曾水良企业管理专家曾水良-中小企业合理授权(1)ppt课件

1、中小企业老板之 合理授权 主讲嘉宾：曾水良 教师研讨领域及成果: 专注于民营企业转型晋级、家族企业公司治理;著 专家简介： 社会资历及荣誉: 著名民营企业管理/家族企业治理、培训咨询专家； 清华长三角研讨院民企研讨中心副主任; 价值中国首届最具影响力500强专家； 品牌中国产业联盟专家委员会专家委员； 清华长三角民企总裁研修班特邀客座教师； 北大光华管理学院特聘讲师; 浙大EMBA特聘讲师； 首届全球500强华人讲师; 首届全球管理类10强华人讲师、培训咨询专家教师；2021年度百强讲师；职业资历: 三十年大中型外企高管及民营企业资深高级职业经理人的阅历和资历； 十余年数百家民营企业、家族企业

2、公司治理、培训咨询及治理方式建立之成果； 曾延续三年被评为中国民营企业十大最值得信任的培训师、管理咨询专家；堪称民营家族企业公司治理导航人。曾水良 教师他办事,我放心!他办事,我放心!信任与放心的思索一、何为授权二、授权的益处三、授权的妨碍四、合理性授权五、科学性授权 课程大纲 一、何为授权 为什么他整天忙得焦头烂额，下属反而说他不授权？我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得死死的，我一个部门经理，其实就是整天听呼喊的，何况他们呢？我也想授权，可公司找不到让我可以信的过的人，假设授权给他们，万一把公司搞得一塌糊涂，他们拍拍屁股走人，那怎样办？常见的景象授权：是每个处在生长转型期的民企指

3、点人既喜欢又害怕的字眼。大多数生长型企业中，根本上是人治化的管理，缺乏专业化的管理机制，正式的内部权责构造没有构成，授权意味着要承当一定的风险。随着企业规模的不断扩展，大多数企业家必需面对授权问题，可授权又担忧授权不当引起的管理混乱，存在困惑在所难免。这个难题显然就摆在了每个想有所作为的企业家面前：授与不授？授给谁？如何授？ 一个中心虽然两件事开展人选人两个根本点管头和脚 选人 三明-精明、高明和英明； 三为-亲力亲为、有所为有所不为和无为而治; 三懂-懂行业、懂系统和懂运作他听了有什么感想?在单位他管几个人?几件事？放手大企业家与小企业家的最大差别缘由就是2个字1个主题什么是授权？ 授权不只

4、是授出权限与权益，同还要交出相关 的资源和责任， 并且还要不时扮演协助者的角色。 授权就是经过他人来完成任务目的，挑选适宜的员工给予完成目的的相应权益，同时双方对如何评价义务结果的方法及奖惩制度达成一致意见。 一种做法：仔细研讨上级交给的任务，制定任务方案，分析完成义务的可行性条件及资源，并把每一项详细的任务落实到他下面的每一成员。他本人预备一切的任务，安排每个员工的任务，并由他本人去处理任务出现的每个问题，并不断关注任务的进展，直到它们被完成。另一种做法：当上级分派义务后，他把安排详细任务的权益分解到他的下级，由他们做出决议，而不是由他通知他们每一个人该当做什么。一旦任务中出现了什么问题，员

5、工不用每次都得征得他的赞同，他们本人有权做出决议。他的任务是汇总信息以保证整个任务方案顺利的进展。“授权的二种做法 二、授权的益处讨论1:1、从管理的角度来看，那种方法更好?2、这种方法授权对本人和下属各有什么益处？要点整理对本人的益处： 使他有更多的时间去进展更重要的任务； 缓解任务中的压力，人在中等压力下任务绩效更佳； 有时间开展新的技艺，有利于自我开展；对下属的益处：提供学习与生长的时机；锻炼部属的才干，有助于发现那些具有提升潜能的人；可以获得新的想法和建议。细分任务，以便实现专业化。加强部属的参与认识、使命感和成就感。员工有权与无权时的表现员工有权时的表现:员工无权时的表现 采取行动

6、等待命令 主动开创 被动工作 自我负责 主管负责 解决问题 推卸责任 自我管理 服从管理切记授权的时候不要通知他们怎样去做，由于那不是授权了。授权是要使每个人都成为一名有效的决策者，而不仅仅是经理。 三、授权的妨碍授权难 温州一位年薪20万的职业经理人却做不了开支200元的主;温州某媒体分别对50位老板和50位职业经理人对授权的调查，数据显示： 有85%的老板不情愿或不敢授权;有95%的职业经理人表示老板对他们不情愿或不完全授权;授权是企业组织化推进的必然，一个企业要想强大，权益必需求授，而且必需经过组织管理来实现授权。民企转型从合理授权开场 分组讨论： 为什么授权难？请每组列出三个最重要的缘

7、由。 授权，必需经过中心人才来实现，而中心人才的识别它取决于理性的思索和分析。企业家对中心人才的识别规范往往是“才干+忠心，然而最大的误区不是“才干，而是“忠心。封建帝王观念在中国的企业界是根深蒂固的，每个企业家都要求人才对本人忠心。然而，这却呵斥了忠心无才干，有才干不忠心的现实。对企业和事业忠心的才是真正的中心人才，而只对企业老板个人忠心的往往是奴才。 反思!反醒来自于高层的妨碍来自于下属的妨碍来自于中层经理本身的妨碍来自于组织内的妨碍授权4大妨碍 授权是一个组织化的继续过程，不是一蹴而就的。授权有两种方式：正式授权和暂时替补。暂时替补是随意性较强，往往是为了应急应付而采取的一种授权行为。而

