佟天佑-卓越工作传导力培训思维篇

1、现代企业“” 资源实践卓越工作传导力培训 课程一：思维篇1何谓传导力 解读：合适传导与驱动操作的过程，强调：适用性、实操性和有效性。从传导范畴上，它涵盖了培训在内，强调从心境与态度入手，体现培育的全过程。从传导方式上，应从成年人学习的特点来评估分层与组合的传导计划之可行性。2课程说明卓越工作传导力培训系列是笔者做为企业顾问项目的加值课程（每个课程为3小时），其学习对象为行政职级(4级)以上管理人员。学习目的是从“管理人”资源实践的宝库里找到适合的养分,不但填补学习者管理知识的欠缺，而且能够结合工作提升策动能力。如今贵公司已成为国内五金卫浴行业的佼佼者，其成功的重要因素之一是其管理团队: 追求不

2、停步，学习不止步。 3 课程内容一二三知识管理方略水坝经营策略 CS经营战略 树林的氧吧 崛起的仙人掌 打造双节棍 企业人量体裁衣 寻找“护身符” 构筑有形的水坝 护坝不容松懈 水坝经营者识区 顾客中心论 满意四要素 客户是资源吗 孜孜不倦的境界 4 管理寓言 每天早上，一只非洲羚羊醒来，她就知道比跑得最快的非洲狮子还要快否则她就被吃掉。 每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快否则他就有可能会饿死。 不管您是狮子还是羚羊，太阳升起的时候；你就要得开始跑了您开始奔跑了吗？ 点评： 不进则退，落伍者必然被淘汰。 5一、知识管理方略导入描述80年代末，信息化浪潮席卷全球，预示着

3、知识经济的到来。所谓第三浪潮，知识被应用于知识本身，从而引起管理变革。来自财富杂志：全球500强（92年1/4、98年1/2、03年 3/4），市场竞争的焦点在于谁能更快更好地掌握消费者的需求知识经济与管理正是使企业投向知识产品及服务（知名度、品牌、形象、创新）价值；对知识的关注，正是求新求变的企业管理人急需“充电”的。 知识（信息）逐步成为与人力、资本、物流并列的企业第四大“战略资源”，企业经营方略需重新定位呼唤起属于企业自己的管理。6什么是知识管理呢？就是要把组织知识链中的智慧凝聚为组织的竞争力，是能够把最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人；以促使他们能够根据现实迅速地作出正确的决策

4、和行动。直观地说：知识管理=学习+创新（管理）再进一步说知识管理的内涵为：是对信息的管理，是可以在信息系统中，被标识和处理的。是对人的管理，是知识的有机载体；同时也是行动的基础和主体。71、树林的氧吧案例：全球特殊化工产品“领头羊”巴克曼实验室，90年代初为了不断争取处在行业的最前端。首先创立知识共享的文化环境，营造信任的氛围；接着构建知识搜集和交流的学习环境。通过过程的渠道实现知识平台的碰撞，并且定期开展知识激励活动；形成重奖与晋升机制。在三年的时间里巴克曼便成功地建成了富自我特色的知识共享网络；从而很好地将知识转化为战略性资产。解读：在实施管理的活动中营建了一种共享和信任的氛围氧吧，把知识

5、“树林”通过环境的打造来承托起即用的呼吸，树林中可吐故立新的氧气8 学习启示 企业需要一个可以规范的，有章可循地共享知识资源的行为环境；合理有效地利用网络通讯等技术和设备建立信息控制和支持系统。要有一个具备综合技能反应能力迅速的“金脑子”即决策团队。 以行为环境、支持系统和决策团队组成不断搭建更新的知识平台，来体现增值的品牌。92、崛起的仙人掌案例：96年施乐公司为了利用知识管理技术分析，解决消费者品质与使用的问题；建立知识数据库，用工程技师在各自实践工作中的技术要诀和信息（各工程技师名字命名）组成项目解决方案组。实践证明，用于技术支持、品质跟踪和维护费用大幅度减少近50%，而且，每每的服务个

6、案都可作为基础信息参与筛选；平均有1%收入数据库，每月达85%的员工访问过。解读：不但保证目标管理和项目的顺利完成，而且贴近消费者、改善成本，服务迅速而到位。成为施乐公司知识管理应用的“仙人掌”；获得战略与管理上的主动权。10 学习启示我们应该认识到：作为独特资源的知识贯穿于尝试性生产、规模性生产和定制性生产，这将是企业经营与知识运用的轨迹。我们应当感受到：企业经历同等在基于资源的积累过程基于能力的资源配置过程基于知识的能力创新过程的三个阶段。我们需要明白到：以上启示完全是由表及里，从现象到本质的过程；前两个过程阶段重点是对资源的有效配置和利用，后一个阶段是对知识的有效控制、迅速利用和不断创新

