第一讲顾客价值导向的战略管理课件

1、第一讲：顾客价值导向的战略管理魏 江博士1 引题：创新的灵魂 如何理解“决策者是孤独的（郭广昌）”？ 创新者也是孤独的！ 突破孤独的路线： 创新从突破自己的心智模式开始！ 从拓展边界开始寻找更大的空间！ （人的空间、资源空间、思想空间）1 引题：什么是价值创新？酒店为什么不愿意评星级？什么是顾客？什么是用户？顾客最关注什么？用户最关注什么？竞争优势最大化顾客价值最大化传统逻辑价值创新逻辑产业假设行业条件适应性行业条件可塑性战略焦点通过打败竞争对手获得竞争优势通过追求价值的指数性跃迁以主导市场顾客观念企业不断市场细分化、定制化维护、扩大顾客面，追求顾客价值最大化瞄准顾客群，关注为顾客带来价值的关

2、键产业特性资产能力不断调整现有资源和能力以适应顾客不受现有资源限制，追求创新产品提供所提供产品的价值最大化全方位解决顾客的需求方案 讨论题1 决定企业生产什么的最终因素是什么? 2 顾客为什么要购买你的产品?3 生产同样产品的两家企业, 为什么1家能成功, 另一家则可能走向失败? 2 顾客导向理念的提出企业能够得到回报的根本在于能创造并向顾客提供独特的价值。独特价值的载体是独特的产品和服务业务；独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应；独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。顾客导向理念的提出顾客的作用PC在中国大致经历的发展阶段得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天下：

3、以营销取胜得服务者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以满意取胜 以企业实力创造与满足顾客的价值需要是企业竞争力的最终源泉！顾客价值导向理念演进“已所欲，施于人”（生产导向）“已所不欲，勿施于人”（推销导向）“人所欲，已所为”（满足顾客）“已所欲，施于人”（引导顾客）顾客价值导向理念的表述企业与顾客关系的界定顾客是上帝；顾客是朋友；帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）结论：顾客是什么顾客是刁民：怎么那么难伺候？顾客是朋友：看来还得一起做！顾客是傻瓜：其实他要得不多！顾客价值导向理念 满足顾客价值：-随时站在对方立场, 把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到

4、自己的幸福。 “A&S渔具公司”经营哲学顾客价值导向理念：企业立身之本四满意导向顾客满意（外部顾客）社会满意员工满意（内部顾客）股东满意 讨论题顾客为什么要买你的产品？顾客对你的产品有什么不满？顾客还需要哪些服务？平时你通过什么方式去了解这些信息？公司又是采取什么对策解决这些问题？哪些能作为，哪些不能作为？怎么办？3 顾客价值识别可感知收益V价格P产品成本C企业利润B交易费用F消费者剩余S(引自：D. Besanko, D. Dranove & M. Shanley，1996，经适当修改)3 顾客价值识别体力成本精神成本时间成本货币成本形象价值人员价值服务价值产品价值顾客总价值顾客总成本顾客让

5、渡价值3 顾客价值识别顾客价值导向定位：例证杭州五丰冷食： 五个首要的竞争要素 1990一致性质量及时交货产品可靠性工作质量低价格 1992一致性质量产品可靠性及时交货工作质量低价格 1994一致性质量及时交货产品可靠性低价格快速交货新品开发速度 1996一致性质量产品可靠性及时交货低价格工作质量新品开发速度价值定位 质量：使用、性能、运输； 成本：产品成本、服务成本 服务：水平、速度 创新：产品新颖、产品创新、过程创新服务顾客：目前和潜在；显性与隐性留住顾客：回头率、推荐率、投诉率3 顾客价值识别例证：顾客价值要素比较业务种类网络规模价格灵活性服务质量电信广电移动联通资料来源：魏江，杭州电信

6、战略设计调查，2000动态价值定位：顾客价值特性要素分析质量服务创新速度价格主观评分值企业自我认识关键顾客评价质量服务创新速度价格顾客认知顾客认识利益顾客认知价格V1、V2：顾客价值V1V2动态价值定位：顾客价值特性要素分析4 顾客导向价值创新的管理动态价值创新顾客价值管理顾客动态价值创新:市场份额的变动顾客认知利益顾客认知价格等价值线价值劣势区域价值优势区域ABCB市场份额获得者A市场份额失去者 内在价值。提供更大、更真实的价值 交易成本。顾客能轻易识别你的价值 沉没成本。客户因更换品牌，受到沉没成本 和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程 累积奖励。 社会或感情承诺。投客户所好激发忠诚；

