现场管理培训课程

1、第一部分现场管理1生产管理战略制订程序图解环境分析认清各种威胁、机会、优势和劣势。理解环境、顾客、行业以及竞争对手确定企业使命说明企业存在的原因，并认清企业创造的价值形成战略识别并保持核心竞争力，建立竞争优势开发新的核心竞争力，永远领先一步贯彻主导战略并形成各职能区域战略市场营销服务分销促销价格渠道产品定位财务/会计杠杆资金成本生产成本应收帐款财务控制各类信贷 生产作业 决策 备选方案范例 质量 通过性能衡量确定顾客 期望 产品 特殊规格或者标准规格 流程 设施、规模、技术 选址 靠近供应商或者靠近顾客 布局 工作小组或者装配线人力资源 工作的专业化或者全面化 采购 单一或者多个货源 库存 订

2、货时机、库存控制 进度 稳定的或者可调的生产速度 可靠性 按需修理或者预防性维护2为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的？一21世纪的今天，仍用“产量、交货期”作为生产管理的核心或唯一一组指标1“产量、交货期”是外部合同标的。把外部合同标的作为内部管理指标，多数情况下，与现代化管理是格格不入的。 （1）产量、交货期和质量是客户订货合同标的，只是外部管理指标，把它照搬作为生产系统内部管理指标，又没有或很少有其它的量化考量，是非常落后的生产运作管理方式。（2）产量、交货期是绝对值，核心管理要素必须用相对值！（3）产量、交货期不能作为绩效，因其无法被不断地提升； 3为什么说大多数企业现行生产

3、管理方法是原始落后的？2有些公司用成本考量生产系统，不可否认“成本”是资源投入量的一种表示方式，但“成本”有几个不尽人意的方面：（1）有滞后性，最快次月初才会报出。生产运作是讲究高速高效的，因而一般或必须需要“周报、周稽核”。（2）成本与财务分摊分式、计算方法极有关系，很多因素是中层生产管理者不可控的。所以用“成本”不是最佳方式。4为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的？二现行原始型生产管理方式落后的原因还有：没有计量生产服务部门对生产服务的状况。 生产服务部门这里指生产部之外的物料部门、机修部门、工程部门、品管部门、行政部门等等。这些部门经常出现供料滞后、机器维修拖延、工夹具未及时制

4、出、技术文件未编写、来料未检验无法上线等等状况而影响生产进度和交货，进而直接降低客户满意度和市场占有率。5为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的？三、“产量、交货期”原始型生产管理方法的具体特征归纳1、只用产量、交货期和质量（作为核心指标）对生产进行管理；2、现行管理方法只能非常粗糙，经常是“大概”、“差不多”、“可能”；3、从来不知道效率是多少，不会计算，上司不把效率作为生产管控指标；6为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的？ 4、对作业员人数没有或很少管控，不清楚一个生产单位合理精确的人数应该是多少；5、没有办法量化间接部门的生产服务绩效，只会和只能凭感觉进行管理；6、物料

5、损耗-有办法管控和统计；（有些工厂也没有！）时间损耗-没有办法管控统计；（时间就是金钱！）7为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的？ 7、不懂得现代生产管理应该用到信息技术，用到规范化。再加上看到几乎所有生产管理的书中谈的都是采购、仓管、设备管理、生产计划等千篇一律的内容，以为自己的生产管理方式已经很先进；8、在商品价格越来越低，人工成本越来越高的今天，针对占据了产品成本结构很大比例的生产成本，以往的生产管理方式无法有效降低成本，更无法建立起自动持续改善体系。83.1治事工作永远是第一位的做事和用人构成了主管两大工作内容工作永远是重要的没有规矩不成方圆93.1治事工作永远是第一位的（一

6、）明确本部门的职责和工作范围1、通过了解高级管理层的期望明确部门的职责和工作任务（询问领导）103.1治事工作永远是第一位的2、学会目标分解部门职责和任务缘于对组织目标分解汽车发动机保障销售供应生产设计总装配电器车身底盘装配喷漆焊接冲压后备箱线发动机室顶盖线侧围线地板线操作工操作工操作工组织目标责任/工作任务部门目标责任/工作任务班组目标责任/工作任务个人目标责任/工作任务113.1治事工作永远是第一位的（二）明确每一个职务（岗位）的责任和工作任务1、职务（岗位）责任和工作任务确定2、确定原则划清职责范围（三）制定每一个职务（岗位）管理文件12（四）制定工作标准1、制定工作数量标准2、制定工作