7、。113、打造双节棍编码管理模式也称“显性知识”人物化管理模式也称“隐性知识”哈佛大学教授汉森和罗利亚提出的把复杂的事物简单化，发展趋势向知识管理编码模式组合将知识贮存在电脑系统中，方便员工搜寻并调用；旨在减少收集时间，节约交流成本，迅速有效地运用在管理上。是知识和人结合，即未编也无法编码的知识通过人的直接交流得到传播和分享。是专业和个性化服务。12 学习启示 知识的“双节棍”模式，反映为“人、过程、技术”的有机集成；也就是管理不是靠制度的约束，而是靠企业智力的吸引：形象、空间、氛围和机制等。 关键在于资源的有效整合 最终为人的思维更新、知识信息更新。当今“智富时代”正是一种点缀和张扬。134

8、、企业人量体裁衣首先，决策者要重新审视本企业的竞争策略其次，要分析本企业的产品是标准产品还是定制（个性）产品最后，要辨别本企业产品是成熟的产品还是创新产品认知了“双节棍”模式，使成为企业决策者一个选择过程；一个思考与如何变革的“碰撞”过程。正如新的观念铬在脑海后的消化与联想一样？14 学习启示 事实上，在企业运用上来说，两种模式的“双节棍”都可共存企业不同的部门，也就是共性中包含个性，个性赋予共性之中的哲学含意。机械式的“运行”很容易变成滞后，只有从知识浪潮中；吸收到能运用于本企业的东西，所谓适用的才是有用的。15二、水坝经营策略导入描述最早产生于日本，而且是由松下公司缔造者松下幸之助首先提出

9、来的，他是 学徒出身，23岁时他在大坂建立了“松下电器具制作所”，战后经济不景气、发展缓慢，许多企业采用贷款的方式进行经营或维持。如何改变和突破这种沉闷的局面，大刀阔斧的改革；需要企业家具备的气魄和意识。比如，可以借鉴一些不勉强但可充实而平稳的经营模式。松下先生想到了而且创造性地做到了。161、寻找护身符思维基础：其着陆点是为了确保企业能够稳定地发展，水坝式经营更为重要。筑建水坝意在阻挡和储存河川的水，因为必须保持必要的蓄水量才可以适应季节或气候的变化。经营策略：企业有了这种调节和运行机制，才有可能长期稳定地发展。如果企业各部门都能筑建起水坝，那么外界一旦发生突变；企业也不至于受其太大的影响，

10、这正是水坝式经营理念和“护身符”。17 学习启示 一种新的思维和观念，往往是降临于有准备和善于把现实结合起来思考的人；不变是了更好地变，以不变应万变。 正如“思维开发价值”（TYQH所倡导的），正是从实践中积累，在提炼中把握。182、构筑有形的水坝是经营上各个方面（如设备、资金、人员、库存、企划、风险和研发等） 都应保留宽余的弹性，以迅速妥善地应付突变；以下是包括资金、设备、库存和心理水坝的介绍。资金水坝 情景：假设一个企业运作需要100万，如果只准备100万的话；一旦发生意外100万是不能应付的（可能陷入困境）。这样，企业有必要准备110万甚至更多；这就是所谓资金水坝。用松下的话来说：许多企

11、业要用多少资金就从银行贷款多少，而我若要用10万的话我借20万；剩下的10万定期存回银行（许多人费解），但我把剩下的10万当作是保险金，需要时可应急用；银行自然就信任我了！19三个水坝（接上页）如果生产设备的只有满负荷才会获利，这是危机；应在8090%为适。适量材料和成品库存，以研发为后盾；利于市场变化时的库存应付和新产品“上阵”。是无形水坝，不同企业应自身条件和文化拟订自己特色的水坝，如用人策略、危机管理等。设备水坝库存水坝心理水坝20 学习启示 从有形水池到无形水坝的构建，正是企业从决策层到职能层的战略到策略的思维运用；从策划到策动的操作层执行过程。213、护坝不容松懈 遵循“水坝经营策略

