宝洁公司资料整合

1、宝洁公司资料整合一、公司背景（一）公司简介宝洁公司（Procter & Gamble）,简称P&G,是一家美国消费日用品生产商， 也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员 工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第 14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日 The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免 税换股并购方式取得Smucker约53.5%的股权。宝洁概况宝洁概成立时间1837年总部美国俄亥俄州辛辛那提市销售额近765亿美元（2007

2、财政年度）分公司分布超过80个国家产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等品牌约300个员工数约 127,000位董事长麦睿博(Robert A. McDonald)总裁兼首席执行官麦睿博(Robert A. McDonald)全球技术中心28个十亿美元品牌数23个（二）愿景与使命：1、愿景一一长期环境可持续性2、使命一一我们生产和提供世界一流的产品以美化消费者的生活。3、曰为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地 方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令 我们的员工、

3、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。（三）核心价值1、公司价值观V1消姓E.3JMOTS信任宝洁公司价值观宝洁品牌和宝洁人是公司成功的基石。在致力于美化世界各地消费者生活的同时，宝洁人实现着自身的价值。宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的 人才。我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不 受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为 宝贵的财富。领导才能我们都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。我们对我们的工作前景有清楚的认识。我们集中各种资源去实施领导策略，实现领导目标。我们不

4、断发展自身的工作能力，克服组织上的障碍，实现公司的战略。主人翁精神我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助 其他员工提高工作成效的目标。我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。诚实正直我们始终努力去做正确的事情。我们诚实正直，坦率待人。我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。积极求胜我们决心将最重要的事做得最好。我们不会满足于现状，不断去寻求突破。我们有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。信任我们尊重公司的同事、客

5、户和消费者，以我们希望被对待的方式来对待他们。我们相互信任各自的能力和意向。我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。2、公司原则由公司的宗旨和价值观产生下列原则和行为依据。我们尊重每一位员工我们相信每一位员工都能够，并且愿意发挥其最大潜力。我们珍视每个员工的不同之处。我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。 我们如实反映个人的工作表现。公司与个人的利益休戚相关我们相信诚实正直地为公司业务发展做正确的事，将为公司和个人带来共同的 成功。我们对共同成功的追求将我们紧密结合在一起。我们鼓励员工股份制，提倡主人翁精神。有策略地着眼于我们的工作我们的业务运作基于明确并已取得共识

6、的目标和策略。我们只做，也只争取做促进业务的工作。我们在任何可能的情况下简化和标准化现有的工作，提高工作效率。创新是我们成功的基石我们极为重视重大的、全新的消费品创新意念。我们挑战陈规，开拓新的工作方法，从而在市场上赢得更大的成功。我们重视公司外部环境的变化和发展我们力求最好地了解消费者及其需要。我们创造和提供一流的产品和包装，倡导全新的消费观念，树立成功的品牌形象。我们发展与客户、供应商之间紧密互惠的关系。我们的公司是有良好素质的法人。我们将可持续性融入我们的产品、包装和运营。我们珍视个人的专长我们相信不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任。我们鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工

7、作技能。我们力求做到最好我们力求在公司所有的策略重点上都做到最好。我们对照公司内外的最高标准来认真衡量我们的工作表现。我们善于从过去的成功和失败中吸取经验教训。互相依靠、互相支持的生活方式我们的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任，紧密合作。我们对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。我们与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方，包括我们的客户、供应商、学校和 政府，建立真诚友好的关系。（四）目标1、公司的远景目标：成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。公司的承诺：每天，在世界各地，宝洁公司的产品与消费者有四十亿次的亲密接 触。为现在和未来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实

8、现我们对消 费者的承诺：一点一滴，美化生活。2、宝洁的长期增长目标：销售有机增长率一一高于全球市场增长率的1-2%核心每股利润增长较高的个位数到较低的两位数自由现金流一一净利润的90%3、战略目标（详见： HYPERLINK /Csr/Goal.aspx /Csr/Goal.aspx ）我们在全球可持续发展的五个战略：战略一：产品。开发可持续创新产品、减少对环境的影响。满足消费者的需求。战略二：运营。改善宝洁运营的环境状况。战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。战略四：员工。鼓励员工把可持续发展的思维和实践融入日常生活。战略五：利益相关方。以负责人的方式实现创新的自由，与

9、利益相关方密切合作、 共创未来。二、关于宝洁的培训体系（一）三全立体培训体系模型：全程职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）+全 一职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）+全方位一一内容维度（基础素养、专业素养、管理 素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之 配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展， 成为资深的讲师。全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系 的覆盖对象。全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素 养和

10、管理素养三大类。如下图所示:全方位一内容地度全厅一职涯时间维皮全员职位蜷您（二）宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系， 必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M （Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为 7级。（2） A （Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗 位，分为四级。（3） T （Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗 位，分为10级。如图所示:nn位原刑JT某网T&T5T?