7、质量标准3、制定抽象的工作标准4、制定工作标准的标准5、让员工了解工作标准3.1治事工作永远是第一位的以身做则，率先示范，发挥领导效应；制定奖惩鲜明的制度，鼓励提出合理化建议；关心部属健康，维系良好的人际关系；鼓励部属继续自修、相互学习，适时的予以奖励。133.2如何解决问题方法论研讨5W2H思考方法，可以使改善方案深化现状为什么能否改善措施WHAT生产什么为什么生产可否生产别的应该怎样更新WHY干什么为何那样干有别的方法吗应该做什么WHERE在哪为何在那儿可否在别处应该在哪里WHEN何时为何此时做可否其他时间做应该何时做WHO谁来做为何他做别人做行吗谁做最好HOW怎么做为何用这个方法有无其他

8、方法最好怎么做HOW MUCH多少钱成本如何能不能降低成本143.2如何解决问题方法论研讨问题追溯失败是成功之母问题临时对策本质追究再发生防止标准化问题有无规范有规范培训与否无规范制定规范培训掌握执行检查培训未培训培训掌握执行检查执行检查规范不合理修改规范合理执行153.2如何解决问题方法论研讨（三）现场管理之屋利润质量 成本 交货期人 机 料 法标准化5S消除浪费士气 团队合作 合理化建议163.2如何解决问题方法论研讨PDCA戴明环P计划D实施C检查A行动PDSA循环说P计划D实施S标准化A处理（调整）“戴明环”改善永无止境17PDCA戴明环四个阶段、八个步骤、七种工具183.3 5S工具

9、5S是最佳推销员（Sales）：清爽明朗洁净的工作环境，能提高企业的知名度和形象，顾客也有信心下订单；还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作。5S是节约专家（Saving）：可降低很多不必要的材料以及工具的浪费；可降低订购时间，节省很多宝贵的时间；还可节省工作场所。5S对安全有保障（Safety）：全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害；危险点有预防措施和警告标识；5S活动强调危险预知训练及应急响应训练，安全得以保障。5S是标准化的推动者（Standardization）：5S强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用与标准化，能防止问题的发生。5S可形成满

10、意的工作环境（Satisfaction）：明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；经由5S活动，员工的意识慢慢改变，有助于工作的推展；员工归属感增强，人与人之间、主管和部属之间均有良好的互动关系；全员参与的5S活动，能塑造出良性的企业文化。5S的五大效用19一、5S基本概念二、5S与各管理系统之间的关系三、5S执行技巧四、定置管理实施技巧五、开展5S活动程序3.3 5S工具20一、5S之定义整理（SEIRI）Organisation：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西， 撤除不需要的东西；整顿（SEITON）Neatness：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好

11、标识进行管理；清扫（SEISO）Cleaning ：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁（SEIKETSU）Standardisation ：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、 卫生；素养（SHITSUKE）DisciplineandTraining ：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 3.3 5S工具21二、5S与各管理系统的关系 1、5S之间的关系 2、5S与管理合理化之间的关系 3、5S与ISO9000之间的关系 3.3 5S工具22第1个S整理将有用的东西定出位置放

12、置第5个S修养第4个S清洁第3个S清扫地点物品区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿5S之间的关系3.3 5S工具23整理管理要与不要的东西整顿清扫清洁修养提高机器设备效率减少空间上的浪费减少时间上的浪费维持工作场所的整洁养成良好的工作习惯减少机器设备的故障率落实机器设备维修保养计划消除品质异常事故的发生提高产品品位及公司形象消除各种污染源提升人员的工作效能消除各种管理上的突发状况介高尚养成人员的自主管理提高物品架子柜子的利用率降低材料半成品成品的库存做好生产前的准备工作缩短换线时间提高生产线的作业效率管理合理化5S与管

