领导力(学员版)ppt课件

1、讲师 刘捷使他上课获得胜利的关键 积极参与课程，乐意分享阅历 勇于提问，讨论时不要偏离主题 请不要在他人发言时私下交谈 以开放的思想倾听他人不赞同见讲座题纲认识指点力指点力的作用模型指点力的五个层次人格特质与指点力情景指点如何鼓励员工团队伦理商业方式指点力层级战略思索商业方式团队建立团队开展指点技巧指点风格指点企业指点团队指点个体昨天今天第一讲：认识指点力谁是指点者？现今指点者的挑战个人生长的阶梯谁是指点者足球队长球队教练场上裁判校长教师班长总经理厨师长领班总经理部门经理销售主管工程经理现今指点者挑战环境特性：变化快速竞争猛烈关系复杂挑战继续变革快速反响思索缜密现今指点者挑战被指点者特性：价值

2、多元主意加强知识丰富挑战整合困难使人服气专业程度第二讲：指点者的作用模型指点者的生长阶梯梦想、目的和妨碍环境指点者的作用指点者被指点者A被指点者B被指点者C目的妨碍妨碍妨碍梦想对指点者行为的影响梦想目的妨碍第三讲：指点力的五个层次职位硬权益心甘情愿消费成果人才培育众望所归指点力的5个层次职位仅有的影响力来自头衔 常因指派而获得 影响力不会超越他的正式权威 较难跟志愿者、白领和年轻人协作认同答应使人们在没有义务时为他做事 否那么不能耐久、有效的指点 可以爱他们而不指点他们，而不能指点他们，却不爱他们 不要企图跳过这个层次指点力的5个层次消费成果团队是成果导向 摒弃官僚主义，实现组织价值人才培育众

3、望所归指点力的5个层次以权压人惧怕以情感人心甘情愿以利动人敬畏梦想/培育尊崇/爱思想忠实第四讲：人格特质与指点力人格特质分类性格定义人格特质测试人格特质与指点力运用 一个人经常的行为特征，以及因顺应环境而产生的惯性行为倾向。包括显性行为特征和隐性心思倾向。什么是性格活泼型表象与社交 高兴、引人留意、大声、外表、马虎、无条理、好动、迟到、数字不敏感、多朋友、健忘、需求认同、先张嘴后思索、喜负疚、热情、插嘴、好赞誉、夸张、新颖感、故事大王、舞台高手情感与身心 生活在今天、心宽体胖、天真、长不大的孩子、沾火就着、不生气、不记愁、积极、感染力、活力、感性、艺术喜好者、外向情感、享乐型对本人无所谓，对他

4、人也无所谓完美型表象与社交 严肃、得体、礼貌、矛盾、紧张、怕他人不在意，又怕他人太在意、疑心、敏感、交友慎重、忠实、先思索后发言、分析、深化、难赞誉、有条理、整洁、节省、规律情感与身心 分析型、生活在本人的内心感受里、消极、忧虑、消瘦、习惯方案、难以行动、高规范、仔细、出色的专业人士、理性对本人要求严厉，对他人也要求严厉才干型表象与社交 自信、坚决、权威、快捷、天生指点、忽视人际、与任务无关的社交是浪费时间、实践、控制、直率、好争论、坚持己见、不负疚、好斗、义气情感与身心 任务型、生活在目的中、难放松、一病便是大病、注重方向、焦躁、性急、强调价值观、轻细节、有主意、行动力强、自动发明、执着、愈

5、挫愈勇、艺术性差、情感弱对他人要求严厉，对本人无所谓和平型表象与社交 和平、休闲、缓慢、不愿引人留意、安静、稳定、仁慈、无损害、朋友多、倾听者、机智、幽默、能不开口尽量不开口、旁观、调理矛盾、防止冲突、刻意调和、难以决议、面面俱到、和事佬、好指点对他人不要求，对本人不苛求与活泼型沟通让他们参与讨论观念、思想和发明性观念，认可他们的努力 不要直接进入分析，尽量共同开发多一些观念 愉快的气氛，动作稍快 表现出对他们“个人感兴趣 当他们到达共识，将特别的细节罗列清楚诸如什么，什么时候，如何等等。确保他们双方赞同并将一切写下来不仅是由于活泼型的沟通者喜欢书写的方式，而是由于他们很容易忘记 对他们的外貌