11、1 MPg 学 fiESk林UEI7 l-Mrld 7 I（三）M系列员工的培训课程从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给 职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识， 这时进行职业生涯规划是比较有效的。对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一

12、体”的绩效评估表中，有对 能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需 要改进的能力项目。没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的 课程对该员工进行培训。在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的，关键看他是否 能够应用好，提升工作的业绩。M系列员工培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管 理基础、MRPII/ERP、财务与会计I），2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基 础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地 授权、

13、全面评估面授、财务与会计II），3级大部门经理（G.O.R.W、组织能力开发、团队建 设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7 个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工 作坊、危机管理） 如下图所示：管理技曲培,崖程表眼能学院培训崖程闾主曾个人知导力握升 人际洵涕技巧生面原；怜理显讪 叩P1|/ESP 妈费与会i+职能醇墙调1知居不同专业参加对应逐程；一酷部门鲤理个人领界力提升A员开毒基础氛蜷裁目力-3E槽中攻目管理号大程址发捍创造性初避翘思维氐队建设有效增总机豺务与会计(芝簸职能学碗WI 1W用廷不同专业

14、参加对应涯得：太部门竖理G 0 R. W 组蝮推力升发 团PJL津设岛圾 系统瓮理工计坊 OGSM SDDS人员开投一扃缀技噩成功人士的7个习憾 突破思拒齐法正面的权力祁彩响力职学院婿调| 1 1：不同专业券加封应谍程4话|以上蛆技施岛文化工作塔遂机皆理无宝洁大学宝洁大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的P&G学院和大 区的职能学院共同构成。宝洁在全球的每个大区都有一所P&G学院，每个大区中的职能部 门都有自己的职能大学，因此，宝洁大学是由几十个学院构成的全球化的企业大学。下面具 体介绍各个部门以及其功能：全球总部GM学院：在宝洁全球总部美国的辛辛那提市设有宝洁GM学院

15、，就是众所周知的宝洁总经理学院， 对各个国家总经理级员工及拟提升为总经理的人进行培训GM学院相当于总经理的课程 班，每个季度各个大区的总经理开研讨会，GM学院内部有许多研发，总部的副总裁包括C E0都会到总经理班去上课。全球总部职能学院：在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人 员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。大区P&G学院：在宝洁全球的各大区都设有P&G CollegeC宝洁学院)。宝洁学院设在人力资源 部内，由人力资源部副总监负责运作。宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中 的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企

16、图去包揽一切、包办一切。大区职能学院：职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发 生变化。匚M学院（全球总部宝洁大学的构造图（五）“四位一体”体制一宝洁大学成功的微观基础在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形 成了著名的“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。比较有 特点的有以下几点：第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下 属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。第二、年度业绩评

17、估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。如果由于 客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。第三、业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。1、2、3等分别占10%15%， 60%70%，15%的比例。经理在打分时有时作2+和2-的区分。只有等级2以上的员工才有 资格升级和跨部门轮岗。第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能 力方面。第五、由员工个人提出自己长期（35年后）的职业兴趣和短期（35年）的职业兴趣，由 经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。个人 发展计划中包括要参

18、加的培训内容。第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同 等看待。宝洁的“四位一体”的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。如果没有对员工个人业绩和 能力的恰当评价，没有每个员工的个人发展规划，任何企业大学的培训项目的针对性和有效 性都将大大降低。有了对每个人的组织发展贡献考核，大家为了取得好的成绩，自然对培训 等组织贡献活动给予了高度的重视。（六）“两制”所谓的两制指的是“内部提升制”和“双教练制”1、内部提升制：内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心，在这个核心基础上，除非像 法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。一张白纸好画最新最美的图画。在宝

19、洁，几乎所有的管理岗位都是从内部提升的，这成为宝洁文化得以纯净的主要原因。内 部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要有以下好处：第一、员工拥有共同的语言和行为模式；第二、企业文化易于传承；第三、内部交易成本低。2、双教练制：一是直线经理：定期与员工进行谈话，谈他们的工作业绩，工作方法，能力发展以及他 们的职业规划，这使员工受益良多。二是真正的教练：对工作中遇到的问题进行指导。直线经理培养员工的热情从何而来？ “教会徒弟饿死师傅”在许多人的潜意识中是根深蒂固 的。那宝洁采取了怎样的措施来打破这一僵局呢？其实这是宝洁制度性安排的结果。第一、在宝洁的绩效考核内容中，培养部属等组织贡献占了 5