13、理合理化关系3.3 5S工具24 5S与ISO9000关系 1、内容 2、方法 3、材料 4、成品 5、半成品 6、文件 7、目标 结论：5S是ISO9000的基础，也是提高企业的各项 管理水平的手段。3.3 5S工具25三、5S执行技巧 1、开展整理活动技巧 2、开展整顿活动技巧 3、开展清扫活动技巧 4、开展清洁活动技巧 5、开展素养活动技巧 3.3 5S工具261、对象：主要清理现场被占有而无效用的“空间”2、目的：清除零乱根源，腾出 “空间”，防止材料的 误用、误送，创造一个清晰的工作场所3、整理主要区域4、实施方法 4.1 深刻领会开展的目的，建立共同认识 4.2 对工作现场进行全面

14、检查5、实施时注意事项 开展整理活动技巧3.3 5S工具271、对象：主要减少工作现场随意浪费时间的场所2、目的：定置存放，实现随时方便取用3、决定放置场所4、决定放置方法5、 定位的方法6、一般定位工具7、开展活动注意事项 开展整顿活动技巧3.3 5S工具281、对象：主要消除工作现场各处所发生的“脏污”2、目的： a) 保持工作环境的整洁干净； b) 保持整理、整顿成果； c) 稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质 量； d) 防止环境污染。 3、推行方法3.1 例行扫除、清理污秽3.2 调查脏污的来源，彻底根除3.3 废弃物放置的区规划、定位3.4 废弃物的处置3.5 建立清扫准则

15、共同执行4、开展清扫活动注意事项 开展清扫活动技巧3.3 5S工具291、对象：透过整洁美化的工作区与环境，使人们的精力充沛/心情愉快2、目的：a) 养成持久有效的清洁习惯 b) 维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。3、清洁的实施方法3.1 整理、整顿、清扫是“行为动作”清洁则是“结果”3.2 落实前3S执行情况3.3 设法养成“整洁”的习惯 3.4 建立视觉化的管理方式3.5 设定“责任者”，加强管理3.6 配合每日清扫做设备清洁点检表3.7 主管随时巡查纠正，巩固成果4、 开展清洁活动应注意事项开展清洁活动技巧3.3 5S工具301、对象：主要通过持续不断的4S活动中，改造员工性情、提升道德

16、品质2、目的： a) 养成良好习惯； b) 塑造守纪律的工作场所； 井然有序 c) 营造团队精神。 注重集体的力量、智慧 3、 素养实施方法3.1 继续推动前4S活动3.2 建立共同遵守的规章制度3.3 将各种规章制度目视化3.4 实施各种教育培训3.5 违犯规章制度的要及时给与纠正3.6 受批评指责者立即改正4、开展素养活动应注意事项开展素养活动技巧3.3 5S工具311、 定义：定置管理是企事业单位在工作现场活动中研 究人、物、 场所三者关系，科学地将物品 放在场所（空间）的特定位置的一门管理科学。2、类型： a) 全系统定置管理： b) 区域定置管理： c) 职能部门定置管理： d) 仓

17、库定置管理： e) 特别定置管理： 开展定置管理活动技巧3.3 5S工具323、定置管理内容 这里所说的内容就是根据不同位置进行设计的定置内容。3.1 生产厂区的定置内容3.2 车间定置内容3.3 库房定置内容3.4 办公室定置内容 4、定置管理图 对现场进行诊断、分析、研究后，绘制新的人与物，人与场所，物与场所的相互关系的定置管理平面图。 定置管理平面图可分为：车间定置图、区域定置图、 办公室定置图、库房定置图、工具箱定置图、办公室定置图、文件资料柜定置图 开展定置管理活动技巧（续）3.3 5S工具33开展5S活动程序3.3 5S工具决策调整/再计划再培训推广检查评价总结再计划再总结成立组织

18、设定目标制定计划建立评价标准培训试点再检查/评价345S活动检查表序号检查内容检查标准检查方法检查结果纠正跟踪1整理1、尚未对身边物品进行整理（1分）2、已整理，但不太彻底（2分）3、整理基本彻底（3分）4、整理较彻底（4分）5、整理彻底（5分）查看现场询问3.3 5S工具353.3 5S工具 5S，只是生产现场整洁、有序的一个有效手法，是称不上生产管理技术的。应用企业很多，对脏乱差企业极有效，是管理起步的基础。也必须是现代生产型企业的日常性制度。363.4绩效评估工具（一）绩效评估的主要方法1、生产记录法：此方法主要用于现场作业人员，记录的内容是生产、加、销售、运输和服务的数量和质量2、考勤

