第十二章领导行为基础ppt课件

1、第十二章 指点鹦 鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门言语，售价二百元。另一只鹦鹉前那么标道：此鹦鹉会四门言语，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵敏得意。这人转啊转，拿不定主意。 结果忽然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门言语？ 店主说：不。这人奇异了：那为什么又老又丑，又没有才干，会值这个数呢？店主回答：由于另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事通知我们，真正的指点人，不一定本人才干有多强，只需懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比本人更强的力量，从而提升本人的身价。相反许多才干非常强的人却由于过于完美主义，事必躬亲

2、，什么人都不如本人，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的指点人。.指点者与管理者指点方式实际指点特质实际指点行为实际指点权变实际指点行为与效率.12.1 指点与指点者指点的含义 指点是一种影响力，是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目的的艺术过程。 哈罗德孔茨&海茵茨韦里奇管理学根底2022/7/19.12.1 指点与指点者什么是指点者？ 指点者(1eaders)普通指的是那些可以影响他人并拥有权益的人。 指点者的独一定义就是其后面有跟随者。彼得F德鲁克指点者与被指点者的关系管理学根底2022/7/19.姿态描画：手执笔、仔细地讨论方案的制定管理者的笼统更偏重于管

3、理事务情景中的尽职尽责方案职能组织职能姿态描画：两手翻开、阐明观念，分配义务指点职能控制职能姿态描画：亲切讯问、协调关系、调动积极性姿态描画：手拿方案书、打，了解任务进展.描画：紧握双拳、目光坚决描画：高瞻远瞩， 一指定天下指点者的笼统干劲、激发力 认知才干、业务才干老实和耿直自信描画：神情亲切、随和、富有爱心描画：胜利的手势、淡定的浅笑.指点者与管理者的职责发明一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目的。方案任务组织任务控制任务 管理者的职责带着和指点群众实现共同确定的目的。指点：指点迷津、指点任务方法协调：协调关系、调解矛盾鼓励：排忧解难、鼓舞斗志指点者的职责.管理与指

4、点的区别 工程 管理 指点对 象 人、财、物、信息、 人变 动 小规范化 大因人而导 控制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念进展方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺经常用语 效率、规范、系统 荣誉、自觉、鼓励.指点者与管理者的区别指点者群体-跟随者自发构成威信-个人素质指点、协调、鼓励带着-在群众前面。管理者组织-下属依法任命职权-管理岗位方案、组织、控制鞭策-在群众后面。.指点影响力的权益根底弗兰奇和雷文把影响力解释为权益-一个人所具有的并施加于他人的控制力。1强迫权：经过心思、心情或身体要挟要求服从的权益2奖励权：给予和撤销奖励的权益3法定权：来自组织层级的权益，由组织根据详细的职

5、位定义。4专家权：是以信息与专长为根底的权益5个人影响权感召权.如何进展有效地指点各种指点行为权变模型 在怎样的情况下，哪一种指点方式是最好的？ 指点的有效性取决于指点者、被指点者和环境的影响 各种最正确的指点行为和风格 怎样的指点行为和风格是最好的指点的有效性取决于指点行为和风格 各种优秀指点者的图像 好的指点者应具备怎样的素质？ 指点的有效性取决于指点者个人特性 指点权变实际 指点行为实际 指点特质实际 研讨结果 研讨根本出发点 根本观念指点实际 指点实际：指点有效性实际.领导理论指点特质实际指点行为实际利克特的指点方式指点权变实际指点行为四分图管理方格实际菲德勒模型指点生命周期实际途径目

6、的实际指点者参与模型指点方式实际.二、指点特质实际研讨指点者的个性特点与指点效能的关系，研讨重点放在指点者个人的质量上。根本假设：1指点者之所以成为指点者，其个人质量上必有过人之处。2有剧烈的愿望去影响和指点他人，表现为乐于承当责任。代表人物： 斯托格迪尔、吉塞利等.实际概述1指点特质实际以为，有效的指点取决于指点者本身所具有的某些特质，这是区分指点者与非指点者的标志。2早期的指点特质实际以为个人的天赋是决议指点效能的关键要素，并对指点者的容貌、身高、性格、行为习惯等特质进展归纳并加以调查。显然这种研讨缺乏科学根据。3后期学者们的研讨把人的后天学习要素思索了进去，集中到指点者应具有的个性特征方

