第四章-工作说明书的编写-优质课件

1、第四章 工作说明书的编写一、工作描述概述二、工作描述的编写三、工作规范一、工作描述概述1、工作描述的定义2、工作描述的内容3、建立对工作的系统理解1、工作描述的定义 又称职务描述，工作说明，指用书面的形式对组织中各类工作的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。 2、工作描述的内容 不同的工作分析目的和不同的工作描述的使用者，对工作描述的内容具有不同的要求。 核心内容 工作标识 、工作概要 、工作职责 、工作关系 选择性内容 工作权限 、履行程序 、工作范围 、职责的量化信息 、工作条件 、工作负荷、工作特点与领域 根据用途选择工作描述的内容 根据职位类型选择职位描述的内容分类

2、内容项目项目内涵应用目标核心内容 工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该工作的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该工作必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该工作在组织中的位置。选择性内容 工作权限该工作在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、工作评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该工作能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的工作评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息工作评价、绩效考核工作条件工作存在的物理环境工作评价工作负荷工作对任职者造成的工作压力工作评价工作特点与领域上岗引

3、导/工作位评价项目管理工作专业/技术工作操作工人工作标识工作概要工作职责描述工作关系工作权限履行程序工作范围职责的量化信息工作环境条件工作负荷工作特点与领域3、建立对工作的系统理解工作分析的方法与技术主要用于收集工作的相关信息，并不能够直接形成工作描述。因此，在建立工作描述之前，首先需要对这些信息进行理解、分析与综合，这一部分叫做“对工作的系统理解”。 其具体内容包括在工作分析人员的思维中建立起一幅关于工作与组织之间、工作的内在各要素之间的逻辑框架体系。 （1）工作与组织之间的关系基于现状还是未来？1）企业基于未来的工作分析选择A、基于现状的分析（传统的工作分析）B、基于未来的分析2）如何进行

4、基于未来的工作分析A、基于战略与组织的分析：在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各工作功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该工作基于战略的新的职责和工作内容。B、基于流程的分析：在企业的流程再造或流程优化的基础上，对该工作在流程中角色和功能重新进行界定，对该工作在流程中与其他工作之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除工作边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该工作新的内涵和要求。 （2）工作内在各要素之间的关系投入产出模型1

5、）投入A、工作对任职者知识、技能与能力的要求？B、完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？2）过程A、通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？B、在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？3）产出A、组织期望该工作取得什么样的成果？B、该工作的成果如何与其他职位相区别？4）工作环境A、工作负荷B、工作条件C、工作关系二、工作描述的编写1、工作标识 2、工作概要3、工作范围4、工作职责5、工作权限6、业绩标准7、工作关系8、工作环境1、工作标识工作名称、工作代码、所在部门、直接上级的工作名称、工作地点、现任任职者的姓名、该工作的职位在等级、该工作的薪点范围、工

6、作分析的时间、工作说明书的有效期、工作分析员人名或代码。2、工作概要（1）工作概要的目的和获取方法 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该工作存在的价值和理由。 对工作目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到（组织目标部门目标工作目标）。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成：1）组织的整体目标的哪一部分与该工作高度相关？ 2）该工作如何对这部分组织目标作出贡献？ 3）如果该工作不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 4）我们究竟为什么需要该工作的存在？（2）工作概要的写法 工作依据工作行动工作对象工作结果3、工作范围 所谓工作范围，是指该工作

7、的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该工作的活动范围，它代表了该工作能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。 工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括 ：1）人力资源 直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；2）财务资源 年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等；3）活动范围 根据工作的不同存在着较大的差异 4、工作职责（1）工作职责的内涵（2）工作职责的基本特征（3）工作职责分析的方法（4）职责的书写（5）职责的定量化信息（6）履行程序（责任细分）（1）工作职责的内涵所谓工作职责，主要指该工作通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取

8、得什么样的工作成果。 （2）工作职责的基本特征1）完备性 它表达了该工作所要取得的所有关键成果。2）成果导向 它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该工作要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。3）稳定性 工作职责仅仅包含该工作的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。4）独立性 每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。5）系统性 同一工作的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。（3）工作职责分析的方法1）基于战略的职责分解2）基于流程分析的职责分析1）基于战略的职责分

