战略绩效管理四步法ppt课件

1、战略绩效管理四步法 秦杨勇先生Mr. Qin上海佐佳企业管理咨询首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份等国资委直属企业管理顾问香港大学商学院工商管理硕士北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA班特聘教授近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业阅历。拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询工程阅历，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。个人专著:、等系列丛书讲师简介 头脑风暴1、当今中国处于主流位置战略绩效管理工具有哪些？2、战略绩效管理工具实际交锋能否水火不容？3、传统的战略决策工具和战略地图是什么关系？4、强调

2、战略执行能否可以淡化绩效管理? 1、前期预备2、战略地图与各级战略KPI设计3、绩效管理运作体系设计4、运转实施战略绩效管理推进四步曲(一)第一步 四步曲一:前期预备活动普通内容开展前期宣传，组织培训与学习编制推进方案组建战略绩效管理推进团队搜集所需信息资料绩效管理实施前的前期调查123451、前期预备2、战略地图与各级战略KPI设计3、BSC运作体系设计4、运转实施战略绩效管理推进四步曲(二)第二步 集团战略SBU战略职能战略公司业务的有所为而有所不为?业务组合发明协同效应,构建中心才干如何竞争?价值定位竞争实施方案如何协同?协同价值发明各职能详细目的与实施方案战略管理根底知识引见-不同战略

3、层级关注点 战略绩效管理第二步之绘制战略地图战略绩效管理第二步之绘制战略地图义务系统即使命、愿景、价值观战略目的与业务组合现状扫描商业周期关键职能扫描含资源情况扫描中心才干扫描SWOT企业3、微观环境2、中观环境1、宏观环境行业与竞争PESTEL利益相关者外部环境扫描普通内容内部环境扫描主要内容战略环境扫描廓清战略图分析思绪运用战略地图，评价战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步 战略环境扫描廓清战略图分析思绪运用战略地图，评价战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图PESTEL波特五力+利益相关者内部价值链分析SWOT外部环境的时机与要挟内部条件的优势与优势

4、外部环境内部环境123战略环境扫描_简化三步 战略绩效管理第二步之绘制战略地图续前战略环境扫描廓清战略图分析思绪运用战略地图，分析战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步财务市场内部流程学习开展利润主营业务收入本钱费用投资报答流动资金集团层面的人力资源管理集团层面信息建立规划集团层面组织资本预备度资产负债2、集团要培育什么样中心才干以支持业务组合及外部利益相关者需求？1、支持集团业务组合详细战略行动方案是什么？集团战略地图普通分析思绪表示使命、价值观与愿景集团业务组合分析与各层面业务整体规划利润主营业务收入本钱费用投资报答流动资金资产负债3、以中心才干培育为导向的集团战略内部运营的行动方案是什

5、么？ 业务战略地图普通分析思绪表示战略环境扫描廓清战略图分析思绪运用战略地图，分析战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图续前 战略环境扫描廓清战略图分析思绪运用战略地图，分析战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图续前 战略环境扫描廓清战略图分析思绪运用战略地图，评价战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图续前某公司战略图分析案例演示业务战略地图分析、评价的六大工具 战略环境扫描廓清战略图分析思绪运用战略地图，评价战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图续前某公司战

6、略图及诠释案例演示战略地图解释表(3-5年) 战略绩效管理第二步之设计平衡计分卡续前战略地图解释表(3-5年)平衡计分卡(年度解释表)从到再到的三张表转换绩效合同(月/季/年)战略绩效管理第二步之设计平衡计分卡续前公司BSC/解释表(年度)总经理绩效合同(年度)部门BSC /解释表(年度)员工BSC/解释表(年度/月度)员工绩效合同(月度)副总经理绩效合同(年度)部门经理绩效合同(季度)部门副经理绩效合同(季度)副总个人BSC/解释表(年度)副经理个人BSC /解释表(年度)公司层级部门层级员工个人层级平衡计分卡与绩效管理关系1、如何躲避组织架构变动所带来部门战略图风险？2、业绩合同的考核目的

7、如何“可度量？3、如何使得战略方案变的可跟踪、可度量？4、业绩合同中目的权重如何设计？战略绩效管理第二步设计补充阐明 考核目的与方案的可追踪、可度量流程五要素分析法按照时间、本钱、数量、质量、风险控制流程五要素法进展描画在2006年9月9日前，完成锅炉、发电机设备点检的技术规范文件撰写，要求能根本获得公司技术委员会一次性经过技术文件规范4在2006年8月6日-8日，完成郑州市产品推介会，会议资金控制在2万元之内，获得5家有意向客户的订货意向书推行会议3在2006年8月1日前，完本钱公司70位员工的社保档案调动义务社保档案调动2在2006年12月15日前，完成公司财务预算的编制，要求质量为无艰苦

