战略性绩效管理(第三版第五章)ppt课件

1、第五章 绩效评价第一节绩效评价的实际框架绩效管理系统两个最根本的层次：一是企业外部出资者对企业及其高层管理者的绩效管理；二是企业内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理。相应地，绩效评价普通包含两个层次：一是对于组织绩效的评价，二是对于员工绩效的评价。绩效评价过程模型任何评价活动都包括以下四个环节： 1确立评价的目的，选择评价对象。 2建立评价的参照系统，确定评价主体、评价目的、评价规范和评价方法。 3搜集相关信息。 4构成价值判别。进展绩效评价的五个过程确立目的建立评价系统整理数据分析判别输出结果使评价指向组织战略目的，正确选择评价对象，制定评价方案确立并培训评价主体，构成评价目的体系，选择

2、适当的评价方法。回想在绩效监控环节搜集和存储的数据，构成系统的画面或印象，与评价系统作相应的对比。运用各种评价方法，对信息进展重审，并搜集各种其他信息。构成最终判别，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏的缘由。一组织绩效评价系统应具备的特征1、战略一致性目的一致性2、反映组织的特征3、客观性4、准确性5、可接受性6、可控性7、及时性8、应变性组织绩效评价系统的设计要求 可控制与不可控制 量化与非量化 财务性目的与非财务性目的 单一性与多重性二应处置好的几种根本关系员工个人绩效评价绩效评价评定和估价员工个人任务绩效的过程和方法。两个角度了解绩效评价的内涵：绩效评价是绩效管理系统中最重要的一个环节

3、绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分绩效评价的行为导向作用1、评价主体对员工行为的引导作用2、评价周期对员工行为的引导作用3、评价规范对员工行为的引导作用4、评价目的对员工行为的引导作用绩效评价的内容1、业绩评价2、才干评价3、潜力评价4、态度评价1、常识、专业知识和相关专业的知识2、技艺、技术或技巧3、任务阅历4、膂力才干 营销人员任务业绩目的举例考核内容 目标指标工作业绩销售量1.产品销售数量2.顾客对营销员满意程度信用3.人际关系4.顾客对产品的印象营销人员任务态度目的考核内容目标指标工作态度品德修养1.事业心和进取心2.责任心3.真诚工作实践4.准备资料5.推销次数及时间运用选

4、择绩效评价主体的普通原那么1绩效评价主体所评价的内容必需基于他可以掌握的情况。2绩效评价主体应对所评价职位的任务内容有一定的了解。3有助于实现一定的管理目的。第二节绩效评价主体的选择与培训绩效反响信息的来源包括：来自上级监视者的自上而下的反响来自同级同事的反响来自本人的反响来自下属自下而上的反响来自组织外部的客户和供应商的反响不同评价主体的比较自我评价案例米其林轮胎公司就曾在实验的前提下，实施过一项“员工自我评价方案，作为对员工下放权益、促进团队协作、提高质量认识的手段。实验挑选了 30名员工，实施过程中要求他们完成一份评价表格，期间问他们将针对任务效率、出勤率、质量、平安性、协作精神、责任感

5、等多工程进展评价。完成的评价表格将作为与实验员工所在的部门的经理作进一步讨论的根底。经理人员不用填表，使他们能有更多的时间与下属进展交流。下属评价美国强生公司的研发部经理斯奈尔德先生被提拔做公司的副总经理，再过两天就要辞职了。总经理要他在离任之前，挑选一位适宜的人选来接替他的职位。 在几个工程担任人中，鲍勃的表现最为突出。他任务起来非常卖力，凡是交给他的义务，总能提早完成，而且很少出错。其他几位工程担任人对鲍勃的评价也很高，以为他完全可以胜任研发部经理这一职位。 正由于如此，斯奈尔德先生认命鲍勃作了研发部经理。然后，他就放心地走了。两个月后，研发部的其他几位工程担任人都向斯奈尔德提交了辞职书。

