第3讲人力资源规划ppt课件

1、Human Resource Management第 3 讲 人 力 资 源 规 划.手忙脚乱的人力资源经理 某公司在5年的时间里由一家手任务坊开展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不订人力资源方案，需求人了到人才市场现招。但随着企业的日益正规，年初开场思索招聘方案，然而一年中不时的有人升迁、平调、降职、辞职等，使人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 有一年由于3个高级技术工人退休，2名跳槽，消费线立刻瘫痪，集团总经理命令人力资源经理3天内招到适宜人员顶替空缺，恢复消费，人力资源经理3 天没睡觉，总算处理问题。还没来得及喘口气，地域经理又来电说无法安排新来的5名大学生，理由是2个月前缺人，

2、如今不缺了。.用工荒卷“兔重来 说到“招工，东莞市虎门博头工业区丽新制衣厂老板廖飞一筹莫展。看着工厂里一半的机器空着，即使手里握着订单，他也只能望“单兴叹了。 去年有人没订单，今年有订单却没人。 “工厂需求100名工人，从过完年招到如今，还不到50人，工资曾经上涨了30%，他说我们还怎样生存。廖飞一开口便向本报记者诉苦。 然而，隐藏在“用工荒表象背后的种种矛盾却让人更加担忧。劳动力本钱的大幅上涨，让微利的外贸企业走在了钢丝上，任何风吹草动都会导致企业迅速倒闭。很多受访的企业老板都以为，到了下半年订单淡季时，很有能够将迸发新一轮的倒闭潮。 用工荒产生的缘由： 金融风暴肆虐时，东莞劳动力市场至少失

3、去了60万个任务岗位，近百万人被迫分开东莞。一部分人回到家乡，受惠于当地政府的就业创业政策而留在了家里；另一部分人那么流向了长三角以及西部，还有北京、大连等地。 金融风暴导致的预期不明朗让很多企业自信心缺乏，无法、更不敢在年初就制定好全年的用人方案。因此，当订单上升、消费义务骤增的时候，企业无法有方案地及时补充人力 。 求职群体的变化也是催生这一轮“民工荒的一个缘由。如今出来打工的人，70以上是“80后、“90后，与上一代背着竹篓来打工不同，这一代是拎着拉杆箱进城的，除了工资福利外，他们对任务环境、开展出路有着比父辈更多的诉求。.什么是人力资源规划？ 根据组织的战略目的，在分析组织人力资源情况

4、的根底上，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供应与需求情况，制定必要的人力资源获取、开发和削减方案，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织和个人获得长久利益。 .对定义的了解人力资源规划是一个过程。组织的战略目的是人力资源规划的根底，人力资源规划是组织战略目的实现的保证。人力资源规划的本质是为了平衡人力供应与需求而制定的一系列方案或措施。人力资源规划的实施要使组织和员工共同得到长期的利益。.人力资源规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力缺乏No action停顿进用减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境.

5、第一步：核对现有人力资源搜集人力资源的数量、质量、构造及分布情况方面的信息。 例如：现有员工的总数、知识与阅历、技艺与潜力、兴趣与喜好、绩效与成果、人力资源构造与现行的人力资源政策等。运用的手段：人力资源管理信息系统、任务分析。.第二步：人力需求预测 根据组织的开展战略和组织的内外部条件，选择适当的预测技术对未来人力需求的构造、数量和质量进展预测。. 内部要素：技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业运营方向的变化 人员稳定性影响人力资源需求的要素外部要素：经济环境 技术环境 竞争对手.人员需求预测的方法客观判别法：人员估算法、德尔菲法统计学方法：任务负荷法、回归分析法实践中的运用：定性和定