7、面来。.区分指点者与被指点者的六种特质：进取心：指点者表现出高努力程度，拥有较高的成就盼望。进取心强、精 力充沛、对本人从事的活动坚持不懈、并有高度的自动精神指点愿望老实与耿直：指点者经过真诚与无欺以及言行的高度一致，而与他们的下属 之间建立相互依赖的关系。自信：下属觉得指点者从来没缺乏过自信指点者为了使下属置信他们的目 标和决策的正确，必需表现出高度的自信。智慧：指点者需求具备足够的智慧来搜集、整理和处理大量的信息；并可以 确立目的、处理问题和作出正确的决策。任务相关知识：有效的指点者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水 平。广博的知识可以使他们作出富有远见的决策，并能了解这种决策 的意

8、义。.三、指点方式实际民主型/权威式/独裁式 权益掌握在指点者个人手中， 一切由指点决议，下属只能执行，而且由指点者去监视执 行，要求下属绝对服从。民主型 权益定位于群众。 指点者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策， 要求上下交融，协作一致的任务。放任型 权益定位于每个成员个人。 指点者只做义务布置，既不监视执行，也不检查完成情 况，而是放任自流。.讨论：哪种指点作风好？.四、指点行为实际一利克特的指点方式 由密执根大学做的研讨 经过对许多指点者和下属人员的访问调查，他们发现指点者的行为可以划分为两个维度： 1、消费导向 2、员工导向.员工导向： 对员工的生活福利等极为关怀，注重人际关

9、系，他们总会 思索到下属的需求，并成认人与人之间的不同。消费导向： 此类指点者利用手中的权益亲密凝视和掌握着员工任务的 进度以及他们在任务中的表现，他们关怀的是：义务的完 成情况。对于这种指点者而言，员工是实现目的的工具， 而不是和他们一样有着情感和需求的人。结论： 以员工为导向的指点与高群体消费率和高任务称心度呈正相关。 以员工为导向的指点比以消费为导向的指点效果更好。.二指点行为四分图 以亨普希尔为首的俄亥俄州立大学的学者研讨，经过调查列出了1790种指点行为的要素，后来概括为两大类“抓组织和“关怀人“抓组织的指点行为： 注重任务的组织、方案和目的，规定员工的任务职责和关 系，要求成员遵守

10、规范的规章制度“关怀人的指点行为： 注重与下属的友谊，互置信任，尊重下属，关怀他们的要 求，对待下属一视同仁，注重人际关系.高关心人低 低 抓组织 高 低组织 高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人.三管理方格论美国得克萨斯大学的布莱克和莫顿开展了指点风格的二维观念横坐标：关怀消费纵坐标：关怀人1.1型贫乏型1.9型乡村俱乐部型9.1型义务型5.5型中庸之道型9.9型团队型关怀人关怀消费 1.99.91.19.15.5.1.1型贫乏型 这种管理对消费和对人的关怀都做得最差，指点者付出的 努力最小，以最小的努力完成必需做得任务。1.9型乡村俱乐部型 只注重支持和关怀下属，而不去效率；

11、对员工关怀备至， 发明了一种温馨、友好的组织气氛和任务基调9.1型义务型 只注重担务的完成，而不注重人的要素，职工变成了机器5.5型中庸之道型 指点者维持足够的义务效率和令人称心的士气9.9型团队型 指点者经过协调和综合任务相关活动而提高义务效率与工 作士气结论： 9.9型风格的管理者任务最正确.行为维度结论领导方式理论（艾奥瓦大学 的研究）民主型风格独裁式风格放任型风格最初研究表明民主型领导风格最有效，但是后来的研究出现不一致的结果利克特的领导方式员工导向生产导向员工导向型领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关领导行为四分图抓组织关心人高高型领导者使下属的工作绩效和满意度更高。但并非所有的

12、情境都如此管理方格理论关心人关心生产9.9型风格的领导者的工作效果最佳.五、指点权变实际一菲德勒模型 菲德勒权变实际的开创人 观念： 1、任何指点行为都能够是有效的，也能够是无效的，关键要看它能否与环境 相顺应。指点的风格是：义务取向和关系取向。 菲德勒模型中的环境的内容是： 1指点与被指点者的关系 2任务义务构造 3职位权益2、个体的指点风格是稳定不变的，因此提高指点者的有效性实践上只需两种 途径 1换指点者以顺应情境 2改动情境以顺应指点者 根据指点者成员关系的好与坏；义务构造的高与低；职位权益的强与 弱，三项变量组合起来，得到八种不同的情境或类型，详细情况如下： . 菲德勒的LPC问卷高

