上海人力资源四级考试重点

1、第一篇人力资源规划第一节人力资源概述一、人力资源及其构成人力资源的基本概念（1）自然资源（2）资本资源（3）信息资源（4）人力资源人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，由于该资源特殊的重 要性，它被经济学家称为第一资源。人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具备智力劳动和体力劳动能力的人们的总和， 它包括数量和质量两个方面。人力资源的构成人力资源的分类二、人力资源管理的内涵、区别与意义人力资源管理的内涵人力资源是根据企业发展战略的要求，有计划的地对人力资源管理进行合理配置，通过对企 业中员工的招聘、培训、使用、考核、鼓励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥 员

2、工潜能，为企业创造价值，给企业带来效益，确保企业战略目标的实现，是企业的一系列 人力资源政策及相应的管理活动。人力资源管理与传统人事管理的区别传统人事管理主要集中于企业的人事管理，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的 劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对人事制度的调整权限。 人力资源管理则更加注重人在组织中的作用，把人作为重要的生产资源来看待。人力资源管理的意义第一，应对全球经济一体化和市场经济时代的不确定性结合企业带来的冲击。最重要的影响 因素有国家的法律法规和政策。第二，应对企业组织内部结构，管理方式的变化给企业带来的冲击。三、人力资源管理的职能获取通过规划、招

3、聘、考试、测试、选拔、获取企业所需人员。整合通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合保持通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性评价对员工工作成果、劳动态度、技能水平及其他方面作出全面考核、鉴定和评价发展通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技能和其他方面素质的 提高第二节人力资源规划概念与功能一、人力资源规划概念与内容人力资源规划概念人力资源规划是企业根据其战略及内外部具体环境的情况，以科学规范的方式，进行人力资 源需要和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励的方案，为组织的发展提供 所需要的员工，以完成组织

4、发展目标的过程。人力资源规划和企业工作分析是企业其他所有人力资源管理工作的基础。人力资源规划内容（1）人力资源总体规划（2）人力资源业务计划二、人力资源信息的收集人力资源信息是指与人力资源本体和各项人力资源工作相关的信息，是指人力资源队友及其 管理活动本质特征和运动规律的表现和记录。人力资源信息的来源（1）档案信源（2）数据库存信源（3）权威机构信源（4）网络信源人力资源信息收集的步骤人力资源信息收集要符合准确性、及时性和系统性原则。（1）确定信息收集的要求和目的（2）确定信息收集的对象（3）拟定调查提纲，明确调查内容（4）信息收集的实施计划人力资源信息收集的方法（1）普查法（2）重点调查法（

5、3）典型调查法（4）抽样调查法第三节人力资源管理系统一、人力资源管理系统概念人力资源管理系统，是指一个具有内部联系的各模板组成的，能够用来搜集、处理、储存和储存和发布人力资源管理系统。人力资源管理系统提供信息必须做到一下几点：第一，及时第二，准确第三，简明第四，相关第五，完整二、人力资源系统的功能层次与应用人力资源管理系统的功能层次（1）基础数据层（2）业务处理层（3）决策支持层人力资源管理系统的应用领域（1）招聘方面（2）培训方面（3）薪酬福利（4）绩效考核（5）员工沟通（6）员工档案信息统计管理第二章第一节组织概述一、组织的本质（1）组织是两个或两个以上的人有意识协调的活动或效力的系统。（

6、2）组织是一个系统。（3）组织是动态发展的。（4）组织是协作系统的一个组成部分。根据组织的定义，组织的本质表现为进行协作活动的人组成的系统。员工个人目标和正式组织的目标往往是不一致的当正式组织运行正常而取得成功时，它的目标就能实现。这时，这个正式组织是“有效力” 的。因此，组织的“效力”是组织存在的必要条件。组织的“效率”是指组织中成员个人目标的实现程度二、正式组织与非正式组织组织可以分为正式组织和非正式组织。正式组织正式组织是具有一定结构，同一目标和特定功能的行为系统非正式组织非正式组织是“正式组织”的对称，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等 情绪为基础的松散的、没有正式规定的

7、群体正式组织和非正式组织的区别与联系非正式组织可能对正式组织产生某些不利的影响，但它对正式组织也产生积极的作用（1）非正式组织具有促进信息传递的机能（2）非正式组织具有通过影响组织成员的协作意愿来维护正式组织内部团结的机能（3）非正式组织具有保护个人人格和自尊心的机能三、组织的基本要素协作的意愿规模越大，其成员的协作意愿越弱。共同的目标协作系统的第二个基本要素，是协作意愿的必要前提个人之所以对组织共同的目标做出贡献，不是因为组织的共同目标就是他个人的目标，是因 为他觉得实现了组织的共同目标有利于他个人目标的实现。信息沟通第二节组织结构类型一、组织结构概念是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调