6、“为什么呢？难道公司亏待了他们？“当然不是了，只是我们无法再忍受鲍勃这个人了。“可是当初征求意见的时候，他们都引荐了他。“我们当初也不知道他对下属这么苛刻，连工休时间都不能随意说笑。斯奈尔德这时才有点懊悔，“当初要是能征求一下鲍勃下属的意见，那该多好。评价者培训(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的位置和作用，认识到本身在绩效评价过程中的作用。(2)一致各个评价者对于评价目的和评价规范的了解。(3)使评价者了解详细的评价方法，熟习绩效评价中运用的各种表格，并了解详细的评价程序。(4)防止评价者误区的发生，使评价者了解如何尽能够地消除误差与偏见。(5)协助管理者学习如何进展绩效反响和绩效

7、指点。评价者培训的目的评价者误区的类型1、晕轮效应2、逻辑误差3、宽大化倾向4、严厉化倾向5、中心化倾向6、首因效应7、近因效应8、评价者个人偏见9、溢出效应防止评价者误区的方法清晰界定绩效评价指标避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生使评价者正确认识绩效评价的目的避免宽大化倾向及中心化倾向结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物比较法和强制分配法）避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向使评价者有足够的时间和渠道避免宽大化倾向和中心化倾向通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性避免宽大化倾向和中心化倾向的发生通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据避免首因效应、近因效应和溢出效

8、应评价者培训的主要内容 1、评价者误区培训2、关于绩效信息搜集方法的培训3、绩效评价目的培训4、关于如何确定绩效规范的培训5、评价方法培训6、绩效反响培训评价者培训的实施方法评价者培训的时间管理者刚到任的时候进展绩效评价之前修正绩效评价方法之后在进展日常管理技艺培训的同时进展评价者培训评价者培训的详细实施方式：与日常技艺培训同时进展独立课程独立课程举例：1.课堂讲授2.绩效评价实战培训3.绩效反响面谈的实战培训4.培训总结如何进展绩效评价实战培训所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，运用公司现有或即将推行的绩效评价规范和评价表格加以评价。经过对比各学员的评价结果，找出个人

9、之间对评价规范或评价工程内容看法上存在的差距，从而拉近各评价者评价程度的一种培训过程。经过这种实战培训，可以一致评价者对评价规范和尺度的认识，尽量减少客观评价过程给绩效评价带来的不准确性。短篇案例的设计运用现成的案例以如今职员工或曾在职员工为实例长篇案例的设计背景资料的设计案例内容的编制案例内容的构成背景引见评价对象的简介绩效评价期间内的相关现实资料相关参考资料标题运用长篇案例进展绩效评价实战培训的程序主要包括以下五个步骤1实践演练之前的预备。 其一，培训人员应向学员讲述整个实战培训的过程。 其二，培训人员应该在实践演练之前，将相关的资料下发给学员并做出必要的解释。2个人评价。3小组讨论。4综

10、合调整。5总结。第三节绩效评价方法的选择绩效评价方法的分类绩效评价方法绝对评价- 相对评价-比较法人与人相比较描画法 量表法人与客观规范相比较目的管理法人与目的相比较图5-4 绩效评价方法的分类一、相对评价比较法常见的比较法主要有以下四种：排序法配对比较法人物比较法强迫分配法1.排序法1直接排序法2交替排序法顺序等级员工姓名1最好王2较好钱3一般赵4较差张5最差李顺序等级员工姓名1最好王2较好钱3一般赵3差张2较差李1最差胡2.配对比较法AB 赵钱孙李王赵0+钱0孙+0+李+0+王+0评价结果：钱的评价等级最高表5-6 评价要素_3.人物比较法这种方法的评价规范与前两种比较法不同：前面两种比较

11、法都是人与人相互比较，而这种比较法那么是一切的人与某一个特定的人即所谓的“规范人物进展比较，在一定程度上可以使评价的根据更客观。被评价员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵钱李王表5-7评价工程：业务知识 规范人物：孙4.强迫分配法强迫分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强迫分配法称为硬性分布法。部门绩效评价分数部门内员工绩效评价分数543215515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20560%不限不限10%10%45%20%不限二、量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价目的上，使

