绩效管理提升培训ppt课件

1、胡一夫：绩效管理培训绩效管理与企业开展前言员工绩效管理是人力资源管理中心功能之一，对员工生长及企业开展均有亲密关系。完善的绩效管理体系应具备完善的评价目的、客观的评价规范、公平的考评程序、合理的考评结果及继续的沟通改良机制。绩效管理的目的：将公司方针/战略分解成为有明确定义和规范的个人目的定期反响、辅导和较正员工行为，强调绩效提升和未来开展各位员工共同参与企业绩效提升的过程以绩效结果为导向构成公司与员工的风险共担机制竞争力!绩效管理体系建立目的层层承接的目的体系明晰规范的管理过程鼓励导向的结果运用公司方针/目的绩效目的设定 绩效反响面谈绩效考核绩效过程管理单位方针/目的结果运用沟通沟通沟通沟通

2、PCDA层层分解的绩效目的财务目的 EVA=净利润 - 资本本钱 非财务目的：客户、内部流程、开展生长经济添加值EVA=资本报答率 - 平均资本本钱率*投入资本 =销售利润率*资本周转率-平均资本本钱率*投入资本销售利润率：盈利目的销售收入、销售本钱、各项费用率资产周转率：营运目的流动资产周转率、固定资产周转率销售收入：销售量、产量销售本钱：原料、物流、消费各项费用：研发 管理 营销费用存货周转率应收账款周转率企业绩效个人绩效各级团队承接的目的厂/处 作业区/业务室 班组 团队绩效每个团队中员工的共同业绩目的就是实现团队目的衡量员工任务业绩：就是衡量员工为团队目的实现做出的奉献 结果性目的衡量

3、态度：表达企业对员工行为的引导，表达企业文化价值观衡量才干：表达企业对员工才干的要求，针对知识、技艺自上而下分解目的自下而上汇总业绩(链接)70%30%指标定义行为描述评价评价结果责任感与主动性热爱本职工作，能够认识到自身工作的意义，具有强烈的使命感，对交办工作不推诿，积极寻求解决方案清晰了解自己的岗位职责，能够制定合理的工作目标和有效的实施计划7014主动承担工作，善于思考并发现工作中存在的问题，积极寻求解决和完善的途径工作中遇到困难，能够积极思考解决方案，主动与领导沟通寻求资源完成工作后主动思考，善于总结，追求工作成果和方法的不断改进和完善如工作需要，能够奉献业余时间确保工作顺利推进或完成

4、学习发展能够依据公司和个人发展需要，设定目标，学习并掌握新知识技能，并应用于工作中主动学习并掌握科学的工作方法和工具，并能有效的应用于工作当中0善于总结过去的经验，以不断提高自身能力依据公司和个人发展需要，设定学习目标和计划，并取得成果善于把握各项工作和历练机会，利用多种途径为自己创造学习机会，提升工作绩效与综合能力善于分析自身的知识技能和任职要求的差距，并主动采取行动弥补沟通协作具有较好的沟通表达能力，并能够积极的与相关同仁进行沟通，促进共识，减少分歧，实现协同发展；重视且乐于沟通，愿意与他人建立联系,能够听取他人建议0在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或

5、回避具有较好的沟通和表达能力，沟通过程一般能够取得较好的效果积极配合他人工作，以团队目标实现为优先创新改善依据公司需要，积极探索改善，并在技术、管理等方面尝试新做法，提出新创意与方案工作中勇于探索，敢提出新思路和开拓性方案0对已完成的工作项目进行总结，不断完善工作方法和成果对新事物和新观点能够保持客观态度，通过系统思考作出判断主动学习新知识和经验，并能应用于自身工作的改善当中鼓励和协助同仁进行创新和改善，相互间能够交流协作合计3.5(一年一次)层层分解的绩效目的自上而下分解目的自下而上汇总业绩 企业战略目的与运营重点部门目的及任务重点高層管理者績效目標员工绩效目的基层管理者绩效目的团队任务目的