19、记录法：此方法以记录工作人员的出勤、缺勤、迟到和早退情况为基础，检查出勤情况。3、工作标准法：此方法是根据工作人员所处职位规范的要求，制定出具体的工作标准，按照工作完成的情况来评估工作人员。4、序列法：此方法是把若干同类人员的考核内容分解为若干要素，每项要素在被考核者之间进行比较，以评定出优劣。5、综合评定法：此方法是对工作人员的工作成绩、工作情况和工作能力等综合情况进行评价。6、自我申报法：此方法是工作人员根据考核要求和自己实际情况来给自己打分。37（二）方法举例1、生产记录法：2、考勤记录法：3.4绩效评估工具383.各项综合评定法：评定项目评分评定项目评分对他的成绩你是如何看的？A：在相

20、当程度上超过期望，非常满意B：超过期望，十分满意C：取得预期成果，基本上满意D：未达到预期水平，不大满意E：远未达到预期水平，很不满意54321假定他不是本公司的职员，如果他想在目前同样的条件下到本公司就职，您是否录用？A：一定录用B：打算录用C：若没有别的合适人选，也可以录用D：只要不是相当困难，就不打算录用他E：即使错了，也不用他108520对他的工作情况，您是如何看的？A：非常满意B：相当满意C：基本上满意D：期待稍微落空E：期待完全落空，另人失望54321如果上司托你推荐某人为某长的候选人，你是否推荐他？A：作为最合适者积极推荐B：作为合格者加以推荐C：若没有别的合格者就推荐他D：大概

21、不会推荐E：即使搞错了也不推荐他108520对他保有的能力大小您是怎么看的？A：有非常出色的能力B：有超过期待的出色能力C：有所期待的能力D：未达到期待的能力，能力差E：远未达到期待的水平，能力非常差108642您认为在从事同样工作的人中，他占什么机关报位置？A：属于最高一类（10%）B：属于高等一类（20%）C：属于最高一类（40%）D：属于最高一类（20%）E：属于最高一类（10%）108642得分得分得分得分得分被考核人（所属职位）（资格等级）（姓名）考核人姓名3.4绩效评估工具393.4绩效评估工具404、序列考核法3.4绩效评估工具413.5 时间管理工具清点我们拥有的时间资源分清那

22、些是你要干的事情时间永远是最短缺的资源423.5 时间管理工具 每天上班前都要问自己三个问题：我是谁？我今天应该干什么？我今天不应该干什么事？开始工作时，还要问自己三个问题：“这件事如果不做，有何后果”？ “哪些事请别人做，可能干得更好”？“哪些事是在浪费别人的时间”？时间六问433.5 时间管理工具时间管理四分图DBCA低 工作紧迫性 高工作重要性强443.5 时间管理工具学会管理时间月份时间管理表格每周时间管理表格每天时间规划表每ABCD分类控制表45手工生产企业的现场管理控制要点对于手工生产企业，操作工人往往文化程度比较低，组织纪律性和接受培训的能力较差，目视管理格外重要。采用科学的目标

23、管理很重要。合理的计酬方式至关重要。一定要让工人懂得多出一分力，就多一分收获。安全管理要放在首位，安全管理必须杜绝启用家族，亲属人员担任。决不允许任何违反操作规程的行为出现。将危险杜绝在萌芽中。46第二部分品质管理47什么是QA QA即英文QUALITYASSURANCE的简称，中文意思是品质保证，其在ISO8402：1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质保证的职能，担任这类工作的人员就叫做QA人员48什么是Q

24、C QC即英文QUALITYCONTROL的简称，中文意义是品质控制，其在ISO8402：1994的定义是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质控制的职能，担任这类工作的人员就叫做QC人员，相当于一般企业中的产品检验员，包括进货检验员（IQC）、制程检验员（IPQC）和最终检验员（FQC）49当前企业应具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大手法”