12、每项评价目的都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价目的上的表现情况，对照标度的规范对评价对象作出判别并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。是一种绝对评价法，假设对评价目的的解释不一致，会出现客观误差。绩效评价目的有四个构成要素：目的的称号、定义、标志和标度。量表法归类表所用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）非定义式的评价尺度（包括量词式、等级式、数量式的评价尺度）图尺度量表法等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表法行为锚定量表法混合标准量表法结果导向型量表法（无单纯运用此量表法的方法）综合运用以上两者综合尺度量表法其他行为对照表法行为观察量表法1.图尺度量表法评

13、价要素评价尺度权重得分事实依据及评语专业知识:经验以及工作中的信息知识 24 18 12 6S a b c d30%a（略）计划能力：对要完成工作的有效设计15 12 9 6 3S a b c d15%b（略）沟通能力：以书面和口头方式清晰、明确地表达思想、观念或者事实的能力10 8 6 4 2S a b c d10%a（略） s: 极优a: 优b: 良c: 中d: 差最终得分：62分档次划分 s：80分以上a: 6579分b: 4964分c: 3348分d: 1632分最终档次：s a b c d2.等级择一法评价指标评价尺度优秀良好满意尚可不满意专业知识54321沟通能力54321判断能力

14、54321管理技能54321工作质量54321团队合作能力54321人际关系能力54321主动性54321创造性54321解决问题能力543213.行为锚定量表法评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出反应（1）最好当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一起商量（2）较好为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议（3）一般看到住宿学生时上前打招呼（4）较差友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决困难（5）最差批评住宿学生不能解决自己遇到的困难评价结果：评价指标：关心学生评价等级表513 行为锚定量表法：对宿舍教师的评价员工姓

15、名： 任务部门： 评价者： 评价日期：4.混合规范量表法例二一被评价的三个维度绩效等级说明主动性；智力；与他人的关系高；中；低说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“0”），还是低于陈述水平（填“-”）的。主动性高1.该雇员确实是一个工作主动的人，一贯积极主动地做事，因此从来不需要上级来督促。+智力中2.虽然这位雇员可能不是一个天才，但是他确实比我认识的许多人更聪明。+与他人的关系低3.这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。0主动性中4.虽然通常来说该雇员的工作还是积极主动的，但是有时候也需要由上级来督促其完成工作。+智力低5.尽管这位雇员在理

16、解问题的速度方面比某些人要慢一些，在学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他还是具有一般的智力水平。+与他人的关系高6.这位雇员与每一个人的关系都不错，即使在与别人意见相左的时候，他也能够与其他人友好相处。-主动性低7.这位雇员有点坐等指挥的倾向。+智力高8这位雇员非常聪明，他学东西的速度非常快。0智力高8 .这位雇员非常聪明，他学东西的速度非常快0与他人的关系中9.这位雇员与大多数人相处得都比较好。只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突很可能是要受到监督的。-赋分标准：陈述得分高中低+70+6+5+0+4+3021根据上述评价等级确定分数的过程举例主动性+7智力0+6与他

17、人的关系024.混合规范量表法例二二5.综合尺度量表法等级定义评分S正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发、主动地配合其他部门的工作，积极地推动公司总体工作的顺利进行。20A愿意与其他部门进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。16B大体上能够按规定配合其他部门的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。12C有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，从而导致公司的总体工作有时会遇到困难。8D根本不与其他部门进行沟通和协调，部门本位主义倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。4要素称号：协作性

18、职位等级：中层管理人员 职位类别：职能管理要素定义：在任务中能否充分认识本部门在任务流程中所扮演的角色，思索他人的处境，自动承当责任，协助上级、同事做好任务。6.行为对照表法评价评价项目项目计分（不公开）懒惰-2对自己的工作十分熟练1行动迟钝-1/-2值得信赖1语言粗鲁-1/-2态度十分友好1人际关系良好17.行为察看量表法例一评价工程：任务的可靠性1有效地管理任务时间。几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是2可以及时地符合工程的截止期限要求。几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是3必要时协助其他员工任务，以符合工程的期限要求。几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是4必要时情愿推迟下班和周末加

