第四章企业组织管理ppt课件

1、网络经济与企业管理主讲人：李小明第四章 企业组织管理掌握企业组织的含义和性质、企业组织管理的根本职能了解企业组织构造的根本方式和特点、企业组织管理的内容了解网络时代企业组织创新的开展趋势掌握企业组织再造及学习型组织的特征本章目的大雁迁徙为什么要排 V型？ 鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡。后面的鸟利用前面的“尾涡，飞行时要省力得多。由一只比较强健的大雁在前面开路，能协助它后面或两边的大雁构成部分的真空，减少飞行的阻力。领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要落伍。当领头雁觉得疲倦无力，另外的大雁会及时补上。 团结协作的精神迁徙大雁排成“V型之优化构造系统优化 科学家经过大

2、量的调查研讨发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的间隔，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。启示：部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+12的效果。管理活动为什么要组织?为了使人们能为实现目的而有效地任务，就必需设计和维持一种职务构造，这就是组织管理职能的目的。 哈罗德.孔茨 假设拿走我的财富但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 阿尔费雷德 斯隆 第一节 企业组织管理概述一企业组织的含义和性质简答一企业组织的含义 从组织作为一个实体的角度调查，企业组织可以作以下界定：企业组织是由为了实现共同的目的的众人建立的具有规范的次序，职权层级，沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统

3、，它在与环境发生相互作用的过程中，竭力维持本身及与环境间的动态平衡。 从职能或活动的角度来对待组织，可以将组织定义为：组织就是经过设计和维持组织内部的构造和相互之间的关系，使人们为实现组织的目的而有效地协调任务的过程。 (二) 企业组织的性质 1 企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目的的有效方式 2 组织需求管理 3 在组织中要确立一种规范的次序，即制度 4 组织是一种权责构造 5 在组织的不同权责构造之间存在着沟通和协调 6 组织的根底是活动 7 组织是一个动态的开发系统二企业组织的根本职能简答 (一) 保证企业功能的实现：企业组织构造是企业实现功能的根底。 (二) 坚持企业活动

4、的协调性和提高企业的效率：制度保证了企业组织系统的科学化和规范化，有效地提高了企业的效率 (三) 维护企业的稳定性和顺应性：企业的生存开展，一方面要求企业运转的稳定，另一方面要求保证企业对环境具有灵敏的顺应性三企业组织管理的含义及内容简答 组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目的而按照一定的规那么和程序构成的一种责权构造安排和人事安排，其目的是在于确保以最高的效率，实现组织目的。 组织管理的根本内容就是设计、建立并坚持一种组织构造。详细地说，组织管理的内容包括三个方面：组织设计、组织运作、组织调整 (一) 组织设计 1 根据组织目的设计和建立一套组织机构和职务系统 1

5、建立目的体系2设计流程，进展分工3实现部门化 2 确定职权关系，从而把组织上下左右联络起来 职权是组织成员为了完成所承当的义务所必需具有的做出决策和采取行动的权益。 3 与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织构造有效地运转 企业的管理职能除了组织管理职能外，还有人力资源管理，战略管理，指点管理，财务管理和文化管理等。 组织管理是企业管理职能实现的根底，它的实现还要其他管理职能的配合。 (二) 组织运作 (三) 组织调整第二节 企业组织构造的方式一直线制构造直线制构造选择： 组织中的每一个管理层级都具有直线职权，可以管理下属人员，同时又受上级管理人员指挥。 优点：命令系统单不断线传送，

6、管理权益高度集中，实行一元化管理，因此决策迅速，指挥灵敏；组织构造简单，管理费用较低。 缺陷：要求管理者要知晓多种专业知识；组织的层次较多，不利于信息由下向上传送。二、职能制构造职能制构造 选择：在组织中设置假设干职能专门化的机构，这些职能机构在本人的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。 优点：可以充分发扬职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析任务。 缺陷：多头指点，极大地违背了一致指挥原那么。三、直线职能制直线职能制构造选择：职能机构只是作为直线管理者的管理和助手，它们不具有对下面直接进展指挥的权益。 优点：坚持了直线制集中一致指挥又具有职能分工专业化的优点。 缺陷

7、：存在着职能部门之间横向联络较差，信息传送道路较长，顺应环境变化差的缺陷。四、事业部制构造 事业部制构造选择：组织按地域或所运营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自傲盈亏，顺应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心努力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和自动性，并且有利于企业对各事业部的绩效进展考评。 缺陷：资源反复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。五、矩阵型构造矩阵型构造选择：这是一种把按职能划分的部门同按产品，效力或工程工程划分的部门结合起来的组织方式。 优点：灵敏性和顺应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新

8、技术，新产品和激发组织成员的发明性。 缺陷：组织构造稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还能够导致工程经理过多，机构臃肿的弊端。六、控股型构造 选择母企业与子企业和关联企业之间不是上下级的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。第三节 网络时代企业组织的创新 在网络时代，企业组织变革的总体趋势是：抑制传统企业组织构造中的层级制度的弊端，经过重新整合组织要素，提高组织对环境的顺应性。 选择 组织构造变革的特点：组织构造扁平化、组织构造柔性化、组织构造虚拟化、企业组织网络化。一组织构造扁平化 (选择)是指减少管理层次而扩展企业管理幅度，组织构造形状由规范的金字塔型向圆筒型转化。(