8、合作。企业组织结构包含三个方面的内容：单位、部门和岗位的设置。二、组织结构的类型直线型适用于产品简单、规模较小、技术工艺单一的企业职能型直线型组织结构职能型组织结构直线一职能型吸收了上述两种类型的优点，但不同的职能部门之间缺乏信息交流，意见不统一，往往缺乏全局观念，高层协调工作量大4.事业部型直线一职能型组织结构事业部型组织结构5.矩阵型机动灵活，适应性强矩阵型组织结构一般适合于产品品种多而且变化大的企业或以开发与科学实验研究为主的单位厂长或经L rA项目B项目项目J1D项目 1JA项目L14 B项目114 D项目J1第三章第一节工作分析概述一、工作分析的基本概念工作分析(Job Analys

9、is)是指收集所有与职位相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务 的性质、职责、责任和要求，决定一项工作所应包含的工作项目及从事此项工作的必备知识、 技术能力，并提供与职务本身要求相关的其他信息。名词术语的含义。行为：是指具体的动作。任务：是指为了不同的目的所担负和完成的不同的工作，即工作活动中达到某一工作目的的 要素集合。例如打文字、从卡车上卸货等，都是不同的任务。责任：是指分内应做的事，即员工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务。 职责：是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合，个体有义务完成这些任 务。工作义务：是指履行特定任务和职责所必须承担的义务。职位：又称岗

10、位，是指某人所担负的一项或数项相互联系的职责集合，即一个人所要完成的 一组任务。职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合。职业：是指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集 合。职业由具有共同特点的一组职务组成。职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合。岗位（职位）与人应该是一对一对应关系，职务与在位的人则可以不是一一对应关系。一种 职务可以有一个职位，也可以有多个职位。二、工作分析的作用第一，工作分析是企业招收、选拔和使用员工的基本前提。工作分析所形成的文件如说明书。第二，工作分析为企业贯彻按劳分配原则、公平合理地支付劳动

11、报酬提供了可靠的保证。第三，工作分析为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了证据。第四，工作分析使企业员工明确了自己的职责，以及今后努力的方向，可以调动员工生产的 积极性、主动性，提高劳动效率。三、工作分析内容（1）工作任务和职责分析组织的战略发展目标的年度任务需要层层落实到部门，进而落实到个人的岗位上，这是逐步 分解的过程。（2）工作过程分析工作过程是指工作任务在岗位之间的上下左右连续进行的环节。（3）工作投入产出分析产出分析是指员工完成任务和职责的结果，表现为年度和项目的绩效，它是可以量化衡量的。（4）工作关系分析（5）工作环境条件分析四、工作分析流程明确工作分析的目的和任务撰写工作说明书

12、作准备的。收集足够的信息资料工作现场调研信息资料的分析工作说明书的撰写编辑工作说明书根据工作说明书的使用情况，定期修改检查工作分析信息资料。第二节工作分析基本方法一、观察法观察法对工作内容主要是由身体活动来完成的工作比较合适，对以脑力劳动为主的工作和处 理紧急情况的间歇性工作不太合适。观察法与访谈法结合使用的效果比较好。二、访谈法访谈法比较适合于工作复杂、无法直接观察和亲身实践的工作。访谈法的形式个别访谈法和群体访谈法两种。（1）个别访谈法（2）群体访谈法三、问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。普遍性问卷与特定问卷。优点是快速得到所需资料，节省时间和费用，抽样样本量可以比较大，资料可以比较

13、数量化， 通过计算机处理数据i。缺点是设计调查表要花费时间、人力和物力，成本高，被调查者可 能不认真反映真实情况，影响资料的质量。四、关键事件法关键事件法又称关键事件技术，关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗人员将工作过 程中的“关键事件”详细地加以记录，在收集到大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析 研究的方法。导致事件发生的原因和背景员工的特别有效或者多余的行为关键行为的后果员工自己是否能够支配或者控制上述后果。优点：将关注焦点集中在工作行为上缺点：无法对中等绩效水平的员工的工作进行描述，从而无法完成全面地工作分析。五、工作日志法所有的活动和行为按照时间顺序如实记录下来，累计到必要时间

14、量，作为工作分析的对象。工作分析信息收集方法优缺点六、工作实践法工作实践法又称工作参与法，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。该方法只适用于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位，不适用于需进行大量的训练 或有危险性工作的分析。七、交叉反馈法按企业经营资源，确定工作岗位该方法的优点在于，工作范围描述准确，可以执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对 清晰；能够较好地与实际工作相吻合。不足之处在于，所需花费的时间较多，反馈周期较长， 工作任务量大。问题归纳招聘工作者存在的主要问题对要求招聘的岗位缺乏足够的工作分析和职位描述。工作分析（1）作用1）企业招聘、选拔和使用员工的基本前提。