19、班任务。几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是5预测并试图处理能够妨碍工程按期完成的问题。几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是总分= 013分 很差 1416分 差 1719分 普通 2022分 好 2325分 很好三、目的管理法目的管理法management by objective，MBO指的是目的管理实际在绩效评价中的运用。目的管理法主要包括两方面的内容：与员工共同制定一套便于衡量的任务目的，并定期与员工讨论目的的完成情况。实施目的管理法主要有以下六个步骤：1确定组织目的。2确定部门目的。3在部门范围内讨论部门目的4确定个人目的。5进展绩效评价。6提供绩效反响。四、描画法描画法essa

20、y method作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。描画法在设计和运用上比较容易，适用性很强，因此适用于对任何人的单独评价。不适用于评价性评价，而较适用于开展性评价。根据所记录现实的不同内容，描画法可以分为：态度记录法任务业绩记录法指点记录法关键事件法1.态度记录法员工姓名： 所属部门： 职位称号：察看期间： 记录人：表520 任务态度察看记录卡项目具体事实长处短处积极性服务意识责任意识自我开发意识1.态度记录法表521才干记录法和态度记录法的补充指导意见评价对象意见栏你是否同意上述记录及对你的评价？为什么？若无其他意见，请在相应位置签字表示认可。 被评价人： 日期

21、： 2.任务业绩记录法员工姓名： 所属部门： 职位称号：察看期间： 记录人：表5-22任务业绩记录卡任务内容进度结果任务一：1月2月任务二：缺勤记录迟到或早退情况3.指点记录法时间地点相关事实指导意见改进目标员工姓名： 所属部门： 职位称号：指点期间： 直接上级：表523 指点记录表4.关键事件法所谓关键事件critical incidents，是指那些会对部门的整体任务绩效产生积极或消极的艰苦影响的事件。关键事件法的优点有：1可以将企业战略和它所期望的行为结合起来。2可以向员工提供指点和信息反响，提供改良根据。3设计本钱很低。大多以任务分析为根底，所衡量的行为有效。4员工参与性强，容易被接受

22、。单纯运用关键事件法，会产生以下问题：1关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的任务。对于比较复杂的任务，要记录评价期间一切的关键事件是不现实的。2运用关键事件法无法在员工之间进展横向比较，无法为员工的奖金分配提供根据。3记录关键事件是一件非常烦琐的事，需求大量时间。尤其是当一名基层主管要对许多员工进展评价时，将会耗费很多的时间。因此，关键事件法的运用本钱很高。4容易呵斥上级对下级的过分监视，呵斥关系紧张。5由于评价报告是非构造化的，因此容易发生评价误差。二、各种绩效评价方法的比较和选择表524几种常见绩效评价方法的比较绩效评价方法评价标准成本最小化员工开发（提供反馈指导）分配奖金和发展机

23、会有效性（避免评价错误）描述法一般不确定差不确定排序法好差差/一般一般强制分配法好差差/一般一般行为锚定量表法一般好好好目标管理法差非常好差非常好各种绩效评价方法的比较和选择绩效评价方法的选择在选择绩效评价方法时，需求思索每个目的的特性、所需数据的可获得性和便利性、评价结果的运用目的、可选评价方法的运用本钱等要素。复习思索1、试述绩效评价过程模型。2、试述绩效评价的行为导向作用。3、试述主要的绩效评价方法及各方法之间的区别。4、常见的评价者误区主要有哪几种？请结合实际中的情况，解释不同评价者误区的含义和能够产生的缘由。5、在选择绩效评价方法时需求思索哪些影响要素？第六章 绩效反响第一节 绩效反