6、，发明性的思想，压服力和感召力及时认可或赞扬 允许他们议论他们本人并采用提问式的对话方式让他们“一吐为快 假设他有他们所敬仰的人的支持，活泼型的人更容易置信他的观念 补充资料与完美型沟通尽量支持思索者的条理性、思想性的沟通风格，注重行动和行事方法 全面的、有系统的、准确、完善的预备任务 列出他方案的优势和优势，对优势有可行性的方案供选择 进展细节的解释，并解释如何产生结果 思索者喜欢书写的方式，所以用备忘录或信件的方式进展随后跟踪 提供坚实、真实的证据不是哪个人的观念来证明他是真实和准确的 不要急于要求作出决议，给他们时间进展思索和分析来证明他说的话 表扬他们的高效率，有组织和全面的思索 补充

7、资料与力量型沟通尽量支持他们的目的和目的 他们议论事情的结果，不要纠缠过程中的细节 提问题允许他们给予简短的回答 使沟通坚持任务性质，不要将重点放在建立私人关系上，除非对方希望如此 对于他们的观念给予认可或反对而不是对个人如此 争论时对事不对人 准确，高效，时间性，条理性 如需影响力量型人的决议，他应该从事与结果的关系出发去分析能够性 补充资料与和平型沟通尽量耐心地倾听和以不敏感的方式提问，对他们的看法表示赞同 用时间想一想，判别他们的真实目的和目的 不要随便地下结论，由于他们往往将观念隐藏起来 当他不赞同他的时候，防止争论，以分享个人观念和感受的方式讨论 给他们时间让他们建立对他的信任 交谈

8、的时候采用非正式，慢一些的举止 赞扬他们的团队精神，以及 “可以与他人很好相处的才干 补充资料 没有完美的个人，只需完美的团队。 了解本人，了解他人。 了解是信任的根底，信任是沟通的前提。 别拿性格当借口。结 论第五讲：情景指点员工的四个阶段指点力的四种风格案例演练情景指点的精华 断定部属在不同任务义务中的成熟程度，而采取不同的指点方式，以发扬管理的功能 指点者须在必要时提供部属适当的协助工 作 能 力 才干(ability)是个人和一个团体为了 达成在某一特定任务和活动上的知识、阅历和技艺。 非与生俱来天性，而是透过适当指点与支持所开展出来的。工 作 意 愿 志愿(willingness)是

9、达成某一特定任务和活动的自信心、专注程度，以及动机。 自信心+动机=志愿 自信心：一个人对任务的自信心。 动机：一个人对任务的热忱。任务成熟度高能力高意愿高能力不稳定意愿平平能力低意愿低能力高意愿M4M3M2M1优秀的执行者无自信的工作者憧憬幻灭的学习者热心的生手员工的四个阶段M1：当部属开场一项不熟习的新任务时，大多数的人都表现得非常 热心，且盼望学习。M2：当部属进展任务后，常会发现，任务的困难度比原先预期的高，任务乐趣比预期的低。这种幻减即降低了部属对任务的投入志愿。M3：部属能抑制上述开展阶段中任务的困难，学习接受上司的教导来执行义务，才干上已提升但仍缺乏独立完成任务之自信心。M4：此

10、时部属在任务才干上已能独当一面，而且也有剧烈动机与自信独立完成任务。员 工 的 需 求M1：在才干上更多指点，他对任务的热情要被一定，要有目的。要知道做的好的任务究竟是什么样子，规范是什么。个人任务表现用什么方法被搜集，会给哪些人看，知道在这任务不成文的规定。义务和团队组织的相关资料。要实物的训练。行动方案，即怎样做，何时做，跟谁一同做。任务完成的时限，任务的优先顺序。规范、权限及责任。任务成果经常得到反响。不用太多鼓励。M2：明确的目的，远景，经常得到任务反响，有提高时得到赞扬。需求有人通知他不用怕犯错误。知道为什么这样做的正确理由，有时机讨论他顾虑的问题，参与制定决策和处理问题。需求不断的

11、鼓励。员工的需求M3：需求平易近人的良师/教练，有时机表达他的顾虑，支持与鼓励他来开展处理问题的技巧。客观目光评价他的任务技艺从而建立自信心。高水准的才干与任务表现遭到一定，达成目的的妨碍被去除。M4：变化与挑战，良师/同事型指点而非老板型指点，本人的奉献得到赞赏，需求自主及权威，受信任 。高支持行为 低 指点行为 高高支持低指点 支持 S3高指点高支持 教练 S2S4授权 低支持低指点S1指令高指点低支持四个阶段的管理指点作风S1命令型directing一、协作部属发现问题二、设定部属的角色，提供明确的职责和目的三、对部属提出详细的指示及行动方案5W2H四、从事大部分单向的沟通，来了解问题与