13、兴 8 7 6 5 4 3 2 1 不高兴友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善回绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 协作 8 7 6 5 4 3 2 1 不协作助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹疑 高效 8 7 6 5 4 3 2

14、 1 低效郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备 .、 时，义务取向型的指点者干的更好 、 时，关系取向型指点者干的更好类型领导者成员的关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱.二指点生命周期实际代表人物：科曼、赫西和布兰查德主要观念：1指点者的风格应顺应下属的成熟程度。2有效的指点应根据下属的成熟程度以及情境的需求采取不同的指点风格。成熟度：个体完成某一详细义务的才干和志愿的程度。.下属的成熟度下属的类型 下属缺乏接受和承当义务的才干和愿望，他们既不能胜任又缺乏自觉。 下属情愿承当义务但缺乏足够的才干，他们有积极性但没

15、有完成义务所需的技艺； 下属具有完成管理者所交给义务的才干，但没有足够的积极性。 下属可以而且情愿去做管理者要他们去做的事。 不成熟(不愿做不会做) 稍成熟情愿做不会做) 较成熟(不愿做会做) 成熟(情愿做会做) .管理者的指点行为四种管理者指点行为方式 管理者对下属进展分工并详细指点下属该当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥； 管理者既给下属以一定的指点，又留意维护和鼓励下属的积极性； 管理者与下属共同参与决策，管理者着重给下属以支持及其内部的协调沟通； 管理者几乎不加指点，由下属本人独立地开展任务、完成义务。 命令式(高任务低关系) 压服式(高任务高关系) 参与式(低任务高关系) 授

16、权式(低任务低关系) .应材施教的方法不成熟：不愿做，不会做稍成熟：情愿做，不会做较成熟：不愿做，会做成熟：情愿做，会做 下属的类型命令式：高任务，低关系压服式：高任务，高关系参与式：低任务，高关系授权式：低任务，低关系 指点行为方式.指点的生命周期实际关系行为任务行为成熟不成熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型压服型参与型授权型.运用练习陈纲是收款高手，但心境不好不愿去；吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲；王秘书想把报表做好，但不知从何着手；新进营销员不知如何与人打交道，并害怕 与人打交道。.三途径目的实际由罗伯特豪斯提出的，是指点方面最受推崇的观念之一观念： 指点者的任务是协助下属到

17、达他们的目的，并提供必要的指点和支持以确保各自的目的与群体或组织的目的相一致。 假设下属在某种程度上将指点者的行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段时，那么指点者的行为是可以接受的。 指出有两类权变变量，一类为环境变量，另一类为下属个性特点的一部份；指点者是灵敏的，同一指点可以根据不同的情境表现出任何一种指点风格。.四种指点行为： 1、指点型 给下属提出要求，指明方向；要给下属提供他们所期望得到的指点和协助，直到下属按照任务程序去完本钱人的义务目的。 2、支持型 非常友善，表现出对下属的各种需求的关怀 3、参与型 与下属共同磋商，并在决策之前充分思索他们的建议 4、成就导向型 设定富

18、有挑战性的目的，置信并鼓励下属去实现目的结论：指点者应根据环境的变化来调整本人的指点方式.指点者行为指点型支持型参与型成就导向型环境的权变要素义务构造正式权益系统任务群体下属权变要素控制点阅历认知才干结果绩效称心.途径目的实际的运用相比具有高度构造化的义务来说，当义务不明或压力过大时，指点 性方式能导致更高的称心度当下属执行构造化义务时，支持性方式能导致高绩效和高称心度当下属知觉才干强或阅历丰富时，指点性指点方式往往会被视为累 赘多余组织中的正式权益关系越明确、越官僚化，指点者越应表现出支持 性行为，降低指点性行为当义务构造不清时，成就性指点方式能提高下属的努力程度，易实 现高绩效的预期.四指点者参与模型是由弗鲁姆和耶顿提出的指出了指点行为和决策参与的关系 1、定义：一种指点实际