15、2）企业贯彻按劳分配原则、公平合理地支付劳动报酬的保证。3）企业准确地编制劳动计划、核算成本的依据。4）使企业员工明确了解自己的职责。（2）步骤1）明确工作分析的目的和任务。2）收集足够的信息资料。3）工作现场调研。4）信息资料的分析。5）工作说明书的撰写。6）定期修订岗位说明书。公司组织体系遇到的问题公司业务发展快速，规模扩大后，未建立与之匹配的组织结构。组织结构的选择可采用直线职能制。优点是：分头管理，职能清晰，总经理既能掌握全局，又能对不同部门实现专业 管理。缺点是：各部门之前协调工作量会增大。事业部制优缺点第四章人员招聘概述第一节人员招聘的概念和意义一、人员招聘的概念人员招聘是组织基于

16、生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要 求，采用一定的方法吸纳或寻找具备任职资格和条件的求职者，并采取科学有效的选拔方法， 筛选出符合本组织所需的合格人才并予以聘用的过程的管理活动。属于人力资源输入环节。二、人员招聘的意义确保录用人员的质量，提高组织工作绩效和提升核心竞争能力。给组织带来活力主要表现为对高层管理者和技术人员的成功招聘，新的管理思想，带来技术上的重大革新保留人力资源，降低流动率提高组织知名度促进合理流动，优化资源配置推进组织内部合理的人员的竞争意识和主动精神，鲶鱼效应，增强员工的危机感，刺激员工 内在潜力的发挥，有效地进行人员的优化配置有效招聘就是指组织或

17、招聘者“在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三 者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标”。第二节人员招聘的原则和特点一、人员招聘的基本原则双向选择、公开公平竞争双向原则是指组织可以按照自己的愿望自主地选择自己所需要的员工，而劳动者也完全可以 按照自己条件与要求自由地选择组织。公平公开竞争原则，强调组织在招聘过程中，应把招聘的单位、岗位、数量、资格条件等情 况面向一定范围进行公开告知，对所有的应聘者平等对待，达到择优选聘、优胜劣汰的目的。遵守国家法律法规实行公平竞争、平等就业，反对种族歧视、性别歧视、年龄歧视、信仰歧视，甚至还有容貌 歧视和身高歧视，保护未成

18、年人及妇女的权益，关注农民工等弱势群体、少数民族和残疾人 群体的就业现状。能岗匹配组织招聘的有效性，就是指组织或招聘者在适宜的时间范围内，采取适宜的方式，实现人、 职位、组织三者的最佳匹配。效率优先这一原则指尽可能以最低的招聘费用，录用到高素质、适合组织需要的人员。二、当前企业人员招聘的特点倡导以人为本的招聘理念在招聘过程中，组织为了找到真正适合企业的高潜质人才，为了让应聘者适应和同化于本企 业，招聘甄选呈现出要求越来越严格。注重企业文化的匹配性实践证明，那些与企业文化不能融合的人员，即使是有能力和技能的，对企业的发展也会有 不利之处。甄选过程重点化和细化更多企业人力资源形成的重心从招聘转为甄

19、选。优秀的企业组织普遍采用复杂的心理测验来挑选那些适合本组织需要的人才。筛选和面试的 时间越来越长，花费越来越大，筛选和面试的要求也越来越严格。招聘行为以具体的招聘哲学或理念为指导招聘营销策略不断创新首先表现为企业更注重招聘的品牌效应网络招聘国际化趋势招聘管理信息技术不断发展第三节人员招聘的基本流程进行初步甄选+:甄选阶段录用阶段进行面试!识别应聘者进行深度甄选录用决策与确定薪酬签订劳动合同确定入职者 新员工入职与培训正式录用评估与总结试用期考察评估阶段一、准备阶段职位说明书通常包含了招聘岗位的工作活动或工作职责，工作规范规定了任职者完成工作应具备的资格。准备阶段的工作目标是有针对性地提出具体

20、的招聘需求，为后续工作指明了方向。二、招募阶段招募阶段是在准备阶段的基础上，结合组织内外部的环境，制定符合组织实际情况的具体的、 可行的招聘计划，明确招聘策略，选择合适的招聘渠道，包括外部渠道和内部渠道。招募阶段的工作目标是通过最小化的投入最大限度地获取符合要求的足够数量的应聘者。三、甄选阶段甄选阶段的工作目标是科学分析应聘者的综合素质，运用性价比最高的测评技术，有效地识 别和评估应聘者。四、录用阶段录用阶段是对甄别阶段应聘者测评的结果进行分析、进行录用的过程。办理录用手续、合同的签订、员工的试用、正式录用。背景调查和体检。五、评估阶段评估阶段是对招聘活动进行的评估和审核。评估阶段的工作目标是