6、量方法结合.The Example of Ratio Analysis 年份 雇员数 销售额/人 （万） 年销售额 （万） 2000 10 50 500 2001 X（预测） 50 800 2002 X（预测） 50 1000.任务负荷法简介任务负荷法普通采用以下步骤：预测企业未来消费运营目的估算各职能任务活动的总量确定各职能活动内人员的任务负荷确定各职能活动内人员的需求量.【例】 某公司新设一条消费线，其中包括四类注塑、修光、装配、检验任务。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。 .第一步：估计未来三年的运营目的(产量)，如下表所示。 单位：件 时间工作第一年第二年第三年注塑12 000 1

7、2 000 10 000 修光95 000 100 000 120 000 装配29 000 34 000 38 000 检验8 000 6 000 5 000 . 第二步：折算为所需任务量任务小时数。根据现有资料得知这四类任务所需的规范定额时间为0.5，2.0，1.5，1.0小时件。 时间工作第一年第二年第三年注塑6000 6000 5000 修光190000 200000 240000 装配43500 51000 57000 检验8000 6000 5000 . 第三步：根据实践的每人每年可任务时数，折算所需人力。假设每人每年任务小时数为1800小时，从上表数据可知，未来三年所需的人力数分

8、别为：，147和171人。 .一元线形回归法简介 一元线性回归法以时间或产量等单个要素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势坚持不变，一切内外影响要素坚持不变。 .例：医院规模和护士需求量之间关系确定Size of Hospital Number of (No of Beds) Nurses200 240300 260400 470500 500600 620700 660800 820900 860.第三步：人力供应预测 从供应的来源上看主要分为内部与外部供应两个方面。 .影响外部供应的要素本地域内人口总量与人力资源率。它们决议了该地域可提供的人力资源总量。本地域人力资源的总体

9、构成。它决议了在年龄、性别、教育、技艺、阅历等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。本地域的经济开展程度和地理位置，它决议了对外地劳动力的吸引才干。本地域的教育程度。它直接影响人力资源的供应的质量。本地域劳动力的择业心态与方式、任务价值观等也将影响人力资源的供应。本地域外来劳动力的数量与质量。本地域同行业对劳动力的需求。.影响内部供应的要素人力的流失率：离任人力损耗率：退休、伤残、病故、产假等人力转移率：升迁、降职、平行调动等缺勤率和矿工率.内部供应预测方法 进展企业内部人力资源供应预测中常用的方法主要有人员替代法和马尔柯夫转移矩阵法。 .人员替代法简介 人员替代法是经过一张人员替代图来预

10、测组织内的人力资源供应的定性方法。 人员替代法将每个任务职位均视为潜在的任务空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供应者。组织根据员工的绩效对员工进展人事调整，调整的结果会产生职位空缺，空缺职位那么由其下属替代。 经过人员替代图我们可以清楚地看到组织内人力资源的供应与需求情况。 .总经理陈永强A2总经理高飞A2总工程师马亮B2人力资源经理杨 波A1会计经理张天杰C2规划经理王 云 A1许成钢B1技术顾问冉 巧B31号厂房经理文 天B2吴 东C42号厂房经理潘东方A13号厂房经理陈 龙B2周起亮B3框内名字代表能够接替职位的人员。A：可以提升 1：表示优越B：需求训练 2：表示良好C：不适宜该职位

11、3：表示普通 4：表示欠佳 .马尔柯夫转移矩阵法简介 例，某公共会计事务所，有四类人员：合伙人(P)，经理(M)，高级会计师 (S)，会计员(J)。其转移矩阵见下表。知初始人员分布形状，请预测明年的形状。 合伙人经理高级会计师会计员离职合伙人0.8/0.2经理0.10.7/0.2高级会计师/0.050.80.050.1会计员/0.150.650.2.计算结果如下表类别初始人数合伙人经理高级会计师会计员离职合伙人40320008经理808560016高级会计师1200696612会计员160002410432合计406212011068.第四步：拟定方案、匹配供需 这一步主要是把预测到的未来各时