9、解具体步骤包括： A、确定工作目的B、分解关键成果领域C、确定职责目标D、确定达成职责目标的行动E、形成初步的职责描述2）基于流程分析的职责分析流程分析的步骤：A、通过工作内分析，理顺工作内部各项职责之间的逻辑关系B、通过工作间分析，寻找工作的流程入口与出口C、去除工作之间的职责重叠，填补职责真空D、明确工作在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述A、通过工作内分析，理顺工作内部各项职责之间的逻辑关系同一工作的各项职责的内在关系可以大致区分为四种 ：并列型：职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。流程型：上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。网络型：存在这某一核心职责，其它职责

10、彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入。混合型：上述几种类型的混合体。B、通过工作间分析，寻找工作的流程入口与出口 所谓流程的入口，是指整体流程从哪一项职责处进入该工作；流程的出口则指整体流程从哪一项职责处流出该工作。在并列型的工作中，每一项职责都彼此独立，它们都单独构成一个流程的出口与入口；在流程型的工作中，所有职责共同职位形成为一个的内部流程，因此，这一内部流程的开端即为流程的入口，内部流程的末端即为流程的出口；在网络型的工作中，存在着一个具有总结性的职责，其余职责都为这一职责提供输入。因此，其余职责处即形成为流程的入口，总结性的职责即为流程的出口； 在混合型的职责中，往往存在着几组相互

11、衔接的职责，形成几组内部流程，每一条内部流程都存在着一个入口和出口。 C、去除工作之间的职责重叠，填补职责真空该工作与上、下游工作之间是否存在着“职责上的重叠”？该工作与上、下游工作之间是否存在着职责上的真空即需要有人完成，而实际上两个工作都没有照顾到的职责？该工作与其他工作之间的错位即本来应该由某工作完成的职责，却由其他工作完成？对工作间的职责重叠与真空的寻找主要通过两种方式展开：流程访谈 、职责描述的对比 D、明确工作在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述所谓角色，是指在某一项职责中，本工作在该事项上到底具有多大的控制能力与制约能力，相对于流程中的其他工作而言，该工作具体对流程中

12、哪一个阶段的成果负责。 （4）职责的书写1）职责书写的格式2）职责描述常用动词3）职责描述的书写规则4）职责描述书写的次序安排1）职责书写的格式：行动或角色（动词）具体对象职责目标（成果）2）职责描述常用动词A、对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见B、针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理C、某项工作(上级)：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估D、思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议

13、、参与、推荐、计划E、直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释F、上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定G、管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督H、专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价I、下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作J、其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、

14、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用3）职责描述的书写规则A、必须采用“动词+名词+目标” 或者“工作依据动词名词目标”的书写格式；B、必须尽量避免采用模糊性的动词；C、必须尽量避免采用模糊性的数量词，而尽可能表达为准确的数量；D、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在工作说明书的附件中予以解释；E、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。4）职责描述书写的次序安排并列型：根据职责的重要性排序和时间花费的百分比排序来进行安排。流程型：根据职责内在流程的逻辑关系

15、来进行安排。网络型：先按照重要性排序来书写过程型职责，最后书写总结性职责。混合型：存在着若干组流程，在组与组之间按照重要性来进行安排，在同一组内部按照流程来进行安排。（5）职责的定量化信息1）描述性的数据用途：工作分配、资源分配、时间管理数据类型：对职位的隶属度、是否执行、执行的频率、所花费的绝对时间、所花费的相对时间2）评价性的数据用途：工作评价与薪酬决策、关键职责识别与绩效评价、培训与开发数据类型：职责或任务的重要性、职责或任务的复杂性、职责或任务的失误后果、职责或任务学习的难度在实际的工作分析中，我们常常用到的职责定量化信息主要包括三类：各项职责所花费时间的百分比、各项职责的重要性排序、

16、各项职责的复杂程度。 （6）履行程序（责任细分）1）履行程序的内涵:它是对工作职责的进一步分解，是针对每项工作职责具体如何完成的过程性描述。2）履行程序建立的方法 :一种是自上而下的“职责分解法”，另一种是自下而上的“归纳法”。 5、工作权限（1）什么是工作权限？（2）工作权限与组织分权的关系（3）工作权限的度量尺度和建立方法（4）工作权限的表示方法（1）什么是工作权限？工作权限，是指根据该工作的工作目标与工作职责，组织赋予该工作的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的工作描述与工作评价，以确定工作”对企业的影响大小”和“过失损害程度” 。（2）工作权限与组织分权的关系工作权限的