21、总结本次的招聘工作的有效经验，发现过程中的不足，并为以后的招 聘提出改进和完善的建议，从而提高以后招聘工作的效率和效果。第四节招聘需求信息的采集和发布一、招聘需求信息的采集与整理招聘需求信息的产生人员招聘工作一般是从提出和确定招聘需求开始的。往往需要用人部门和人力资源部门根据对实际情况的分析迅速作出决定。（1）组织人力资源的自然减员（2）组织业务量的变化或业务范围的拓展（3）现有人力资源配置已经不适应组织的发展所需采集的招聘需求信息（1）空缺职位。通过职位分析找出与空缺职位相关的因素。（2）工作描述。通过工作描述可以了解职位工作信息的具体说明。（3）任职资格。通过工作规范可以明确具备什么条件的

22、人才能担任此项工作。招聘需求信息的整理（1）招聘信息的分类。（2）招聘信息的记录、保存。（3）招聘需求信息的打印。招聘需求信息的报送与审批。二、招聘需求信息的发布招聘需求信息发布的原则（1）面广原则（2）及时原则（3）层次原则招聘需求信息发布的范围、时间招聘需求信息发布的渠道招聘渠道一般分为内部招聘和外部招聘两个基本渠道。第五章招聘初选第一节人员初选概述 第二节简历与申请表甄选 第三节面试概述和准备 第四节人员背景调查第一节人员初选概述一、人员初选的意义人员选拔是指从应聘者中选出企业所需要的人员的过程，包括资格审查、背景调查、初选、 面试、其他测试、体检、个人资料审核等一系列活动的过程。人员初

23、选是人员选拔过程中的初始阶段。二、人员初选的方法推荐信申请表简历背景调查背景调查就是通过应聘者提供的证明人或从其以前的工作单位收集的信息来核实应聘者的个人资料的评测方法电话甄选第二节简历与申请表甄选一、简历与申请表概述简历是应聘者自己拟制递交的个人资料，一般没有统一的格式申请表的优点是结构完整且直截了当，它要求求职者提供公司所需要的全部信息。在面试之前一定要审查简历和申请表，因为一来可以熟悉求职者的证件、背景和其他相关资 格证明，二来可以确认面试时讨论的问题范围。二、申请表的特点和内容申请表的特点（1）结构清晰，内容简洁（2）既有通用信息，又能反映岗位特色（3）为后期的其他选拔方法提供参考申请

24、表的内容（1）个人基本资料（2）教育背景（3）工作经验（4）能力资格和培训经历（5）自我认识和其他个人信息（6）组织希望了解到的其他信息三、简历与申请表的甄选办法结合招聘岗位要求查看应聘者的基本条件（1）个人信息的甄选1）判断个人的就职动机，通常在25岁前的职业初期，个人求职是为了增加职业经历；2630 岁，会比较注重个人职业定位与发展；3140岁，属于经验比较丰富的时期，这个阶段个人 比较注重工作的薪资福利和更好的职业发展机会；40岁以上，应聘者会比较注重工作的稳 定性。2）在查看应聘者教育背景时，要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，比如没有注明 大学教育的起止时间和类别等;没有注明学位

25、的情况;没有说明是全日教育还是业余教育等。 查看应聘者培训经历时要重点关注是否是专业度较高的培训、组织培训机构的专业性和权威 性、专业与培训的内容是否相吻合等。（2）应聘者工作经历。这部分是查看的重点，也是评价应聘者是否符合工作要求的最重要 的判断1）工作的期限2）是否有频繁跳槽或转岗的现象3）查看应聘者工作时间的衔接情况（3）工作岗位和工作内容1）主要查看招聘者经历的工作岗位和内容是否和招聘岗位的工作是相关的，如果相去甚远 则需要认真地考虑。2）结合查看工作的时间，查看应聘者在专业上的深度和广度。3）结合以上内容，分析应聘者所述工作经历是否属实、有无虚假信息4）个人成绩：主要查看应聘者所述个

26、人成绩是否适度，是否与岗位要求相符查看主观内容全面审查简历中的逻辑性简历的整体印象查看应聘者薪资期望值第三节面试概述和准备一、面试的含义和特点面试的含义面试是通过主试与被试双方，面对面地观察、交流等双向沟通方式，使应聘者能够了解到更 全面的组织信息，更是组织了解应聘者的素质状况、能力特征以及应聘动机等信息的一种人 员测评技术。广义的面试和狭义的面试面试的特点（多选）（1）灵活性（2）双向性（3）直观性（4）全面性二、面试的主要类型根据面试与应试的人数划分（1）一对一面试（2）一对多面试（3）多对一面试（4）多对多面试根据面试内容设计的侧重点划分（1）情景式面试（2）行为描述式面试过去的工作经历

27、，判断他选择本组织发展的原因（3）心理面试心理学家或人力资源专家主持的，目的在于评价应聘者的某种心理素质一般 在选择高级人才时使用根据面试的结构化程度划分（1）结构化面试由一系列连续向应聘者提出的与工作相关的问题构成，包括情景问题、工 作知识问题、工作样本模拟问题和关键工作内容模拟问题以及工作要求等五类。（2）非结构化面试（3）半结构化面试即结合结构化面试与非结构化面试的特点，形成对面试的构成要素中有 的内容作统一要求，而有的内容则不作统一规定的方式，此面试的特点是简单、易组织，但 也有一定的随意性，效度也不高。根据面试的目的划分（1）压力型面试（2）非压力面试（3）鉴定性面试根据面试借助的介