12、间点上的供应和需求进展比较，确定人员在质量、数量和构造分布上的不一致之处，从而制定各种方案和行动方案，保证需求和供应在各时间点上的匹配。.供过于求时的平衡方法 1、扩展有效业务量 添加新的岗位 2、转岗培训 3、提早退休 4、轮番上岗 5、减少任务时间 6、解雇 .供不应求的平衡方法 1、培训 2、提升效率 3、增员 4、业务分包 5、购买新设备 .人力资源规划的内容总体规划配备方案退休解聘方案补充方案运用方案培训开发方案人力资源管理的的总体目的和配套政策中、长期内不同职务、部门或任务类型的人员的分布情况因各种缘由离任的人员情况及其所在岗位情况需求补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人

13、员提升政策，提升时间；轮换任务的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安顿费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业方案绩效与薪酬福利方案劳动关系方案骨干人员的运用和培育方案个人及部门的绩效规范、衡量方法；薪酬构造、工资总额、工资关系、福利工程以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改良劳动关系的目的和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及能够的赔偿方案工程主 要 内 容预 算 内 容.裁员真的能增效吗？裁员活动构成的短期效益为正，但长期效应能够为负。裁掉了的雇员实践上是企业的无法

14、替代的资产。幸存员工变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险。.提早退休方案优点：年老雇员比年轻雇员的本钱高年老雇员阻挠了年轻雇员的上升渠道缺陷：年轻人无法替代提早退休的人年轻人没有压力感.雇佣暂时雇员优点：运用暂时工可以免除有些与正式工有关的财务负担坚持消费规模的弹性减少招聘、甄选和培训费用暂时工带来了其他公司的阅历缺陷：正式工和暂时工之间的冲突暂时工的短期行为.外包优点：减少买卖本钱借用外部的资源缺陷：外包虽然短期对企业有利，但不利于形生长期竞争优势.加班加点优点不用雇佣和培训新雇员员工可以获得更多的工资缺陷：添加了员工的劳动强度.第五步：执行方案、实施监控关键在于： 必需确保要有专人担任既

15、定目的的实施，并赋予相应的权益和资源； 对实施的过程进展监控，以便对预定方案进展调整。.第六步：评价人力资源规划事前评价预测所根据信息的质量预测方法的科学性规划实施的可行性事后评价能否防止了潜在的劳动力短缺和劳动力过剩的情况.总结：人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核对人力需求预测人力供应预测人员净需求量目的及匹配方案执行方案影响需求要素 市场需求 技术与组织构造 预期活动变化 任务时间 教育和培训 劳动力稳定性 提升 补充 培训开发 配备 职业开展劳动力过剩 解雇 不再续签合同 劳务输出 提早退休 缩减任务时间劳动力短缺 加班 补充 培训 提升 任务再设计 借调执行反响影响供应要素

16、现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策.绿色化工公司 白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事渣滓再生的企业曾经有三年了。白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理辛勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源方案。 其实白士镝曾经把这义务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这方案，必需思索以下各项关键要素： 首先是本公司现状。公司共有消费与维修工人800人，行政和文秘性白领职员140人，基层与中层管理干部80人，工程技术人员40人，销售员25人。 其次，据统计，近五年来员工的平均离任率为4，没理由估计会有什么改动。不过，不

17、同类的员工的离任率并不一样，消费工人离任率高达8，而技术和管理干部那么只需3。 再那么，按照既定的扩产方案，白领职员和销售员要新增10，工程技术人员要增 5，中、基层干部不增也不减，而消费与维修的蓝领工人要添加5。 有一点特殊情况要思索：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。本公司不断未曾有意地排斥妇女或下岗员工，只需他们来恳求，就会按同一种规范进展选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的现实却是，几乎全部销售员都是男的，只需一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其他也都是男的；工程师里只需三个是妇女；蓝领工人中约有10是妇女，而且都集中在最低层的劳动岗位上。 白助理还有七天就得交出方案，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