8、错漏项及数据过失，协助公司指点一次性顺利完成集团公司预算质询任务。财务预算1风险质量数量本钱时间方案描画方案完成评价要素方案涉及职能序号在2006年9月9日前，完成锅炉、发电机设备点检的技术规范文件撰写，要求能根本获得公司技术委员会一次性经过技术文件规范4在2006年8月6日-8日，完成郑州市产品推介会，会议资金控制在2万元之内，获得5家有意向客户的订货意向书推行会议3在2006年8月1日前，完本钱公司70位员工的社保档案调动义务社保档案调动2在2006年12月15日前，完成公司财务预算的编制，要求质量为无艰苦错漏项及数据过失，协助公司指点一次性顺利完成集团公司预算质询任务。财务预算1风险质量

9、数量本钱时间方案描画方案完成评价要素方案涉及职能序号 1. 该目的能否与整体战略目的一致？该目的能否与某特定战略目的相违背？目的承当者能否清楚该目的如何支持战略目的的实现？2.该目的能否可控制？对该目的的结果能否有直接责任归属？绩效考核结果能否可以被根本控制？3.该目的能否可信？能否有稳定数据来源支持目的数据？数据能否被支配以使绩效看起来比实践更好或更糟？数据处置能否引起目的计算不准确？4.该目的能否可衡量？目的可以量化吗？目的能否有可信的衡量规范？5.该目的能否可低本钱获取？有关目的数据能否可以从规范报表上获得？获取目的的本钱能否高于其价值？6. 该目的能否可了解？能否用通用商业言语定义？能

10、否以简单明了的言语阐明？能否有能够被误解？考核目的与方案的可追踪、可度量-目的实操性检验的六项原那么 1、前期预备2、战略地图与各级战略KPI设计3、绩效管理运作体系设计4、运转实施第三步战略绩效管理推进四步曲(三) 平衡计分卡运作系统设计平衡计分卡与绩效管理制度设计平衡计分卡与绩效管理表单设计平衡计分卡与绩效管理流程设计平衡计分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容 1、平衡计分卡与绩效管理整体流程引见；2、需求建立什么样的组织保证机制，确保BSC与绩效管理的实施？3、如何设计目的的计分规范？3、如何在前期手工操作方式下规范数据处置传送的流程？4、如何有效跟踪目的及方案，执行绩效的指点与反响？5

11、、如何防止考核目的中的“数据造假？6、如何进展考核计分并与报答鼓励手段挂钩？7、如何处置绩效申诉？8、为确保BSC与绩效管理的正常运作，要建立什么样的组织纪律保证？平衡计分卡与绩效管理运作系统的八大问题案例演示平衡计分卡与绩效管理整体流程引见战略地图 战略目的 战略行动方案第一步目的设定 关键绩效目的 目的值与权重 行动与支持方案第二步指点与反响 环境 资源 才干第三步考核 层差法延续计分法正态分布法第四步 绩效报答 绩效奖金/薪酬规范 岗位调整 培训开展等将战略落实为年度计分卡结合计分卡,搜集考核目的对阶段性目的与方案实施进展评价经过会议回想等方式跟踪目的与方案将计分结果与薪资等报答对接 需

12、求建立什么样的组织保证机制，确保BSC与绩效管理的实施？公司高管层战略管理部人力资源部发约人受约人 如何设计目的的计分规范？延续计分法层差法扣分法非此即彼法关键事件法12345 如何在前期手工操作方式下规范数据处置传送的流程？ 如何有效跟踪目的及方案，执行绩效的指点与反响？ 如何防止考核目的中的“数据造假？1、战略绩效质询会议规划2、KPI/方案质询表单目的与方案跟踪两大手段1、稽查制度2、造假本钱设定如何防止考核目的数据造假 平衡计分卡绩效合同绩效质询述职单绩效质询记录单方案分值评价表平衡计分卡绩效合同绩效方案战略方案质询KPI偏向质询质询述职报告汇总计算方案评价分值绩效考核123345将战略方案跟踪与绩效管理对接5个步骤 如何进展考核计分并与报答鼓励手段挂钩？1个人绩效分数个人综合绩效分数层差法正态分布法1234 第一步：确定个人绩效第二步：确定绩效等级分数等级0-0.80.9-1.61.7-2.52.6