28、质划分（1）普通面试（2）可视电话面试（3）网络（电子）面试（4）其他面试三、面试的适用范围与内容仪表风度专业知识工作实践经验口头表达能力综合分析能力反应能力与应变能力人际交往能力自我控制能力与情绪稳定性工作态度上进心、进取心求职动机业余兴趣与爱好四、面试的准备成立招聘面试小组资料准备（1）准备职位岗位说明书（2）应聘者登记表与简历（3）通过对前面测试情况的了解，既可以淘汰一部分应聘者从而筛选出面试对象，也可以 预先掌握应聘者的一些情况从而为面试确定提问的重点。面试场所的选择与布置电话通知和筛选应聘者面试评价量表和面试问话提纲的设计第四节人员背景调查一、人员背景调查的含义与作用人员背景调查的含

29、义背景调查的目的是获得应聘者更全面的信息以及不被应聘者提供的虚假或夸张的信息所迷 惑。背景调查的作用（1）核实个人简历中的信息（2）核查应聘者有无过失或严重违纪的行为（3）发现关于应聘者的简历以外的信息（4）预测将来绩效的依据二、人员背景调查的类型和内容背景调查的类型（1）以调查的对象和内容进行分类1）证明人核实2）证照核实3）培训核实（2）以背景调查的方式进行分类1）组织自己进行调查2）委托专业机构调查背景调查的内容根据工作岗位分析、申请表分析和个人简历分析的有关内容，内容如下：（1）教育和专业培训背景（2）职业资格和认证的信息（3）工作职位、经验和成就三、人员背景调查的实施和注意问题选对背

30、景调查的时机另一种观点认为背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙背景调查的实施方和调查目标部门（1）学校学籍管理部门（2）应聘者历任雇佣公司的在职情况（3）从档案管理部门了解情况（4）从应聘者所接触的客户或合作机构了解情况进行背景调查应注意的问题（1）事先通知应聘者（2）根据不同职位使用适合的背景调查方法（3）背景调查内容应以简明、实用为原则（4）遇到不一致的信息，不要轻易下结论学习案例 讨论题第六章校园招聘（案例分析）第一节校园招聘的概念和特点第二节校园招聘的主要招募方式第三节校园招聘的实施措施第一节校园招聘的概念和特点一、校园招聘的概念二、校园招聘的特点获得数量多、素质高的合格申请者应

31、届毕业生工作热情高、可塑性强，容易接受公司的管理理念和文化校企长期合作，由此选取专业对口的、潜在的技术和管理人才缺乏实践经验，录用后需要大量的培训大学毕业生可能有先就业再择业的想法，会产生一定的流动率需要较长的招聘周期第二节校园招聘的主要招募方式一、各种校园活动校园招聘会、各类比赛、企业品牌宣讲会二、学生直接去组织中实践工作实习、参观访问、练习企业的管培生项目等三、奖学金制度或联合办学第三节校园招聘的实施措施一、做好充分的准备工作制订份校网招聘工作计划，编制各类宜传材料。二、选择招聘的学校和专业根据企业的财务预算和所需要的员工类型，选择目标学校和相关专业。三、做好校园招聘的面试和相关工作四、与

32、学校建立良好的互动关系五、选择并培训招聘人员招聘的流程招聘需求分析招聘计划年度计划：组织业务量的变化人才储备与招聘规律（人才流动期、人才培养期）用人标准工作分析岗位说明书（德才兼备-既有业绩又重团队合作）招聘来源和渠道：内部招聘外部招聘实施招聘（测试与面试）人才测评：简历筛选、笔试、结构化面试、心理测试人员录用调查入职条件、薪酬协商、背景调查上岗试用：录用签订劳动合同、培训、试用评估招聘的评估案例分析之招聘常见问题分析：没有进行工作分析及用人需求没有参考岗位说明书没有明确的用人标准没有合理的估算招聘成本招聘渠道过于单一或者不适合某些岗位，只注重内部或外部招聘招聘来源不足，应内外结合没有进行充分

33、的岗位胜任力分析未进行背景调查招聘的人不适合企业发展阶段，不适合企业文化（能岗匹配）面试流程缺失（没有用人部门的参与儿面试小组组建不合理、场地、时间、是否提前通 知、面试评估表设计不合理没有合理的招聘周期没有招聘计划第七章培训与开发概述第一节培训与开发概述第二节培训的基本流程第一节培训与开发概述一、培训与开发的概念培训的概念人力资源培训是指为了满足企业不断发展的需要，使员工能胜任本职工作并不断有所创新， 在综合考虑企业的发展目标和员工个人的发展目标的基础上，通过教学或实验等方法对员工 进行一系列有计划、有组织的学习与训练活动开发的概念开发是指为员工今后发展而开展的正规教育、在职体验、人际互助以