24、响绩效反响的重要性：员工经过反响知道主管对他的评价和期望，从而根据要求不断提高；主管经过反响指出员工的绩效程度和存在的问题，可以有的放矢地进展鼓励和指点。对错误的行为进展反响的方法建立性批判的七要素：1建立性的批判是战略性的。2建立性的批判是维护对方自尊的。3建立性的批判发生在恰当的环境中。4建立性的批判是以提高为导向的。5建立性的批判是互动式的。6建立性的批判是灵敏的。7建立性的批判可以传送协助信息。对正确的行为进展反响的方法进展正面反响时应遵照的四个原那么：用正面的一定来认同员工的提高，例如应针对“胜利率的提高而不是“失败率的降低。明确地指出受称誉的行为。当员工的行为有所提高时，应给予及时

25、的反响。正面的反响中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。有效的自我反响机制自我反响是一种特殊的绩效反响方式。通常，绩效反响是经过管理者与员工之间的沟通进展的。而自我反响指的是在建立一套严厉、明确的绩效规范的根底上，使员工自觉地将本人的行为与规范相对照的机制。自我反响是管理者进展绩效反响的重要的补充。360度绩效反响方案360度绩效反响方案具有以下优点：第一，360度反响强调组织关怀人们付出的行动甚于他们到达的结果。第二，假设360度的反响出自对被评价人有协助的人，就能向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作用。与只需上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更有能够发现问题

26、或员工的优点。第三，360度绩效反响方案有利于提高员工对绩效反响信息的认同程度。第二节绩效反响面谈绩效反响面谈的目的1使员工认识到本人在本阶段任务中获得的提高和存在的缺陷，了解主管对本人任务的看法，促进员工改善绩效。2对绩效评价的结果达成共识，分析缘由，找出需求改良的方面。3制定绩效改良方案，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目的和绩效方案。4为员工的职业规划和开展提供信息。一、绩效反响面谈的方法选择适宜的面谈时间选择适宜的面谈地点和环境搜集、整理面谈所需求的信息资料图6-1 绩效面谈的间隔和位置管理者员工严肃的气氛理性的气氛和缓的气氛理性和缓的气氛搜集、整理面谈所需求的信息资料管理者和员工

27、都要搜集和整理日常积累的有关绩效的各种信息与现实。管理者的资料，主要包括：绩效评价表格、员工日常任务情况的记录和总结、该绩效评价周期的绩效方案以及对员工的根本绩效评价结果。员工应该充分地搜集和整理一些可以阐明本人绩效情况的现实根据，及日常任务的意见和建议。另外，管理者还需求掌握有关员工个人性格特点的信息。二、设计面谈的过程如何进展开场白明确面谈目的与预期效果确定面谈顺序三、分析和诊断绩效问题知识：员工能否具备完成义务的知识和阅历？技艺：员工能否掌握了运用知识和阅历的技艺？态度：员工对任务的态度能否端正？鼓励机制：企业的鼓励政策及与直接上级的关系能否影响了员工的积极性？资源：是不是由于缺乏资源导

28、致了最终的不良绩效？流程：企业的流程能否影响高绩效的实现？组织气氛：组织的人际关系、气氛等能否不利于完成果效目的？外部妨碍：能否存在影响绩效的外部不可控要素？四、确定处理问题的方法经过培训或让员工自学的方式使员工掌握任务所必需的知识与技艺。尽量合理地规划流程与资源的分配，或者进展必要的职位调整。自动了解员工需求与意图，建立一套有效的鼓励约束机制，调发动工的积极性。对于外部不可控要素，管理人员只能在职权范围内尽量排除或减少，以最大限制地限制外部妨碍。五、绩效反响面谈过程中应该留意的问题“开场并不是无关紧要的及时调整反响的方式强调员工的提高与优点留意倾听员工的想法坦诚与平等应该贯穿于面谈的一直防止冲突与对抗构成书面的记录并确定改良方案第三节 绩效评价结果的运用绩效评价结果主要运用于两个方面：一是经过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问