7、情感银行帐户动态价值创新：滋养顾客忠诚顾客价值管理企业资源供方：员工、社会、股东企业运行基础替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客 创新思维看人家看不到的（视而不见）-观察顾客想人家想不到的（思而不深）-思考顾客听人家听不到的（听而不闻）-倾听顾客做人家做不到的（为而不果）-服务顾客顾客价值管理：创新观5 顾客导向的价值创新管理全过程服务模式制度创新管理创新全员服务、组织学习服务就是战略服务就是竞争力以学习观念为先导:终身学习以共同愿景为基础:求同存异以人本精神为指导:环境创造以机制制度为保证

8、:开放系统以知识共享为核心:互动促进把握顾客价值：组织学习顾客导向的战略绩效控制 战略结果导向 企业、战略单元、职能部门目标兼容 顾客价值、股东收益、员工利益兼顾 战略激励标准 要求：在设计、认知、行动、考核上做到合理、 简单、清晰、易行、愉悦 示例：顾客价值回头率、推荐率、流失率 核心：建立顾客价值、股东收益和员工利益三者互动共生 重点：对企业业绩最具决定影响的因素尽量量化进程监控目标结果导向前提下，全体成员自觉追求过程卓越进程监控服务于目标实现陷阱防止短期行为导向；激励错误行为目标手段错位；奖惩考评倒置顾客导向的战略过程控制第二讲：如何制定战略和实施战略魏 江博士0 引题：课程性质市场营销

9、、生产制造、人力资源、研究开发、理财等子战略的整合；战略观 =系统观 + 发展观 + 目的观 系统观：职能战略与企业总体战略的关系； 发展观：在战略管理阶段，管理者应构筑长期发展 战略问题；也就是企业家的本质要求 目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化接班人和制度建设问题接班人队伍硬管理和软管理的关系战略家培养问题二次创业和持续发展问题愿景设计者和推动者的关系员工和老板关系问题0 引题：课程性质战略管理解决问题例证0 引题：课程性质战略管理是具体与抽象的统一战略管理是思想与行动的统一战略管理是决策与管理的统一战略管理从来不只是企业家个人的事情，也不应该只是高层的事！ 三个基本问题：“能做什么

10、”？“拟做什么”？“如何做好”？1 引题：战略管理本质和基本问题 战略管理的本质在于回答企业存在的理由， 也即：企业为什么能够得到(持续）回报？核心能力 竞争优势培育 竞争合作互动特殊使命 使命目标确定 业务选择组合环境分析 外部环境分析 内部条件分析可做什么拟做什么如何做好企业为什么能得到回报企业独特使命和业务战略管理思路框架第二部分：业务选择与发展业务选择环境 目标与使命 业务发展战略选择第三部分：竞争优势战略竞争优势源泉 竞争优势获取竞争优势持续 竞争合作互动第四部分：战略实施措施战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制第一部分 战略管理总论SM性质与发展SM体系过程SM本质与基本问题0

11、 引题：战略管理体系构建内部环境组织结构组织文化战略资源组织能力 外部环境社会环境特殊环境（任务环境）行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定环境-战略互动框架战略管理是以不变应变的艺术战略管理是“以不变应万变”的艺术 “经”与“权”的统一 “学习”和“学习如何学习”的统一 以核心能力构筑应对外部环境变迁战略是确定性和不确定性之间的权衡 确定的什么？ 不确定的是什么？战略演变是系统进化的过程 长期、中期和短期战略的统一 动态性和灵活性的统一制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996)战略评价战略实施战略制定 认清现状：符合实际、相

12、互协同 采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵活适用1 战略管理过程1 战略管理过程战略控制战略制定战略实施战略控制战略制定战略实施公司战略事业部战略职能战略战略控制战略制定战略实施愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略 实施愿景 使命 价值观建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越优化

13、业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统、知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与XX公司之间的关系战略目标投资收益率营运收入 利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率员工流动率员工满意度客户满 意度内容贡 献电子商 务收入组织及协办政府活动的次数产品上市时间研发投入强度 新品 产值率制造成本管理费用占总收入比例 制造成本 管理费用占总收入的比例关键绩效指标2 使命与目标企业立身之本四满意导向顾客满意社会满意员工满意股东满意技术经营理念自我意识企业形象员工职业发展企业内部市场顾客企业外部产品/服务连接点生存、发展和盈

14、利目标第一条追求HW的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使公司成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条员工认真负责和管理有效的员工是HW最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创

15、新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。企业使命表述例证：HW公司核心价值观第五条利益HW主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。HW没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条社会责任HW以产业报国和科教