34、及个性和能力的测评等 活动。培训与开发的异同二、培训与开发的类型按培训对象分分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训。培训与开发对象的不同按培训内容分员工知识培训、员工技能培训和员工态度培训按培训性质分按培训方式分员工培训的方式有头脑风暴法培训、参观访问法培训、工作轮换法培训、事务处理法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法培训按培训时间分按培训地点分三、培训与开发的意义（多）人力资源培训的意义（1）增强企业的竞争力（2）营造一种持续学习的工作环境（3）有助于员工职业生涯规划（4）营造优秀的企业文化人力资源开发的意义（1）鼓励建立一种参与管理的氛围，企业和个

35、人可以共同建立业绩目标和评估方法（2）帮助企业确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性，能为企业培养相当数量的熟练经理人，以满足企业成长的需要（3）通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的 能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性（4）鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有 潜能（5）向高层管理人员提供可能会对企业有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术第二节培训的基本流程培训需求分析、确立培训目标、制订培训计划、实施培训计划和评价培训效果 问题：公司的培训工作为什么会失败？公司培训工作中要注意哪些问题？一、

36、培训需求分析企业分析企业分析主要包括企业目标和企业战略分析、企业外部环境分析与内部环境分析等方面（1）调查现状（2）预测企业未来的人力资源需求（3）综合分析现有的人力资源供求情况（4）做出培训费用测算和预期的培训收益测算，确定参加培训的总体人数工作分析工作分析就是试图确定培训的内容，即员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的知识与技 能个人分析二、确立培训目标根据培训需求分析来确立培训目标，以使培训更加有效三、制订培训计划一是企业急需原则，二是关键性原则，三是长远性原则员工的在职培训（1）技术短训班和管理知识技能短训班，一般不超过一个月（2）带职学习（3）企业轮训。企业轮训即通过岗位轮换，企业轮

37、训常与师徒帮带相结（4）项目培训员工的离岗培训离岗培训是指员工离开工作岗位，在一段时间内专门从事某些知识和技能的学习（1）攻读学位（2）出国培训（3）外单位培训（4）本企业离岗培训四、实施培训计划五、评估培训效果评估标准（1）目的（2）成本（3）效率（4）资源利用评估培训效果的注意事项（1）确定评价标准（2）受训者先测（3）及时评价培训结果第八章培训实施第一节培训实施工作 第二节培训方法第三节新员工入职培训第一节培训实施工作一、培训实施前的准备工作1、组建培训项目小组培训项目小组成员分工人员具体分工人力资源部经理（组长）整个培训的总体筹划、总体安排培训主管（副部长）培训工作的具体操作、执行培训

38、讲师/培训机构培训讲义的准备、培训要求的传达、培训反馈的整理培训支持部门培训器材、食宿、车辆等后勤供应工作相关部门主管、受训者提供培训建议和辅助性工作2、召开培训动员会议3、进行培训各类事项的准备（1）确认和通知学员（2）培训设备检查（3）培训场地的选择（4）座位的布置（5）培训前于讲师联系（6）有关资料的编印二、培训过程工作1、学员报道2、开训仪式3、维持培训秩序4、培训沟通协调（1）加强学员兴奋点（2）把握主题方向（3）把握课程松紧度（4）协调培训形式三、培训收尾工作一是培训评估二是加强培训后的风险防范。培训开发是企业的一种投资行为，同其他投资一样存在投资风 险。第二节培训方法一、信息传递

39、式培训方法1、讲授法能够在短时间内将信息传递给一个大规模受训群体。有感情交流，互相作用、互相强化对讲授内容灵活处理可以脱离具体情景的限制，使教学突破个人生活的局限，能够简单 有效地使学生获得知识。（1） 培训效果受培训师表达能力的影响较大（2）单纯的讲授是单向的信息传递过程，缺少沟通和交流机制（3）对受训者的差异不敏感，难以根据受训者的差异而采取恰当的 方式（4）不适合技能的培训，对受训者的态度和行为改变的效果不太明 显2、研讨法研讨法也叫会议法。优点：（1）便于建立简单、及时、易操作的反馈机制。（2）是对讲授内容的必要补充，使讲授内容更加接近于工作实际。（3）平等、自由的研讨气氛有利于和谐关

40、系的建构。缺点：（1）对讲授者的要求较高研讨法较适宜于管理人员的培训开发或用于解决某些有一定难度的管理问题。3、视听法利用现代视听技术（投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）传 递信息对员工进行培训。该方法被广泛运用在提高员工沟通技能、面谈技能、客户服务技能 等方面。缺点：成本较高，容易过时。二、模拟式培训方法1、案例研究法优点：（1）给受训者真实的学习感受，使学习者对所学习的内容印象 深刻。（2）给受训者独立解决问题的机会。（3）有利于学习者之间的沟通与协作（4）案例可以用来考核和评估受训者的培训效果2、角色扮演法角色扮演最常用的方法是让培训对象根据简单的背景资料或规定的 情景扮演分配给他们