9、一) 金字塔式的层级制组织构造的弊端 传统的金字塔式层级制组织是工业经济时代最成熟、最有影响力的组织构造方式。 1 对外部环境反响愚钝，调整缓慢 2 减缓信息的流动速度，呵斥信息失真 3 组织内部难以协调，不利于创新 (二) 组织构造扁平化的含义 所谓组织构造扁平化是指组织构造减少管理层次，扩展管理幅度的趋势。 优点：1 由于管理环节和层次的减少，可以带来信息传送，处置的速度加快，从而减少了决策与行动之间的时间延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反响，使组织的反响更加灵敏；上一管理层便于对下一管理层的监视，从而必将带来管理效率的大幅提高。 2 由于管理层次减少，管理跨度的添加，使管理层次之间的矛

10、盾减少，同时，同级管理层次设置数量的添加，可以使同级管理者没有谁可以具有较大的控制权，从而可以减少权益集中所带来的风险。 3 由于绝对权威的减少，可以使各部门之间关系融洽，便于协作(三) 组织构造扁平化的条件 1 现代信息技术的宏大提高 2 组织成员的独立任务才干大幅提高二组织构造柔性化 (一) 组织构造柔性化的含义 选择 是指组织构造上不设置固定的和非正式的组织机构，而代之以一些暂时性的，以义务为导向的团队式组织。组织构造柔性化表现为以下两点： 1 表现为集权和分权的一致； 2 表现为稳定性和变革性的一致 (二) 组织构造柔性化的组织方式 选择柔性化的典型组织方式是暂时团队；柔性化的另一种方

11、式是重新设计 柔性化的组织构造经过集权和分权相结合，稳定性与变化性相一致，灵敏性与多样性相协调，保证了企业充分地利用资源，为企业提供了对所面临的内外部变化的顺应才干，从而提高了市场竞争力。三企业组织虚拟化 选择企业组织的虚拟化包括两个方面的含义，一是企业组织内部的虚拟化，另一个是企业组织之间的虚拟化。 选择企业组织内部虚拟化是指将企业组织传统的运作方式改为以IT网络为根底来运作，从而实现企业组织的虚拟化。 选择企业组织间的关系虚拟化是指具有不同功能的多个企业组织为了实现共同的目的，围绕一个中心组织，以信任和契约为根底，经过IT网络结合起来，构成一种暂时协作的组织。详细方式：外包，战略联盟，特许

12、运营，合资企业，虚拟销售网络等。选择 (一) 外包：是把企业不擅长的一部分任务交给外部企业去做。 (二) 战略联盟：是指由两个或两个以上的企业，为到达共同拥有市场，共同运用资源等战略目的，经过各种契约而结成的优势互补，风险共担，要素双向或多向流动的松散型网络组织。 (三) 特许运营：一种在特许人与被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人情愿或有义务对被特许人的运营在技术援助和人员培训等方面给予支持；而被特许人本人拥有或自行投资企业的相当一部分。 (四) 合资企业：两家或两家以上企业出于对技术严密或本钱节约的思索而不情愿将一些业务外包的情况下，采用成立合资企业的方式处理这一问题。 (五)

13、虚拟销售网络：企业总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资历的销售企业，销售企业与企业总部之间是市场经济关系。四企业组织网络化 选择是指用一种新的组织方式替代实行传统组织方式。 (一) 网络型组织的概念选择 是由多个独立的个人，部门和企业为了共同的义务而组成的结合体，它的运转不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自义务的根底上经过密集的多边联络，互利和交互式的协作来完成共同追求的目的。(二) 网络型组织的特性简答 1 网络的根本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系 2 密集的多边联络和充分的协作是网络型组织最重要的特点，而这正是其与传统企业组织方式的最大区别所在 3 网络型组织是将快速重

14、组的单元构成扁平化的组织构造，以充分授权的团队任务替代金字塔式的层级制管理 4 网络型组织在运营管理活动中，强调加盟企业各方都必需随时预备对市场和其他加盟同伴的变化做出反响 5 网络型组织的协调管理作用加强，由垂直控制转向横向协调，这是网络型组织和传统企业管理方式相比在管理方式上的重要区别 (三) 网络型组织的根本类型简答 1 内部网络 2 垂直网络 3 市场间网络 4 时机网络 (四) 网络型组织的优点简答 1 网络型组织促进了分工和专业化的开展 2 网络型组织可以实现中心竞争力的衔接 3 网络型组织降低了买卖本钱 4 网络型组织有助于优化资源配置案例分析案例分析步骤： 1、分析问题是什么。

15、 仔细看原文！从原文上寻求答案！ 2、实际是应该是什么。 实际对照标题的问题，复述相关的实际是必要的步骤！ 3、处理方式。 从实际上分析有什么方式可以处理问题。 某地方消费传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐开展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的缺乏200人添加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织构造，企业一把手王厂长既管销售，又管消费，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。 其一：消费根本是按定单消费，根本由厂长传达消费指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一同挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品