16、兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 摘自：HW公司“基本法” 讨 论提高生产力是否是企业的目标？提高市场占有率是否企业目标？企业的目标应该是什么？目标表述目标表述S 明确Specific、可拓展StretchingM 可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR 有关联Relevant、能记录RecordedT 可追踪Traceable、有时限Time-bound机遇总是垂青有准备的人！ 3 环境分析：内部条件决定论 优势和劣势的相对性和可转化性 机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根

17、本；外因是条件环境分析：内部环境分析要素组织意图 使命 目标企业运营 组织应该为谁服务？意图应该如何决定？业务伦理 哪些意图应该是优先的？ 为什么？利益相关者 组织为谁服务？文化背景 哪些意图是优先的？ 为什么？资源和战略资产竞争力和能力行业内企业供应商用户潜在进入者替代品威胁威胁谈判谈判产业环境分析：波特模型企业资源供方：员工、社会、股东企业运行基础替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客产业环境分析发展：六力模型4 业务展开途径选择业务范围集约战略整合战略多元战略点线网横向整合纵向整合相关多

18、元无关多元前向整合后向整合业务组合进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构 难整合难度 易快 慢进入速度合并或收购并购、自创、联盟？联合开发和 战略联盟 合资企业 联营 网络组织 特许/许可证内部开发业务展开途径选择讨论题以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用?-摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整合一体化)-洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合)-传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整合一体化)纵向整合拓展战略涉及因素：设置成本、交易费用、交易风险、协调可能纵向整合拓展战略必要性：出现以下情况，由于交易不确定、有限理性 、投机性，可考虑纵向整

19、合 买主与卖主数量很少； 对交易依赖性强(资产高度专用性) 交易十分频繁可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突讨论题 某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，向水泥厂输出管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000年3月公司进一步兼并了当地的国有仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，损失200万元。像这些通过无关多元进入新产业可能有哪些风险？原因何在？横向多元发展战略 某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营

20、带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？横向多元发展战略追求增长：外部发展机会与内部资源的平衡，使 内部资源得到释放分散风险：风险表面分散和内在集中的平衡；风 险负相关（反周期组合）和资源、能 力正相关的平衡增强实力：强化核心能力与多元平衡发展的权 衡，基于多元化构筑核心能力范围经济：资源共享，降低成本，创造新老业务 的竞争能力进得去、能取胜、有发展基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？有发展：多

21、角化是否能为公司进一步发展打下基础？横向多元发展战略特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位。 通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性赢得顾客。 提供特殊产品或服务(Variety) 满足特殊顾客的需要(Needs) 以特殊途径满足顾客(Access)5 竞争优势培育竞争优势定位：创造特色有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，途径依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择特色创造途径一：取舍鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使 各个没有明

22、显优势的局部有机组合来 创造整体战略优势特色创造途径二：整合业务发展、内部管理活动有机整合技术、制度、组织、管理创新系统集成市场网络协同和资源协同效应核心能力：组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力 是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事 实或模式；一线执行能力指能创造并提出业 界最好的产品或服务。 独特的技能和知识； 知识积累和企业成长的途径依赖性 难以用语言或文字表达的知识技能； 核心能力要从战略眼光来构筑； 核心能力可以是某一特定的知识技能， 也可以是知识和技能的组合。6 竞争优势持续：核心竞争力 企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软、INTEL 企业市场营销能力：P&G、HA

23、IER 企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。企业核心能力表现形式 核心能力必须能统率组织的权力结构 核心能力应由总裁而非独立行动的部门负责人来选择提出 在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力企业核心能力管理持续竞争优势法则持续竞争优势基础无法学：稀缺专用学不全：积累整合自胜不愿学：低调处事学不全：先发优势不敢学：不战而胜互动难替代：超前突破创新7 战略控制：领导战略意识控制领导战略素质 创新意识 风险意识 洞察能力 外交能力 战略激励领导艺术要诀 转变观念，改变假设 倾听接受，思考运用 换位思考，交流提高 意识

24、感悟，自我超越7 战略控制：领导战略意识控制 战略性资源配置 战略性人力资源管理 核心能力培育 制度创新与管理创新 组织变革与组织学习 企业文化建设 7 战略控制：控制基本要素7 战略控制：业绩标准控制 战略结果导向 企业、战略单元、职能部门目标兼容 顾客价值、股东收益、员工利益兼顾 战略激励标准 要求：在设计、认知、行动、考核上做到合理、 简单、清晰、易行、愉悦 示例：顾客价值回头率、推荐率、流失率 核心：建立顾客价值、股东收益和员工利益三者互动共生 重点：对企业业绩最具决定影响的因素尽量量化7 战略控制：实施进程监控进程监控目标结果导向前提下，全体成员自觉追求过程卓越进程监控服务于目标实现进程监控导向人人有事干，事事有人干；人人是管理者没有管理的管理是最高境界的管理陷阱防止短期