17、划分绝非简单地可以通过工作职责分析来完成，而必须依靠系统性的组织安排，在纵向和横向上根据职能定位与管理人员的职业化水平，在横向上根据企业业务流程的分解，同时考虑到企业内部的信息沟通、资源共享、风险分散、责任分担等若干因素进行系统性的分权，形成分层分类的“分权手册”。在实际的工作分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大的业务权限，其分别和“分权手册”中的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不同板块相对应。（3）工作权限的度量尺度和建立方法在工作描述中，仅关注该工作所拥有的审核权和批准权。因此，可以根据某工作在“分权手册”上拥有审核与批准权的项目，摘录出该职位的工

18、作权限。 （4）工作权限的表示方法1）财务权限：批准元以内的费用2）人事权限：批准类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；3）业务权限：批准（事项） 6、业绩标准（1）业绩标准的内涵与意义（2）业绩标准与考核指标的关系（3）业绩标准的类型（4）业绩标准的提取方法（5）业绩标准的筛选（1）业绩标准的内涵与意义业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。 （2）业绩标准与考核指标的关系业绩标准仅仅表示业绩评价的变量，而不是业绩评价的具体的、可以直接操作的指标，更不是业绩的衡量目标。因此，工作描述中的业绩标准，仅仅是告诉我们应该从那些方

19、面和角度去构建该工作的考核指标体系，从业绩标准到考核之间，还存在着一个较为复杂的分析过程。 （3）业绩标准的类型1）正向的业绩标准：A、从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如：如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等；B、适用于那些从正向角度易于衡量的工作职责；2）反向的业绩标准：A、从方面的角度来考察职责的完成效果。如：差错率、失误率等；B、适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的工作职责。（4）业绩标准的提取方法1）正向业绩标准的提取 一种是直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准；另一种方法则是通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这

20、些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩标准，这种方法必须建立在“职责细分”的基础上。2）反向业绩标准的提取对反向标准的提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，可以表现在哪些方面”。 反向业绩标准通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉次数（率）。 （5）业绩标准的筛选业绩变量的筛选标准：1）关键性即业绩标准变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该业绩变量越可取。2）可操作性即业绩标准是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不

21、能量化，则是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。 3）可控性即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70%，则认为该变量必须舍弃。 4）上级工作的认可业绩变量的选取还必须得到该工作的上级的认可。 7、工作关系（1）组织图 组织图是工作描述中的核心部分，它反映了与该工作在组织中的上下左右的关系 。对于组织图，又可以分为一般的组织图与特殊的组织图。前者指通常情况下的组织图，该工作仅存在着一个直线上级，而后者主要用于母子（分）公司的组织中。所谓特殊的组织图，是指在母子公司的组织结构下，对于子公

22、司的部门经理往往存在着两个上级，一个是业务指导性上级，一个是直接行政上级。在这种情况下，一般用虚线表示业务指导性上级，用实线表示直接行政上级。 （2）工作联系 包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在工作分析的实际操作中，我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容 8、工作环境（1）物理环境和危险性环境 主要针对于操作工人的工作描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。 （2）社会环境 工作压力因素是工作社会环境的一个主要方面，主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时

23、间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。 三、工作规范1、工作规范概述2、建立任职资格的基本方法3、“显性”任职资格4、“隐性”任职资格工作能力要求1、工作规范概述（1）工作规范的定义（2）显性任职资格与隐性任职资格（1）工作规范的定义 工作规范又称任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。说明一项工作对任职者在教育程度，工作经验，知识，技能，体能和个性特征方面的最低要求，而不是最理想的任职者形象。（2）显性任职资格与隐性任职资格“显性” 任职资格：教育程度、工作经验、培训与工作技能，通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；具有很高的准确性

24、。“隐性” 任职资格：能力（或称为素质），难以测量或者测量的准确性较低；与工作绩效相关性更高。2、建立任职资格的基本方法（1）基于逻辑推导的任职资格体系（2）基于定量化工作分析方法的任职资格推断（3）基于统计数据验证的任职资格体系（1）基于逻辑推导的任职资格体系1）以工作为导向的推导方法 以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化的任职资格书写，这样就形成了该工作的任职资格。2）以人员为导

25、向的推导方法 以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点。然后，再将这样的素质要求与事先构造的素质清单进行对照，将其转化为系统化、规范化的任职资格语言。（2）基于定量化工作分析方法的任职资格推断基于定量化工作分析方法的任职资格推断，是一种介于逻辑推导与严格的统计推断方法二者之间的一种技术。一方面，它并不对所测工作的工作绩效与素质要求的相关性进行数据分析，而是依赖于定量化问卷所测得的该工作的工作维度得分，根据已经建立的各维度与素质之间的相关性，来判断该工作需要什么样的素质.（3）基于统计数