41、的角色。这种方法的使用范围比较宽泛，可应用于训练态度仪容和言谈举止等 人际关系技能，如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学 习和提高。3、游戏培训法三、在岗式培训方法1、师徒制“师徒制”即所谓的学徒式培训，有些企业称之为“导师制”“指导人 制度”等。主要用于新员工的培训这种培训方法比较迟缓，适合于生产规模小、技术独特的场合。新式的师徒制要求根据学习的技术程度，制定学习计划，并制定专人 负责。2、教练法教练是陈述和分析人们如何用一项具体技能和帮助人们提高或改善其 工作绩效的过程。3、行动学习法行动学习法即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题，让 团队队员合作应对并制定出行动计划

42、，再由他们负责实施计划的培训 方式。是以工作能力的实际提升为导向的。行动学习也可以是一种独立的培训方式，让学员和学员团队通过解 决工作中的实际问题，自己观察，体悟和总结，以积累工作经验，掌 握相应的知识技能。四、基于新技术的培训方法1、以计算机为基础的培训2、多媒体培训3、虚拟现实在于能使员工在没有危险的情况下进行危险性操作；虚拟现实的 环境与真实的工作环境无太大差异，而且虚拟现实可以让培训对象进 行连续学习，还可以增强记忆。如空间感是失真的，触觉的反馈不佳。4、远程培训第三节新员工入职培训新员工培训开发，又称职前教育，对新员工来说是一个局外人转变为企业人员的过程。一、新员工入职培训的含义一类

43、是首次参加工作的应届毕业生，另一类是有工作经验的人。国外将这种培训称为 “员工引导”。二、新员工入职培训的意义减少新员工的压力以及焦虑感帮助新员工尽快实现“社会组织化”有助于增进新员工的认同感如果缺乏上岗引导或者上岗引导做得不好，将会导致新员工无法有效地融入新的组 织环境，使他们产生距离感，变成企业内部的“外人”。三、新员工入职培训的内容企业文化培训企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值 观公司制度、政策及工作基础知识的培训（1）公司基本情况和制度培训。1）公司的性质、经营范围、注册资本、现有资本及利税等情况，同时还要向新员 工介绍企业的社会存在意义、对社会又

44、和贡献等，让新员工感到在这样的企业 工作有一种荣誉感和自豪感。2）组织结构与部门职责。3）产品及市场4）其他的公司知识5）人事政策与制度（2）基本礼仪与工作基础知识的培训1）问候语措辞2）着装与化妆3）电话礼仪4）指示、命令的接受方式。5）报告、联络与协商。6）与上司或同事的交往方式。7）个人与企业的关系。部门和岗位职责及能力培训（1）部门培训（2）岗位职责及能力说明。新员工的岗位职责及能力说明包括岗位知识培训、岗位技 能培训以及职业道德规范培训三个方面。1）岗位知识培训主要包括介绍工作地点、任务、安全要求等内容，最重要的是和其他 部门的关系。2）岗位技能培训包括新员工岗位的工作标准及操作要求

45、、产品判定、与上下游流程的 关系、对他人的影响等。3）职业道德规范培训包括岗位职业道德规范和思想、纪律等思想政治教育以及有关法 律法规、方针政策教育。四、新员工入职培训的方法表8-4新员工培训开发的基本能容与方法问题：培训通知不足缺少培训内容、培训联系人、联系方式、请假规定等。培训通知的主要内容包括培训目的、培训内容、时间安排、培训训资料以及培 训费用、联系人和联系方式、培训管理规定和要求、确认参加人员的回执、准备 事项等。新员工培训的问题答题思路：存在的问题缺乏有计划、系统的新员工培训体系。建议培训内容培训方法企业文化讲授法，主要用典型事例和故事来影响员工企业历史讲授法，配合动画演示，激发员

46、工自豪感企业战略讲授法，描绘美好的蓝图，激发员工责任感企业经营状况及产品介绍讲授法，结合实地参观，使员工进一步了解企业公司相关制度（绩效考核、 薪酬统计、福利请假、晋升、 危机处理等）通过发送Email的方式，要求员工自学。对于员工关心的内 容和容易出现的问题结合实例讲授，可以通过Email向导师 提问或者在QQ群内发起讨论。工作职责发放工作说明书沟通技巧讲授法、案例分析法、情境模拟法相结合，强调操作团队合作游戏设计、拓展训练，培养员工的团队精神，促进角色转换礼仪讲授法、情景模拟，维护企业形象时间管理、压力管理讲授法、案例分析法，提高解决问题的能力角色转变讨论、游戏、情景模拟、新老员工见面会等