25、和“品管新七大手法”。504.2 品管七大手法简介检查表收集、整理资料；排列图确定主导因素；散布图展示变量之间的线性关系；因果图寻找引发结果的原因；分层法从不同角度/层面发现问题；直方图展示过程的分布情況；控制图识别波动的来源；51 4.2 品管七大手法简介一、检查表（数据采集表）系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。v注意几点：用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项目名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；资料汇总统计；必要时对人员进行培训；52 4.2 品管七大手法简介铸造不良情况检查表检查表示例53 4.2 品管七大手法简介

26、二、排列图v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。v注意几点明确问题和现象；寻找不良的情况统计资料；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；54 4.2 品管七大手法简介废品统计表排列图示例废品统计表55 4.2 品管七大手法简介三、散布图v研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。v注意几点：收集足够的资料，至少30对；横坐标表示自变量（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证564.2 品管七大手法简介YXYXYXYX0000分散图示例強正相关弱正相关強負相

27、关弱負相关57 4.2 品管七大手法简介四、因果图v用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。v注意几点：充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因，展开深层的挖掘；记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；58 4.2 品管七大手法简介因果图示例 作业员问题其他设备不当不熟悉工作图 2马达座加工困难43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当59 4.2 品管七大手法简介五、分层法v按照一定的类别，把收集到

28、的资料加以分类整理的一种方法。v注意几点：确定分层的类别和调查的对象；设计收集资料的表格；收集和记录资料；整理数据并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；60 4.2 品管七大手法简介表一 泄漏調查表（人員分類） 表二 泄漏調查表（配件廠商分類） 61 4.2 品管七大手法简介六、直方图v用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：确定过程特性和计量标准值；收集资料，必须是计量值资料；资料针对一个范围时期收集至少50-100个；确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；作次数分配表；624.2 品管七大手法简介2015105SL=130S=160120.5

29、124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例 63 4.2 品管七大手法简介七、控制图v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。64 4.2 品管七大手法简介控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)654.3 品管

30、新七大手法概述 一、品管新七大手法的来源：v1972年日本科技联盟整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行实施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。664.3 品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图理清复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求实现目标的手段；v亲和图从杂乱的语言资料中汲取信息；v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系；vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图合理制定进度计划；v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析； 67 4.

31、3 品管新七大手法概述 品管新七大手法的特点： 整理语言资料； 引发思考，有效解决零乱问题； 充实计划； 防止遗漏、疏忽； 使有关人员了解； 促使有关人员的协助； 确实的表达过程。68 4.3 品管新七大手法概述 v品管新七大手法在品管手法中的地位： 并不取代品管七大手法； 与品管七大手法相辅相成； 与品管七大手法的差异。品管七大手法品管新七大手法理性面感性面 大量的数据资料大量的语言资料 问题发生后的改善 问题发生前计划、构想 694.3 品管新七大手法概述关联图 一、定义:v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图标分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。v60年代由

32、日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指针间的关联分析。 二、适用范围:v 用于纷繁复杂的因果纠缠分析v 用于现场问题的掌握v用于市场调查及抱怨分析v 用于方针管理的展开704.3 品管新七大手法概述关联图三、关联图的特点：v适合整理原因非常复杂的问题；v容易取得成员的一致意见；v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；v形式自由，有助于因素之间的连接和转换；v可打破先入为主的观念；714.3 品管新七大手法概述关联图四、关联图5种类型:v多目的型 （两个以上目的）v 单目的型 （单一目的） 问题132456问题问题123456问题724.3 品管新七大手法概述关联图 中央

33、集中型（向外扩散） 单向汇集型（单向顺延）132456问题7891110123456问题734.3 品管新七大手法概述关联图应用型（与系统图、矩阵图等联用） 744.3 品管新七大手法概述关联图五、关联图做法：决定题目以标记写出主题；小组组成集合有关部门人员員组成小组；资料收集运用脑力激荡，寻找原因；用简明通俗的语言做卡片；连接因果关系制作关联图；修正图形讨论不足，修改箭头；找出重要方案、原因并以标记区别；形成文章整理成文章使別人易懂；提出改善对策；754.3 品管新七大手法概述关联图六、判別方法: 箭头只进不出是问题； 箭头只出不进是主因；v箭头有进有出是中间因素； v出多于进的中间因素是关