16、被退回，并被要求索赔； 其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决议了。如今每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。 其三：过去总是王厂长暂时抓人去做后勤等任务，如今这方面任务太多，暂时抓人去做，曾经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法曾经失去作用了。 问题：请从组织任务的角度阐明企业存在的问题以及建议措施。 分析： 1从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织构造方式，这种组织构造优点是： 优点：构造比较简单，一切的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因此作出决议能够比较容易和迅速。

17、 缺陷：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，一切管理职能都集中由一个人承当，是比较困难的。 2显然当企业曾经开展成为2000多人时，直线型组织构造制约企业的正常开展。好像案例中王厂长面临的姿态，要一个人管一切的事情，曾经没有效果和效率了。 3企业需求采用适宜企业开展的组织构造方式，例如管理进展专业化分工的直线-顾问型组织构造，思索设立消费方案部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发扬直线-顾问型组织构造的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为顾问和助手，因此可以对本部进展有效管理，以顺应现代管理任务比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员一致指挥，这就满足了现代组织活

18、动需求一致指挥和实行严厉的责任制度的要求。第四节 企业组织再造一、企业再造实际产生的背景简答3C实际 (一) 顾客Customer：企业为顾客发明价值成为企业追求的目的 (二) 竞争Competition：自二战以来，世界经济从国际化向全球化演化的趋势日益明显。 (三) 变化Change：市场需求日益多变，信息技术的开展促使这种变化的节拍不断加快。二、企业再造的含义及特点简答 哈默和钱皮将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键目的上获得显著改善，从根本上重新思索，彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键目的包括产品和效力质量，顾客称心度，本钱，员工任务效率等。企业再造具有以下几方面的含义及特点：

19、(一) 企业再造需求从根本上重新思索业已构成的根本信心 (二) 以顾客为中心是企业再造的出发点 (三) 企业再造是一次彻底的变革 (四) 企业经过业务流程再造可望获得显著的提高 (五) 企业再造从重新设计业务流程着手 企业再造的中心是对企业的业务流程进展再设计。业务流程是企业从输入各种原料和顾客需求为起点到企业发明出对顾客有价值的产品或效力为终点的一系列活动。 (六) 企业再造本质上是管理和组织的创新 (七) 企业再造实施人本管理 (八) 企业再造注重信息技术的运用三企业再造的实施 (一) 构建企业再造的团队 (二) 对现有流程进展全面分析 (三) 业务流程再造 选择业务流程再造BPR,Bus

20、iness Process Reengineering是企业再造的中心。业务流程再造的中心是对业务流程进展根本性的再思索和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。 (四) 组织实施与继续改善四企业再造的根底任务简答 (一) 建立有效的组织保证 (二) 建立流程管理信息系统 (三) 重塑企业文化 (四) 培育复合型人才案例分析 不断改革企业管理体制，是顺应不同产品构造、人才构造和科技构造，发扬企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有： 1.逐渐推行事业部制。为了顺应快速多变的市场需求，提高企业的应变才干与管理效率已势在必行。D公司精心研讨和谋划企业组织机构的

21、改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决议，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，紧缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各运营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的任务那么着重于制定企业的开展战略及协调各运营分厂的运营战略、技术战略等更高层次的决策。 2.消费组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为中心的消费组织方式，但经常出现如下问题：(1)该种消费组织是跨行政部门的，在各消费工艺环节出现消费进度不一致时，有时难以协调； (2)由于原料种类多，能够会引起原料组织不到位而出现停工待料景象，影响消费效率。D公司对该公司的产品的消费组

22、织进展仔细研讨后，发现其主导的三大类产品根本上是相对独立的，没有必要按照消费工艺划分车间，于是突破了原来低效率的工艺专业化消费格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动消费率提高了50%。 3.改革科研体制。1991年以前，D公司将研讨所集中于总厂，担任全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场认识，新产品开发的速度与种类均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研讨所，而将其转移到相关的运营分厂。这一措施获得了很好的效果，表如今：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与消费、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念，产品开发

23、中的不合理费用得以减少。 4.引进多种运营机制，实行一厂多制。在市场经济条件下，各种一切制有其各自的优势，国有企业引进多种运营机制、提高本身活力是一种新的尝试，D公司对此进展了初步的探求。例如，D公司的传输分厂积极采用横向结合方式进展消费运营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，处理了产业开展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业-爱华达，消费具有当今国际先进程度的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。选择题1.D公司推行事业部制的主要目的是： A.减少决策层次 B.精简人员 C.运营自主权下放 D.提高决策效率 2.把科技人员推向市场，最能够出现的灾难性问题是： A.企业科技人员位置下降 B.企业科技人员收入下降 C.企业科技人员义务不丰满 D.企业长久科研工程停顿 3.对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确： A.带来了经济活力 B.无显著经济效益 C.带来了人事变卦 D.获得了新的管理方式