12、”轨迹，以不变应万变或以变求变。但为什么许多企业在经营冲刺后往往是疲劳不堪或是昙花一现呢？所谓用正确的方法，还需要做对的事。问题扼要的归类点：企业不能克服由于过度扩张带来的风险企业没有树立要成功的企业信念没有很好地完善客户满意观念而失去许多机遇仅仅重视外客户满意是不够的（固然这是首要的） 思索： 这句话对吗？要让客户满意？！22 学习启示 简单去研究“先有鸡还是先有蛋”是没有意义的。事物都是一分为二或是合二为一的，企业经营的辨证关系正是需要寻找到其中的平衡区间和内在因素，然后通过对症下药和逐一化解。 234、水坝经营者误区设备或库存水坝不应同闲置或过剩直接划等号绝不应只顾眼前利益，所谓客户先赢

13、、后自赢水坝经营策略并非绝对有利，关键是如何用只知建水坝，不知如何用不会有收获对于急功近利的人来说基本没有成效对于未有中长期发展计划的未必成效ACB24 学习启示 所谓先学会做人，后学会做事。凡是都有一个量与度的关系。因而经营管理在于如何寻找到自我的更属于企业的“平衡木”。25三、CS经营战略导入描述20世纪80年代中期，行业处于买方市场，如果不能不断得到顾客满意，面临再好的商品也有卖不出去的风险。85年欧洲纳维亚航空公司提出服务与管理的信念：企业利润的增减首先取决于产品或服务质量的高低。后传到美国，CS经营战略概念便产生了。CS即为“顾客满意”；顾客描述为与企业经营活动中的合作伙伴，不仅仅是

14、销售与服务的对象。CS指导思路：以顾客满意为原则，站在尊重和维护顾客的切身利益上出发。261、顾客中心论使顾客感受满意的企业才是不可战胜的，既使产品价格竞争高于对手；但依然会拥有忠诚品牌的顾客群90年代是服务取胜的时代，准则是如何使顾客满意。但在保持技术和生产率领先相当有难度，即“瓶颈”。而成本的压缩几乎到了极限，出路何在？顾客中心便应运而生。原则是利用新的技术和优质的服务去适应市场变化；也正是“双节棍”之人物化管理模式运用27 学习启示 凭借高质量的服务来争取顾客，换言之，顾客成了企业竞争最关键因素所在。站在顾客立场回顾自己、对照自己、检讨自己，不失为我们校对和用心关注的。282、满意四个要

15、素站在顾客的立场上开发产品重视顾客的意见建立和完善以顾客为中心企业组织将分级授权作为服务细化环节把顾客“不满意”的因素，从产品本身（设计、制造、供应等过程）去除。不断完善服务系统。如效率、产品质量、形成品质承托建立信息收集汇总和分析制度，定期作出评估和建议及改善的回赠形成对顾客需求和意见快速反应机制，确保组织内纵横向的沟通顺畅如何令顾客感受到满意，让员工（前线）拥有专业技能和保持积极态度，懂得让顾客满意才是本岗位重心29 学习启示 让顾客满意，不断满意直至忠诚是一种追求的境界，并不是要讨好，所要做到的取决于认识上谁先与后的问题，而当上升到企业战略的层次上，也就有行动的高度（迎刃而解了）。303

16、、客户是资源吗若把客户看作为企业带来直接利润的如货币、存成品的地位，并纳入管理会计的范围时当客户可用来衡量的价值时，或能够给企业带来收益变化时如果企业通过赋予客户“资产”的含意（不是所有权和控制权）。那么，客户管理自然就摆在战略的高度了您会怎样认为呢？您如何评价呢？您会有意见吗？31 学习启示 从企业资源管理角度（也是TYQH企业管理十大资源之一），虽然客户不拥有对企业所有权和控制权；但却拥有无与伦比的发言权和选择权。一句话就是争取不如挽留，让顾客满载而归正是为了下一次顾客的心甘情愿324、孜孜不倦的境界案例：90年代中通用的分销商库存很多产品，几乎不堪存量了。于是通用重新定位与分销商的关系，策略是建立直接销售模式；即分销商库存除了适合存量或样品外，都通过通用的订单处理系统，把存货留在公司通知次日发货；且享有最低价格。作为回报，分销商必须在原核定销售量基础上每月递增5%以上，这样是情况改观了，分销商不再埋怨，“供求”关系也就重新顺畅起来，双方满意时又站在一个新的高度上了。解读：CS战略的目的正是善于发现和培养顾客；并且尽最大限度保留住真正的客户愿为