6、个人任务目的高层管理者绩效目的中层管理者绩效目的素质目的绩效管理体系建立目的层层承接的目的体系明晰规范的管理过程鼓励导向的结果运用公司方针/目的绩效目的设定 绩效反响面谈绩效考核绩效过程管理单位方针/目的结果运用沟通沟通沟通沟通PCDA一级主管：指点班子共同审核绩效目的，评价时由主管副总、总经理、两位副总按照40%、30%、15%、15%的权重进展打分；其他人员：遵照直接主管评价、各级主管核定的原那么规范的绩效管理程序设定绩效期望期初追踪期中绩效评价期末 目的设定 预期结果 预期规范 构成方案 分工授权 鼓励辅导纠正偏向日常记录调整预期结果与方案对比绩效面谈奖励一定改善方案训练开展绩效管理制度

7、主管必修课程素质评价目的SettingDirection目的设定Empowerment& Enabling赋能授权Communication& Coaching沟通教导ConsequenceManagement赏罚清楚规范执行关键之一 主管的绩效管理才干绩效管理工具表 方案/考核表目的承接预期目的预期规范期末评核考核规范与结果优甲乙丙丁10595-10585-9575-8575考核规范考核结果杰出优秀合格待改良不合格定 义SABC D120 1008060 40合格线10% 30%510%绩效管理工具表 绩效面谈表绩效管理体系建立目的层层承接的目的体系明晰规范的管理过程鼓励导向的结果运用公司方

8、针/目的绩效目的设定 绩效反响面谈绩效考核绩效过程管理单位方针/目的结果运用沟通沟通沟通沟通PCDA 绩效考评结果 鼓励导向的结果运用提升员工技艺鼓励员工积极性实现绩效改善薪酬管理调薪奖金职位管理提升降级人力开展培训轮岗谢谢大家績效管理结果运用薪酬年度考绩作为受考评人薪给调整、奖金分配之主要根据。(一)年度调薪:考绩等第优等甲等乙等丙等以下调薪百分比（示例）5%2%0-2%(二) 奖金分配1.个人分配金额系在单位可分配额度内，以考绩等第之幅距系数按以下公式计算：个人奖金分配金额=个人根本薪考绩系数/ 个人根本薪给考绩系数 单位可分配奖金2.个人之考绩系数，依其考绩等级，由单位主管按下表规定核给

9、:等第优等甲等乙等丙等丁等奖金系数1.21. 11.00.50前往绩效奖金：结合公司效益、团队绩效、个人绩效、个人根本工资规范及出勤情况核发，试用期、见习期、外返聘人员不享用绩效奖金。详细分配公式如下：1、月运营奖金总额月根本工资规范总额40%。2、月绩效奖金总额=月运营奖金总额90%。3、个人绩效奖金=月绩效奖金总额-各项专业奖罚额D/D 个人奖罚额个人分配奖金点数依以下公式计算： 个人分配奖金点数DGTP G根本工资规范 T=团队绩效系数 P=个人绩效系数前往职位从业人数【举例】销售职业 经过不完全调查统计，中国的在职业务员人数高于8000万，从事营销行业的人数高于1.4亿，大学毕业生三成

10、以上人员从事销售行业，且高于任何其它行业 。任务年限“职业之路 基于业务流程与组织构造，结合企业战略要求，根据各岗位的任务性质及相互关系进展岗位归类即岗位序列，公司岗位划分为三大序列。三大序列职位设计岗位序列主管序列决议做什么专业序列基层序列研讨如何做按照规范做做方针、做目的 方针管理执行规范 自主管理 提案制度做专案、做规范 专业管理针对公司不同的业务任务建立相应的职业开展通道，总结出各类业务人员才干生长的内在规律，开辟各类业务人员的开展方向，让各类业务人员看到本人的职业前景，而防止出现优秀员工都要经过做管理干部来表达本身价值的景象，一方面处理企业内部管理岗位稀缺与员工对提升的需求之间的矛盾；另一方面对员工成出息展及时的认可，每提升一个层次，就进展评价鉴定并给予相应的待遇，并指明下一步的努力方向，强化员工鼓励。公司员工职业开展道路专管序列专业序列基层序列职能定位职位等级职能定位职位等级1职能定位职位等级领导者总经理公司专业权威首席专家副总经理高级专家总经理助理管理者厂处级正主管领域专家主任师（一）厂处级副主管主任师（二）厂处级主管助理监督者科室级正主管业务骨干师（一）业务骨干高级技师师（二）科室级副主管师（三）技师师（四）有经验者基层管理级主管有经验