47、方法，使员工理 解个体与组织的关系以及团队协作的重要性。（1）建立新员工培训机制。（2）及时实施新员工培训。（3）公司人力资源部要做好企业文化、公司制度和政策（薪酬、激励、考核、劳动 纪律等）、部门和岗位职责三个方面的培训。（4）公司业务部门要做好相关工作技能和专业知识方面的培训。培训中容易出现的错误点（案例分析时可用）没有进行培训需求分析培训目的不明确没有培训经费的预算培训方法或方式不科学培训内容与培训对象不具有针对性培训时间不合理讲师选择不合适：如选择大学教师或研究所缺乏实战经验没有严格执行培训计划：如员工缺席缺少培训制度保障没有培训效果评估没有将培训效果应用到实际工作中没有将培训与绩效、

48、薪酬想结合没有将培训与职业生涯规划书相结合第九章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效绩效的特点：1）绩效的多因性。2）绩效的多维性。3）绩效的动态性。二、绩效管理绩效管理的含义：1）绩效管理是一个过程。2）绩效管理注重持续沟通。3）绩效管理的最终目的在于绩效改进。绩效管理的特点:1）激励性。2）目标性。3）系统性。4）沟通性。5）可接受性。6）参与性。三、绩效管理的作用：从公司的角度来看，绩效管理的作用有：1）为企业诊断运营状况和进行决策收集信息2）了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况。3）为公司的人员选拔、晋升、调动、任免工作提供决策依据。4）为干部后备队伍的建设提

49、供依据。5）为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据。从员工发展的角度来看，绩效管理的作用有：1）加强员工自我管理。2）发掘员工的潜能。3）实现员工与上级更好的沟通。4）提高员工的工作绩效。第二节绩效管理流程一、绩效计划管理者和员工共同参与绩效计划制定二、绩效实施实施过程中要进行持续的绩效沟通三、绩效评估四、绩效反馈五、绩效结果应用第十章绩效信息的管理第一节绩效信息的收集一、收集绩效信息的目的一、二、绩效信息收集的内容与来源绩效信息收集的内容：1）工作目标完成情况。2）来自外部客户的表扬或批评。3）证明绩效突出或底下的具体证据4）对找出绩效问题的原因的解决问题有帮助的数据5）对

50、关键事件的具体描述。6）与员工就绩效问题进行谈话的记录。绩效信息的来源：1）生产作业记录2）定期检查记录3）关键事件记录4）主管备忘录绩效信息收集时的注意事项：1）我们需要收集哪些数据，有哪些是可以直接从相关记录中得到的，有哪些需要采取其他 手段（如抽样调查）获得。2）在什么时候收集，在什么时候统计。3）谁是这些数据的接收者，谁是这些数据的统计者。4）在制定了跟踪计划之后，是否还需要对这个计划做一些审视工作。5）这个计划是否对每一个绩效指标都进行了跟踪。6）收集到的信息的准确性的时效性。三、收集绩效信息的方法：1）观察法2）访谈法3）问卷法4）工作记录法5）他人反馈法四、绩效信息收集的注意事项

51、：1）让员工参与信息收集的过程2）要有目的地收集信息3）要收集事实而不是判断4）采用科学、先进的方法收集信息第二节绩效信息的整理一、定性资料的整理二、定量资料的整理三、绩效信息的归档管理：1）签名确认。2）纪律重要的、必要的信息。3）尊重员工的意见。第十一章绩效评估第一节绩效评估概述一、绩效评估及其内容：1）业绩评估2）能力评估3）态度评估4）潜力评测二、绩效评估的原则：1）牵引性原则2）公开性原则3）客观性原则4）开放沟通原则5）差别性原则6）常规性原则7）发展性原则三、绩效评估的要素:1）评估目标2）评估对象3）评估主体4）评估指标5）评估标准6）评估方法第二节绩效评估方法一、绩效评估的方

52、法:1）简单排序法2）间隔排序法3）配对比较法4）任务比较法5）强制分布法二、绩效评估表编制绩效评估表内容：1）标题2）正文：一、表头二、绩效指标体系三、表尾绩效评估表的绘制原则:1）合法合规性2）内容充分性3）形式美观性4）表达明确5）可操作性绩效评估表的编制步骤：1）明确评估表所针对的对象及评估目的2）确定评估量表的维度3）设立每一个维度和子维度的权重4）特别说明栏设计四、绩效评估的实施步骤评估前沟通和培训实施绩效评估实施绩效评估的一般程序:1）员工自评2）主管评估3）评估面谈评估信息记录评估结果分析和统计绩效管理中存在的问题绩效管理与企业战略相脱节绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任例如：一方面各级主管认为考核很重要，另一方面又认为这是人力资源部的事情绩效考评的目标不明确（没有明确的绩效考评标准）绩效考评指标不具有针对性（过于简单、没有重点、不明确），无法对所有员工产生牵 引作用（例如：有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高，而有的部门的员工对考核 制度非常抵触