12、控制决策五、明确告知部属所期望的绩效规范，以及如何追踪 与评价部属绩效六、严密监视部属达成义务指点者该怎样做指点作风S2教练型coaching一、确认部属的问题二、设定部属目的三、阐明决策的理由并征求部属的建议、倾听部属的 感受，以促发创意，采用更多的双向沟通四、支持、一定与赞誉部属的进取心，参与的热忱、 仔细学习的态度和提高的程度五、由指点者做最后的决策，继续指点义务的完成指点者该怎样做指点作风S3支持型supporting一、让部属参与确认问题与设定目的二、倾听和鼓励部属自动的处理问题、多问少说、支 持部属去完成义务，在处理问题上与部属共同分 担责任三、必要时指点者必需提供保证、支持、资源

13、和意见四、指点者与部属共同参与决策的制定，分享决策权指点者该怎样做指点作风S4授权型delegating一、与部属共同界定问题二、共同设定目的三、允许部属自行开展行动方案5W2H四、鼓励部属自行评价绩效，及接受更高难度的挑战五、就部属对组织的奉献予以一定及奖励，提供成为 他人良师的时机六、由部属自行做决策指点者该怎样做指点作风与成熟度之配合部属：任务才干缺乏，但对任务感到兴奋、刺激、学习 愿望高，任务投入志愿高。因此无须主管的打气 鼓励诊断：部属成熟度指点作风M1热心的生手命令型S1主管：须将部属的角色阐明清楚，并告知应该(5W+2H) 为何时/如何做/做什么/何时做/谁去做，以及在 什么地方

14、应对下功夫特征：明确指点并决议目的指点作风与成熟度之配合部属：一、任务才干缺乏故须接受主管之指点。 二、任务自信心缺乏故须接受主管之支持。诊断：部属成熟度指点作风M2学习者教练型S2主管：一、教导和支持部属去完成任务。 二、透过双向沟通，建立部属自信心和任务志愿。 三、坚持指点者对决策的责任和控制。特征：双向沟通和指点均逐渐添加， 但最后决策仍控制在指点者手中。指点作风与成熟度之配合部属：一、具备相当的任务才干，却有不同的投入程度。 二、缺乏自信心或不平安，对任务有才干却未投入。 诊断：部属成熟度指点作风M3无自信心之任务者支持型S3主管：一、翻开双向沟通的管道。 二、积极的倾听。 三、支持部

15、属运用本身所具备的技巧。特征：一、指点者和部属共同参与决策的制定。 二、指点者主要扮演倾听和推进者的角色。指点作风与成熟度之配合部属：具备才干与自信心诊断：部属成熟度指点作风M4优秀的执行者授权型S4主管：一、确认问题 二、授权部属完成义务特征：一、部属的才干与心思上均相当成熟不须过多的 双向沟通或支持式行为 二、只需通知部属目的、目的、时限、即可放手让他们去做。假设他的部属成熟度为M1，他却提供大量的支持或鼓励行为，那么他会被以为在奖励没有绩效的人。成熟度并非“固定的它是随任务义务，而产生不同成熟程度。“表现demonstrate是根据他看到的行为来判别，假设没有表现出“才干，那么只代表“潜

16、力。假设没有表现出“志愿，那么只是“口说而实不至，或只代表意向而不是行动。四种风格的共同性 设定目的 留意察看/追踪绩效 给予回馈情景的演进有效率的指点者对其部属都有清楚的了解，并能灵敏处置其组织要求当义务指派给个人或团体后，部属成熟的程度等级即须加以评价指点者应根据部属所须的指点和支持，将指点类型做适当的调整正面的回馈，可以建立他们的自信心与动机主管将提供部属参与问题处理与决策制定的时机。如此才干培育他们成为有自信心，有才干，具有责任感，能信任的人才。反之，不断采取命令式，并严密控制。结果，发现他们不像以前那么自信，甚至缺乏才干，而成为不可信任的部属。情景指点的圈套经常，我们通知部属应该做的

