%3、希望具有

8、挑战精神55.3%4、希望可以明确地阐明本人的方向和战略50.4%5、希望能以宽阔的视野思索问题42.5%让上级称心的六个要点：1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项义务；2、获得成果时，不要令人以为功高震主；3、了解上级的为人和任务方式，留意其习惯，留意其忌讳；4、不要用过激的言语，尽量防止发生直接争论；5、当本人某一方面超越上级时，不可恃才傲物；6、能谋善谏，擅长将建议或方案整理成文，交由上级去决策。1.5.2中层经理的角色定位对下属：公司代言人指挥者监视者培育者鼓励者部属对上司等待什么？1、希望给本人发扬才干的时机41.1%2、希望成认本人的任务成果38.5%3、希望对本人完成目的所

9、付出的努力给予评价33.9%4、希望给予本人一定的职责范围并置信本人29.5%5、希望提供公司内部信息42.5%部属对上司有哪些不满？本人做错了不认错16.8%下达的命令很快又改动11.2%不看部属的潜在才干10%把他人的话当耳边风9.8%做事太随意9.8%转嫁责任9.5%希望上司怎样做?明确任务目的(66.8%)明确必需到达的目的基准(43%)委派权限：授权(31.1%)明确方针与想法(27.1%)清楚告知任务的做法(10.9%)有效指点下属的八个要点1、与下属同甘共苦；2、公平对待每一个人；3、尊重每一个员工的任务；4、制度不要朝令夕改，严厉执行，一视同仁；5、本人指点的部门，职责与权限要

10、明确；6、以身作那么，严以律已，不为本人设特权；7、擅长为员工谋利，设身处地为员工着想；8、与下属坚持一定的间隔，太过亲密那么难获敬畏。1.5.2中层经理的角色定位对同级：内部客户市场链支持者配合者1.5.3防止中层经理的两种病症新经理并发症病症：急于表现：由于惯性作用，依然将本人定位于骨干员工，为了把任务完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是方案、安排、督导；在管理任务中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将本人的志愿强加于人，导致人际关系处置不当。过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，好像“好好先生，不敢管理，以为很多事务与其花时间教员工还不如本人亲身去做，结果使

11、团队疏于管理，缺乏凝聚力。1.5.3防止中层经理的两种病症“治疗建议：正确面对波折和苦楚；敢于管理、严厉管理；擅长管理、掌握技巧。1.5.3防止中层经理的两种病症老经理综合症病症：阅历主义，惯性思想，思想保守，不愿创新；“好好先生，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指点、纠正和严厉要求不够，过于泛人情化。“治疗建议：不断警示本人，不能安于现状，要适当地给本人、下属以压力，努力创新，否那么只会部门乃至企业走向衰亡。1.5.4中层经理的八大误区急于行动，疏于方案目的模糊，方案不周只顾做事，不重绩效忽视过程，控制不力缺乏训练，自然淘汰效能低下，急事急办不善协作，沟通妨碍归罪于外，推卸责

12、任1.5.5如何应对管理的两难景象管理者的两难景象：对待员工究竟应该严厉管理，还是温情管理？管理过于严厉，员工有能够产生抵触心思，并出现消极怠工的景象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又能够对经理不够尊重，布置任务义务时能够还会出现讨价讨价的景象。应对方法有情的指点无情的管理绝情的制度1.6中层经理必备的八大中心技艺1.6.1管理者的任务德鲁克设定目的组织安排鼓励与沟通绩效评价开展人才包括本人关键词：可以制定目的，不一定能成为一个管理者，但是，假设一个人没有制定目的的才干，那他一定不能成为一个合格的管理者。关键词：优秀的产品是优秀的员工干出来的；优秀的员工是优秀的干部培训出来的。关键词：部下素质低不是指点的责任，但不能提高部下素质就是指点的责任。1.6中层经理必备的八大中心技艺1.6.2三种类型的管理技艺1技术技艺技术技艺是指运用某一专业领域内有关的任务程序、技术和知识完成组织义务的才干。2人际技艺人际技艺是指个体应该具有的