8、正式授权的技巧才是每个企业家必需掌握和学习运用的管理要素。 不是不授权，真实是不放心呀！授权1妨碍来自高层的妨碍 本身就不情愿授权的高层如何处置老板与职业经理人的关系作为老板：一 .选对人冰山实际二 .制度、流程是保证三 .信任、尊重、关怀四 .给予一定的时间和必要的支持作为职业经理人一、选对行业和选对老板。二、能正确认识家族企业。三、要正确认识本人的任务。四、不能急于求成要耐得住寂寞和冤枉。五、要多坦诚沟通，不要玩弄权术。授权2妨碍2、来自于下属的妨碍案例分析 在研讨2003年公司运营目的、方案的时候，总经理在与员工沟通的过程中，直接和间接的听了一些说法，请判别以下是下属的哪种妨碍？ 小王说

9、：“我可不想担当那么重的责任，我又不是经理，我只是个小兵而已 怕承当责任 老羊对同事说：“反正经理什么事都会想得到，也能拿出好方法来，我就不用操那么多心了依赖心思 小狗子更是机灵：“多干活没益处，还净落埋怨；他看那些什么也不干的人，人家什么事儿都没有；我看还是找事吧多一事不如少一事授权3妨碍A、怕耽搁事B、怕浪费时间C、怕取代本人D、偏爱权益3、来自于中层的妨碍4、来自于组织内的妨碍 A、组织构造 B、流于方式授权4妨碍 授权必需经过组织构造与组织管理来进展。组织管理分为组织分析设计、组织构造、组织活动、组织制度四个方面。组织设计是组织管理的起点。组织构造是组织管理的中心，是组织设计的结果，一

10、种正式的权责关系是经过组织构造明确的，是正式授权的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。组织活动是组织管理的详细运作组织制度是组织规范化管理的根本保证。 四、合理性授权故事:三个和尚没水喝 他的感受？必需授权的工 作可以授权的工 作应该授权的工 作不应授权的工 作授权的四种类型 中国企业家普遍沉溺于应付现状，对企业的未来关注不够。企业家的大部分精神集中于现状层面，整天忙于“救火，没有时间和精神思索未来。企业家授权意味着必需下授现状层面的权益，集中精神把握好未来层面的任务，是有效推进企业继续开展的关键。 必需授权的任务 特征一：授权风险低。 特征二：经常反复。 特征三：下属会做的更好。 特

11、征四：下属可以做好。应该授权的任务 特征一：刚任职时不具备此项任务才干，经过专业培训，逐渐掌握此项任务的方法和技艺。特征二：过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大。如：销售方式的试点 特征三：虽然整个任务授权给下属能够有很大风险，但经过划分权限对关键环节进展控制的任务。应该授权的任务 值得留意的是：“应该授权的任务是授权要处理的重点。大部分的不授权景象发生在这里，许多中层经理出于对下属才干的担忧和传统的任务习惯，将下属过去做不好但如今曾经能做好的任务依然“揽住不放，使授权无法进展。 可以授权的任务 按照常规，这类任务普通都由中层经理去做，有一定的难度和挑战性，中层经理本人也有一

12、定的风险，需求较高的才干方可胜任。 不应授权的任务 需求身份的。 设定任务目的和规范的。 艰苦决策。 重要岗位人员任免，直接下级的考核与奖惩。 财务签字权和采购审批权。 信息披露受限制的。私营老板那些权益不宜下授事关公司出路的艰苦决策权直接下属和关键部门的人事任免权监视和协调各个下属任务的权益 授权是一个必需加强考核与监控机制逐渐完善的过程。一授就乱，一收就死，这在中国是带有普遍性的管理景象。为什么会出现如此局面呢？缘由就在于我们把授权当成一种结果，而非过程。在很大程度上，我们的所谓授权不是“授权，而是“授羊。 五、科学性授权 常见的景象问题一：责大权小问题二：责小权大公司授予质量工程师质量否

13、决权，质量工程师有权对不合格的工程勒令停工、返工。但由于只规定了质量有问题时质量工程师所负的连带责任，没有规定质量工程师不当的判别所负的责任。因此，呵斥质量工程师一疑心哪里的质量有问题，就令其停工。结果，呵斥了 不用要的停工损失。滥用职权?案例分析原那么一：较完善的组织构造与组织管理原那么二：视能授权;须把职业品德好、有责任心、有相应才干和任务志愿的人作为授权对象原那么三：权责对等;授予任职人多大的职责，就必需授予相应的、完成职责所必需的权益；同样，授予任职人多大的权益，就必需授予相对等的责任。原那么四：循序渐进;授位-授权 -授手 -授心 . 原那么五：有效控制;既要授权，又不能失控；既要调动和发扬下属的积极性，又要坚持对整个任务的有效控制。 方法授 权 过 程分 析指 派说 明 工 作控 制评