17、任务像S1一样然后，放手让他们去做以为是S4授权型的其实，只不过是“自欺欺人而已，除非部属的成熟程度到M4形状。否那么后果不堪想象果真，部属的效果不如预期，主管仍像S1，苛责部属，清查错源，甚至开除部属。结果，带来的知识主管的挫败感及部属的困饶及愤怒情景指点只不过是一种“系统化的常识，以及更了解为何有些行为总是对他不论用。担任培育新进和无阅历员工的第一线主管，发现指示和 严密监视员工S1是一种有用的指点战略。盼望培育技艺的跟随者，会欢迎指点者给予导引和支持S2。对完成某一任务具有必要的知识和技艺，但对完成承当责任欲缺乏自信心的员工，会欢迎指点者鼓励和支持S3跟随者既富阅历又专心致志，主管只需让

18、跟随者自行发扬S4，常就能得到良好的效果不论是扮演哪一种指点角色的人，都应该对“最终效果和“人具有同样深度的关切。必需针对不同的情景与问题而采用不用的指点作风情 景 领 导没有绩效就没有称心度。没有称心度，绩效不能够维持长久绩效推进着指点类型沿着钟型曲线由命令型而提高到授权型绩效是诱使指点类型改动的主要要素绩效改善案例演练请例举他任务中的实例，大家进展分析。第六讲：如何鼓励员工上认识鼓励鼓励要素上您最近一次鼓励他人是在什么时候？什么事？为什么？如何鼓励的？效果如何？什么是鼓励？认识鼓励 鼓励的信号需求付出额外努力的时候，表现不协作。迟到、早退或旷工，没有合理的解释。午餐时间拖长，不愿回到办公地

19、点。尽量逃避任务。不能按时完成或到达要求的规范。常埋怨鸡毛蒜皮的小事。任务出现问题时总是埋怨他人。回绝服从指挥。认识鼓励 马斯洛需求实际生理需求平安需求归属与爱的需求尊重需求自我实现的需求鼓励要素 结论内心需求的满足是行为的目的先满足低程度需求，才有高程度需求某个时间需求可以满足，但长期看，需求不能够完全被满足不同层次需求可以同时并存，但有主次之分低层次需求满足后，继续刺激，效果递减随着职位上升，需求层次能够上升，由外在转向内在鼓励要素 双要素实际称心的对立面是“没有称心，不称心的对立面是“没有不称心消除不称心要素并不用然带来称心使员工称心的根本属于任务本身或任务内容方面的，即鼓励要素使员工不

20、称心的多是任务环境或任务关系方面的，即保健要素两者有时重叠鼓励要素 ERG实际生存需求相互关系需求生长需求结论各种层次的需求可同时并存，共同发扬鼓励作用对每一层次的需求，满足越少，那么越希望得到满足假设较高层次需求得不到满足，对满足较低层次需求的愿望就会加强鼓励要素第七讲：如何鼓励员工下鼓励要素下鼓励员工的七星阵 成就动机实际成就需求：追求杰出，实现目的，争取胜利的内驱力。权益需求：促使他人依从本人意志的愿望。喜欢承当责任，努力影响和控制他人，注重位置。亲和需求：寻求与他人建立友善且亲近的人际关系结论成就动机高：独立性强，关怀任务环境的改善，力求做到最好权益动机高：擅长行使制度所赋予的权益影响

21、力亲和动机高：关怀团体的接纳和认可，担忧被团体疏远，只需有被疏远的能够，其决策就会变的消极而犹疑不决鼓励要素训练成就动机的方法经过引见高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机经过制定个人成就动机开展规划，使受训者把已激发出来的成就动机转化成实践行动再经过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的根本实际程度和认知才干经过组织受训者交流胜利与失败、希望与恐惧的阅历领会，加强他们争取更高成就的自信心。鼓励要素士兵为何视死如归 军队中士兵的工资明显不高，但为什么在打仗的时候他们可以勇往直前，视死如归？士兵很在乎他人的评价。信任首长的正确指挥。不情愿受军法处置。他们以为后退是懦弱的表现。深服气从命令