34、键中间因素； 主要因素中间因素问题764.3 品管新七大手法概述关联图七、实例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大管理不严乱 盖 房乱 接 灯用一亮八灯 头 多光 线 暗厂 房 低开关集中控制检 查 差节电意识差长 明 灯缺乏节电教育责任不明774.3 品管新七大手法概述关联图八、注意事项v要针对复杂的因果关系；v原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；v针对找到的原因排序时适当调换位置；v中间关键因素也要作为主因对待；784.3 品管新七大手法概述系統图一、定义：v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题

35、的重点，寻找最佳手段或措施 的一种方法。二、适用范围：v新产品研制过程中设计质量的展开；v制订质量保证计划,对质量活动进行展开；v可与因果图结合使用；v目标、方针、实施事项的展开；v明确部门职能、管理职能；v对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。 794.3 品管新七大手法概述系統图三、系统图的特点v很容易地对事项进行展开；v易于统一成员的意见；v容易整理，手段又一目了然； 804.3 品管新七大手法概述系統图四、系统图类型：v结构因素展开型v方法展开型 目的手段目的手段目的手段目的手段(上一级手段成为下一级手段的行动目的 )要素要素组成要素要素要素组成要素组成类别要素要素组成

36、要素要素要素组成要素组成类别要素要素组成要素要素要素组成要素组成类别主 题814.3 品管新七大手法概述系統图五、系统图做法：v 确定目标或目的；v 提出手段和措施；v 评价手段和措施；v 绘制措施卡片，作成系统图；v确认目标是否能够充分的实现； v 制定实施计划；（最好确定进度、责任人） 824.3 品管新七大手法概述系統图六、实例 如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作834.3 品管新七大手法概述系統图七、注意事项 系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中； 针对最下级

37、手段应具体，并且要提出实施对策和计划； 针对改善对策可以进行有效评价，从实效、 实现性、等级考虑； 844.3 品管新七大手法概述系統图思考題 如果公司5S定位管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象：整理、整顿、清扫、清洁、素养 。 854.3 品管新七大手法概述系統图5S管理不良素养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机

38、器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因）（可以採用的對策措施）864.3 品管新七大手法概述亲和图一、定义：v把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。二、适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改善对策;v用于市场调查和预测;v用于企业方针，目标的判定及推展;v用于研究开发，效率的提高;v用于 TQM 的推行;874.3 品管新七大手法概述亲和图三、亲和图特点v从混淆的状态中，采集语言资料，将

39、其整合以便发现问题；v打破现状，产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；四、亲和图类型v个人亲和图 主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。v团队亲和图 以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。884.3 品管新七大手法概述亲和图v决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。收集语言资料(收集方式可从以下方面) 直接观察，亲自了解 面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件 回忆过去 反省考虑法 头脑风暴法简明语言卡片化v整理，综合卡片 (卡片编组)v编组编写主

40、卡片v制图v口头发表v撰写报告五、亲和图做法894.3 品管新七大手法概述亲和图如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材坐堂订餐六、实例904.3 品管新七大手法概述亲和图七、注意事项：v按各因素之间的相似性分类。v应慢不应急，不适应速战速决的问题和简 单的问题。v不应与其它 QC 手法一起用。914.3 品管新七大手法概述亲和图思考题 某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲

41、和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。924.3 品管新七大手法概述亲和图 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差 原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加

42、通知生产太迟參考 934.3 品管新七大手法概述矩阵图一、定义： 从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。二、适用范围v明确各机能与各单位间的关系;v明确质量要求和原料特性间的关系;v明确质量要求和制程条件间的关系;v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;944.3 品管新七大手法概述矩阵图四、矩阵图种类：v L 型矩阵图 T 型矩阵图 三、矩阵图特点v在短时间内获得有关构想和资料；v能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形；954.3 品管新七大手法概述矩阵图 Y 型矩阵图 X 型矩阵图 a1a2a3b3b2b1c1c2c

43、3C 型矩阵图P 型矩阵图964.3 品管新七大手法概述矩阵图五、矩阵图做法：v 确定事项;v 选择因素群;v 选择矩阵图类型;v 根据事实或经验评价和标记;v 资料统计寻找着眼点974.3 品管新七大手法概述矩阵图六、实例： 表示有影响如某纺织工厂流程因素-方案-抱怨现象矩阵图984.3 品管新七大手法概述矩阵图七、注意事项 在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。994.3 品管新七大手法概述矩阵图练习 各种原材料特性比较矩阵图 :最佳 :良好 :好 :稍差 :差1004.3 品管新七大手法概述 PDPC法一、定义：v为了完成某个任务或达到某个目