26、据验证的任职资格体系1）基于企业实证数据的任职资格体系 这种方法的目的在于通过建立任职资格中的各项要素与任职者的实际工作绩效的关系，来对任职资格要素进行筛选。该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关，因而是一种高度精确而有效的方法。但是，由于进行任职资格要素与工作绩效的相关分析需要大样本，无法针对某一工作单独采用，但却可以针对企业全体员工进行施测，用于建立企业各工作所共同需要的任职资格要素以及某一工作簇所需要的任职资格要素。 2）基于公共数据资源的任职资格体系 这种方法，是借助于现有管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某工作的任职资格。3、“显性”任职资格（

27、1）教育程度（2）工作经验（3）工作技能（4）培训要求（1）教育程度教育程度的两种度量方法1）尺度一：教育年限+专业 采用教育年限与专业两个维度来分别表示教育水平的数量与质量。在采用尺度一来确定工作的教育程度要求时，往往会考虑该工作的必要要求和理想要求。一般而言，理想要求在学历上比必要要求高出一个等级。专业要求的安排又分为两种类型：严格专业化的工作（如业务管理、财务管理、投资管理） 非严格专业工作（如人力资源、行政管理、营销与销售）2）尺度二：DOL教育量表 该量表的使用，主要是根据实际工作与DOL手册（美国职业名称大词典）中的对应工作的相似性，来具体确定该工作在GED上的位置，即根据某一工作

28、的工作标识以及该工作的主要工作内容来判断这一工作可以在DOL手册中找到哪一个工作与之相相近，那么用后者的教育程度等级来表示前者的教育程度要求。（2）工作经验1）工作经验的度量尺度A、社会工作经验：一般工作经验、相关工作经验、专业工作经验、管理工作经验B、司龄与公司内部职业生涯2）工作经验与教育程度之间的替代关系（3）工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。事实上，工作所要求的工作技能会随着工作的不同存在很大的差异，但在工作说明书中，为了便于对不同工作的技能要求进行比较，我们往往只关注其中的少数几项对所有工作均通用的技能，包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。 （4）培

29、训要求1）以工作评价与薪酬为导向的培训要求界定 这种培训要求主要指从新手到熟练的任职者之间的岗前培训时间和工作熟悉期，一般而言，这段时间越长，说明工作的要求和胜任难度越大，那么工作的报酬水平也应该越高。这种岗前培训要求的界定往往仅考虑培训时间，并往往以月为度量单位。2）以人力资源开发为导向的培训要求界定 这种培训要求主要指作为该工作的一般任职者的培训需求，即每年需要多长时间的工作培训，培训的内容与培训的方式如何。并且，这种培训往往需要和企业整体的培训体系设计相衔接，以整个企业的培训开发的政策、制度和模块为基础。这种培训要求时间的度量往往以周为单位，表示该工作一年需要累计多长时间的培训。4、“隐

30、性”任职资格工作能力要求（1）能力模型的构建（2）建立分层分类的能力要素体系（3）确定工作的能力要素（4）能力要素的等级界定（1）能力模型的构建1）修改成熟模型选择现有的已经成熟的能力模型，以此为基础，根据企业的自身状况，对其要素进行筛选和修改，形成企业自己的能力要素库。 2）自主开发能力模型A、基于战略的能力模型构建战略与目标（为了实现目标，需要在哪些领域获得突破？）关键成功领域（为了实现在关键领域的成功，需要员工具备什么样的能力？）关键能力B、基于绩效模型的能力模型构建能力是与员工绩效高度相关的一系列个人特征，因此，企业还可以根据工作绩效的生成逻辑来构建能力模型。一般而言，绩效的产生可以归

31、结为一个“投入过程产出”模型。产出即为工作绩效，而投入和过程的环节则包含有与员工个人能力相关的因素，通过对这些因素的提取，可以形成企业的能力模型。（2）建立分层分类的能力要素体系1）什么是分层分类的能力要素体系2）如何获得分层分类的能力要素体系1）什么是分层分类的能力要素体系 分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分。 A、通用要素：公司所有工作的任职者都必须具备的能力要素；B、共用要素：公司某一职种（或职簇）的工作任职者都必须具备的能力要素，但有不包括在通用要素之中；C、特殊要素：公司的某个工作的任职者所必须具备的个性化的能力要素，并且不包括在通用要素和共用要素之中。2）如何获得分层分类的能力要素体系 分层分类的能力要素体系的确立，以前面所构建的能力模型为基础，通过问卷调查和统计分析而得出。其具体步骤如下：A、采用“要素筛选问卷”，对公司