22、是军人的天职。期望在战斗中立功。他们知道以攻为守是最好的出路。他们被教育要忠于国家，忠于民族。盼望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值。曾经被训练成条件反射地往前冲。鼓励要素离任的获奖者一位天才销售人员由于本人极佳的任务业绩，终于在年终时根据公司销售提成比例，领到了200万圆的巨额奖金。按道理，他应该欣喜假设狂。然而他却一直没笑起来，而是在拿到这笔奖金一周内分开了这家公司。人们开场猜测他为什么离任？有人说，他的钱够花一阵子了，他根本不需求再任务下去。也有人说，他一定是要另立门户事后人们才得知，是由于他在得奖后很不开心。他说“在我得奖后，竟然没有一个人前来向我道贺，这真实一个糟糕的环境！

23、原来巨额奖金没有留住这位天才销售人员，真正罪魁祸首是不调和的人际环境鼓励要素 期望实际三组关系：根本公式：鼓励力量=目的效价期望值结论鼓励要以绩效为前提。先完成义务才有奖励。当奖励与绩效的关联性差时，奖励就会失效。提高目的效价，向员工阐明任务对他人、企业、社会的意义。引导员工注重内在效价，不要只局限在外在效价上。努力结果必需及时给予奖励引导期望值与现实相符鼓励要素个人努力个人绩效组织奖励个人目的 公平实际公平是一种客观认知和评价自我内部比较自我外部比较他人内部比较他人外部比较结论鼓励不仅受绝对报酬，还受相对报酬影响。人们往往社会比较比自我比较更多，所以有更多不公平感。鼓励要素自我鼓励目的鼓励情

24、赞赏励鼓励的七星阵竞争鼓励负鼓励引而不发鼓励菜谱鼓励的七星阵 鼓励菜谱竞赛 可以活泼气氛 有利于提高任务效率，督促业绩不好的员工。 简单易行，可操作性强。 要具备一定文化和背景。 了解员工目前最关注的方面。 竞赛规那么不宜太复杂。 奖励要有一定的诱惑性。 活动终了后要尽快以公开渠道进展奖励。鼓励七星阵 鼓励菜谱旅游 是一种较高层次的奖赏。 85%的人希望是与本人的配偶去想去的地方。 费用昂贵。 会有一段时间分开任务岗位。 耗费精神，影响任务。职业开展 内训、外训或职业开展道路。 87%员工认可这种方式。 费用较高，影响任务。鼓励七星阵 鼓励菜谱提升/添加责任 让某个成员主持团队的工程无论大小。

25、 提供应某人成为教师的时机。 给予某个成员一些特别的义务。 让团队成员担任关键职位。 鼓励效果明显。 但遭到职位数目的限制。 提升某些人的位置能够会给其他人带来一些副作用。 难以多次反复。鼓励七星阵 鼓励菜谱员工欢乐夜 艰苦事件或节日。 指点要放下家长作风，把本人变成普通一员，为大家效力。优秀员工榜 定期进展评选 公开张贴 不能轮番上榜 明确规范，留意引导股权加薪鼓励七星阵 鼓励菜谱特殊成就奖道贺 请老板来道贺 在任务报告和总结中将功绩归功于某个团队成员的努力。 在下属偶尔有过失时替他承当责任。 用优秀员工的姓名来命名某一项方案。 为员工举行生日晚会鼓励七星阵 鼓励菜谱福利鼓励 提供美味的任务

26、餐 送健身器材 提供职业保健 付钱为员工订杂志 社会保证和保险 送员工比较流行的饮料或食品 报销子女的部分入托费、学费 提供交通补贴 报销费 发放节日礼金和礼品 提供美容效力 提供住房补贴 提供班车可以培育员工的归属感使员工感到遭到公司关怀是员工在与其他公司比较时有优越感费用比较高与任务绩效无关，能够会构成惰性鼓励七星阵第八讲：团队伦理人们为什么会心甘情愿九五与上九的关系任务团队为什么混乱人们跟随指点人的缘由是什么？获得信任的三个条件是什么？人们为什么会心甘情愿？ 什么是上九？上九与九五的关系是什么？九五不能没有上九上九不能坐在九五的位置上可以亲近，但是不能亲密九五与上九的关系 不能随意议论上级？团队中的伦理关系与执行力？伦理礼的关键在定位在任务场所对上级绝对谦恭不要表现本人比上级更高明欣赏和赞誉上级任务团队为什么会混乱？第九讲：商业方式钱是怎样赚来的？商业方式定义和价值商业方式举例商业方式分析框架企业运作流程钱是不是越来越难赚了钱是怎样赚来的靠什么赚钱？钱是怎样赚来的方式的定义和三个特征方式：将各条信息有规律的结合在一同，以符合某种预期的结果。方式