20、0%的比重，如果一个经理 在培养下属方面成绩欠佳，就不能晋级，不能升值，甚至要失去自己的岗位。第二、宝洁规定一个经理没有培养成功自己的接替者是不能提升的。如果没有这样的制度安排，直线经理对部属的培养热情恐怕会打折扣。由于宝洁长期坚持这 样的制度的安排，各级经理热情培训下属就逐步形成宝洁的传统和文化。三、附：宝洁培训课程课程对象：2003年的毕业生（本科、硕士、博士），来自北大（5人）、天津大学、 南开、复旦、南大、浙大等六大高校的化学、化工、生物等专业，共20人，8男12女。课程为期三天，住在北京新世纪饭店（五星），全英语。具体内容：第一天”Get to knowexercise两两凑对，对侃

21、5分钟，然后每人领一件T-hirt，和附带一张写有一个单词 （如fruits、map、province等）的纸，在T-shirt上画一幅以这个单词为主题， 描述自己partner的画，然后向全体介绍。（这一部分挺要求创造性的）Technical mangement skills i（a）Achievement through peopleTalks and discussion介绍基本的管理理论，包括马斯洛需求理论、X和Y理论等等，还讲到孔子、 魏征和唐太宗等等。（b）Achievement through people-Training exercise分组玩游戏，一个组有一个leader，

22、两个observeroleader从host那领到任务后，领导组员完成任务，由observer进行监督记录。第一个游戏是：draw a dream land就是在尽量短的时间内，一起画一张理想家园的图，规定了图中的内容，包括 屋子、游泳池、河、树等等。考察的leader的分工能力，因为一组里有五六个人，分工越好，效率越高，获 胜的机会越大。第二个游戏是：build a tower在15分钟内，仅用报纸和透明胶纸在地上搭一个塔，越高越好。这个游戏重点是计划、决策能力，因为塔是要从低到高搭，将球先后次序，同时 塔的高度和稳固程度很难同时兼顾，需要决定重点。我在这个游戏中是leader，所以印象特别

23、深亥U，可以说详细些。我开始时构思的塔是下粗上细，程圆锥状。在告诉组员游戏的目标后，有一个组 员提出了一个鬼主意，就是把塔靠在桌子旁边，把塔尖靠在天花板的灯上，这样 我们的塔就肯定是”最高最稳固”的。因为host告诉我的规则是一一从地上搭 起，越高越好，没有说不能靠着其他东西，所以我也就想砖“法律”的空子，采 纳了这个建议。我们快搭好的时候，host制止了我们！于是我们只好踏踏实实的 重新做起，好在大家没慌。先搭塔基，都再一层一层往上累。累到一定高度以后， 发现塔根本站不住，因为中间有些“关节”比较脆弱。我看了一下其他组，发现 他们也遇到了这个问题，决定先解决稳固程度，再解决高度。于是在每一个

24、关节 处加固，但最后还是站不稳，因为毕竟只是报纸和透明胶布，塔基根本不牢固一 个组员提出了绝好的想法，就是用透明胶布从四个方向把塔身和地面连起来，起 到平衡的作用，最后果然奏效！而这时时间也到了，我们的“塔”挺拔的站立， 而其他组的则虽然也差不多高，甚至比我们的高，但站不住，需要人扶着，于是 我们赢了！我在这个游戏中体会是，作为一个leader，一定要把握住重点，掌握发展方向； 同时，一定要吸取大家的意见，自己的能力和知识是非常有限的。第三个游戏：Treasure hunt一个拼图游戏，其中少了三块，一块在host那里，要最后其他都拼好时，向 描述所缺的形状和颜色，host才会给你；另两块是藏

25、在屋子的某些地方，需要自 己根据所给的提示去找。这个游戏挺简单，主要考察分工能力，因为后来发现， 找所缺的块才是真正的决速步，所以需要开始就分配较多的人去找。第二天安排的非常紧凑，6： 15爬起来，早餐7： 15从酒店坐车出发到宝洁的公司。8： 15 Technical management skills 2Presentation Training是一个老美讲的，包括基本技巧、现场的正反例的示范，以及自己的练习。10： 00 Technical management skills 3Priority Setting:In tray exercise先是讲了基本理论：人们处理的事务一般分成四大

26、类一一紧急而重要、紧急而不 重要、重要而不紧急、不重要而且不紧急，最佳状态是第二类的事情最多，最恶 劣的状态是陷于第四类的琐事。练习：让自己扮演一个休假了一周的Product Research Manger的角色。提供的材料是：该角色在休假前进行的工作，休假中同事发给他的工作email （共 17封，且相互关联）。任务是：决定在休假回来后，处理各种事务的先后顺序Priority Setting o分组讨论，得出最佳的处理顺序。我的感受：这个材料实战性很强！12： 20 午餐Pizza1:00 Day in the life of a young Scientist,R&D参观宝洁的各个部门.最大的感受是,实验室干净、规范，仪器先进，很讲究安全； 但是颜色单调，有压抑的感觉，甚至让人昏昏欲睡。3： 30 Technical Mangement Skills 4Decision Making:Product Develpment Exercise以一个宝洁的实例操作练习：开发一种