44、标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。1014.3 品管新七大手法概述 PDPC法二、适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订；v制程中不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决定。1024.3 品管新七大手法概述 PDPC法四、PDPC法分类：v 顺向进行式 (类型) v逆向进行式 (类型)

45、A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn1034.3 品管新七大手法概述 PDPC法五、PDPC法做法：v确定所要解决的课题；v提出达到理想状态的手段、措施；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；v落实实施负责人及实施期限；v不断修订PDPC图。1044.3 品管新七大手法概述 PDPC法六、实例: 防止产品搬运倒置 设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看

46、事项安装预警装置出声产品安全卸运1054.3 品管新七大手法概述 PDPC法七、注意事项：v随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。v和系统图区别v和网络图混淆v错用关联图1064.3 品管新七大手法概述 PDPC法 演练: 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作 设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D11074.3 品管新七大手法概述箭条图一、定

47、义：v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。二、适用范围v用于新品开发计划和管理;v用于产品改进计划的制订和管理;v试生产阶段计划制订和管理;v量产阶段计划制订和管理;v工厂迁移计划及管理;v工程安装，修缮计划和管理;v各种事务的统筹.1084.3 品管新七大手法概述 箭条图三、箭条图的特点v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。v若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。v对计划的安排有条不紊。四、箭条图做法：v

48、明确主题v确定必要的作业和(或)日程v按先后排列各作业v考虑同步作业，排列相应位置v连接各作业点，标准日程v计算作业点和日程v画出要经线1094.3 品管新七大手法概述 箭条图五、实例: 现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻 孔25分钟焊 接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工法篮，C表示钻孔，D表示焊接，則每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：1104.3 品管新七大手法概述 箭条图实例 A表示加工管子B表示加工法篮C表示钻孔D表示焊接ABCD1234关键路线

49、 ： 12341114.3 品管新七大手法概述 箭条图六、注意事项：v有结束才有开始v要考虑到并行操作，不多花时间v一个作业只能用一个箭头v顺序一般从左向右v不得有回路1124.3 品管新七大手法概述 箭条图思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路线 。 1134.3 品管新七大手法概述 箭条图 D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房22122111144.3 品管新七大手法概述 矩阵数据解析法一、定义: 矩阵图上各元素间的关系如果能用资

50、料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用资料表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。 资料矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始资料获得许多有益的情报。V 主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。1154.3 品管新七大手法概述 矩阵数据解析法三、适用范围 v新产品开发的企划;v复杂的品质评价 ;v自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的开展;v从多量的资料中解析不良要因; v牵涉到复杂性要因的工程解析; 四、矩阵资料解析法的做法v收集资料 v求相关系数 r v以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值 及固有向量值 v作出矩阵图 v下判

51、断 116矩阵数据解析法1174.5 QCC CASE STUDTYQCC实例： 降低包装作业的不良率 一、前言（略）二、选定主题 问题点评价矩阵图 1184.5 QCC CASE STUDTY组圈选题现状分析改善措施效果确认21347891213成果比较标准化发表10数据收集65要因分析数据解析6资料整理77711020710514711011010三、活动计划 活动计划箭条图 1194.5 QCC CASE STUDTY四、現狀分析 （一）、不良現象分析印章盖章精神 不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良现象记错赶出货漏盖粗心计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错唛头错误型别

52、取错未看清楚1204.5 QCC CASE STUDTY（二）、数据分析 资料来源：QA每周报表包装作业不良现象排列图1214.5 QCC CASE STUDTY五、改善目标 由2486PPM降至820PPM六、要因再分析 利用系统图展开包装作业不良的原因，幷探讨不良现象的关系。七、对策改善 利用系统图展开八、效果确认 利用推移图确认1224.5 QCC CASE STUDTY影响包装作业不良的因素人机培训工具其他印章调错 动作错误漏 盖没看清楚做法没统一记 错不 专 心字 太 小盖 反没有设位置架位划分不清专业知识不足不 识 制 程制程种类多没 有 量 具印章正反没标记资 料 错 误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误原因