第2章-国际工程项目管理模式

1、第二章 国际工程工程管理模式 第一节 国际工程工程参与各方 业主Owner 业主代表Owners Representative 工程经理Project Manager 工程师Engineer 建筑师Architect CM经理Construction Manager 工料测量师Quantity Surveyor 管理承包商Project Management Contractor，PMC 承包商Contractor 分包商Subcontractor 供给商Supplier 评判人Adjudicator 一、业主业主Owner)是指建立单位，有时也称雇主，我国习惯叫发包方或甲方。业主是工程工程的

2、提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、工程实施的组织者，也是工程的产权所有者，并负责工程生产、经营和归还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。 开发商Developer) 根据美国建筑师协会AIA文件，在业主和承包商的协议中，业主被认为是一个法人、自然人或联合体，业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益，业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步，或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。 在国际工程承包市场上，通常使用业主(Owner)一词，也有些国家和地区使

3、用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上，建立单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型工程中，工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起，新开工的大中型根本建立工程原那么上都要实行工程业主责任制(1996年改成工程法人责任制)，以促使我国的投资效益有一个根本的改观。 公共业主Public owner) 私营业主Private owner) 二、业主代表业主代表Owners Representative)指由业主方正式授权的代表，代表业主行使在合同中明文规定的或隐含的权利和职责。业主代表无权修改合同，无权解除承包商的任何责任。在传统的工程管理模式

4、中，对工程工程的具体管理均由监理工程师负责。三、承包商承包商Contractor)受雇于业主，是工程工程的承包单位，我国习惯叫承包方或乙方。承包商通常指承当工程工程施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或局部实施过程中的全部工作承包下来，那么叫总承包商。 在国际工程承包合同中，承包商指其投标书己为业主雇主所承受的当事人及取得此当事人资格的任何合法继承人：但除非业主雇主同意，不指当事人的任何受让人。 按美国通常说法，承包商是执行合同的人。 能从经营活动中获得利润的人才是有成就的承包商。承包商要从经营活动中获得利润不是一件轻而易举之事。承包商和

5、业主签订施工合同之后，就处于一个非常困难而又危险的处境中。 从FIDIC合同条件中不难看出；承包商要承当无数的责任，但权利有限。一个工程工程技术问题本身就够复杂的了，再加上国际工程承包涉及跨国经济因素以及一些人为的问题，这就要求承包商具有多方面的素养和能力。承包商不仅仅应该是一位建造者，他还应该具有商人、律师、金融家、军事指挥员的素质。也就是说他应该具有一位战略家的胆识，精通战略战术，知道什么时候投标、怎样投标和如何报价，善于抓住战机，在复杂剧烈的市场竞争中夺取胜利。最后，承包商还应该是人际关系和公共关系专家。四、工程师建筑师工程师建筑师Engineer/Architect)均指不同领域和阶段

6、负责咨询或设计的专业公司和专业人员。在不同的国家其称为也有所差异。一般也称咨询工程师。在国际通用的条款中，咨询工程师一般简称工程师(Engineer) ，指的是为业主提供有偿技术效劳的独立的专业工程师，效劳内容可涉及到各自专长的不同专业。 在西方，建筑师通常指经官方许可，从事建筑和构筑物设计并监视其施工的专业人士。 在国际工程承包活动中，建筑师工程师一词那么指，业主聘用在工程工程建立过程中为其提供咨询效劳的专业参谋，可以是咨询公司派出的专家班子，也可以是个人开业的咨询工程师。 效劳范围包括可行性研究，设计方案、图纸和技术说明，编制概预算，淮备招标文件，组织设备采购和施工招标，监视承包商正确地履

7、行合同，检验进场的材料、设备，检查施工进度和操作工艺，检测工程质量和数量，进展隐蔽工程验收、中间验收和竣工验收，审核确认付款凭证，处理索赔事项，组织生产职工培训，直至试车准备投产。至于在某一工程工程上的具体效劳内容，那么由业主和建筑师工程师在聘任协议中详细规定。 在工程实施过程中，建筑师工程师与承包商的关系，其职责范围和工作方式，在业主与承包商签订的工程承包合同中也要做出明确详尽的规定。由此可见，在国际工程承包活动中，建筑师工程师是一个能发挥重要作用的角色。五、分包商分包商Subcontractor)是指那些直接与承包商签订合同，分担一局部承包商与业主签订合同中的任务的公司。业主和工程师不直接

8、收理分包商，他们对分包商的工作有要求时，一般通过承包商处理。 专业承包商在某些领域有特长，在本钱、质量、工期控制等方面有优势。 在英国，大多数小公司人数在10多人，占总数缺乏1%的大公司却承包了工程总量的70%。指定分包商Nominated Subcontractor)是业主方在招标文件中或在开工后指定的分包商或供给商，指定分包商仍应与承包商签订分包合同。六、供给商供给商Suppliers)是指为工程实施提供工程设备、材料和建筑机械的公司或个人。一般供给商不参与工程的施工，但是有些设备供给商由于设备安装要求比拟高，往往既承当供货，又承当安装和调试工作。如电梯、大型发电机组等。供给商既可以与业主

9、直接签订供货合同，也可以直接与承包商或分包商签订供货合同，视合同类型而定。八、劳务供给商 劳务供给商Labour Supplier是指为工程实施提供所需劳务的公司或个人。 劳务供给商按照提供的人数和工作时间，或者按照完成的工作量与总包商或分包商结算。 九、工程融资方 工程融资方Project Financer是为工程工程提供所需资金的单位，通常可能是银行、大的企业、保险公司、信托基金等金融机构。 通常情况下，业主要受到融资方的约束。例如，世界银行贷款工程要遵循世界银行采购指南的规定，选择承包商的结果要经世界银行批准。工程工程实施阶段各方关系图 第二节 国际工程工程管理模式Project Del

10、ivery System工程工程管理模式指从事工程建立的工程公司或工程管理公司对工程管理的运作方式。 方案 实体 为了实现工程的目标，必须对工程的具体工作任务、工程的资源条件、管理及劳务人员情况进展合理化的组织，但一个工程终究采用哪种类型的工程组织管理模式为好却不是唯一的。 工程管理模式都是工程经理管理理念和方法的表达,受业主工程发包的方式和合同类型制约的，这在很大程度上决定了承包商所能选择的工程管理模式。 国际工程工程建立的一般程序一Design- Bid-Build , DBB 传统 DBB 模式传统模式，即设计一投标一施工 Design- Bid-Build , DBB )传统模式是业主

11、委托建筑师咨询工程师进展前期的各项有关工作，待工程评估立项后，由设计单位按照业主指示，编制工程设计图、标准和招标文件，进展施工招标准备。之后经公开或邀请投标或议标选择一家承包商。业主和承包商签订施工合同。 这种模式最突出的特点是强调工程工程的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进展，只有一个阶段完毕，另一个阶段才能开场。 Design- Bid-Build , DBB传统工程模式的实施过程如下列图所示：Design- Bid-Build , DBB业主一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的管理工作，但实施阶段的管理工作一般授权建筑师咨询工程师进展。建筑师咨询工程师和承包商之间没有合同

12、关系，但承当业主委托的管理和协调工作。 这种工程管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款工程和采用国际咨询工程师联合会(Fidic)工程施工合同条件的工程均采用这种模式。 Design-Bid-Build，DBB Design- Bid-Build , DBB该模式的主要优点有： 业主可自由选择咨询设计单位并对设计进展控制，设计质量一般较高，施工阶段一般不会发生重大设计变更；施工招标前设计已全部完成，承包商投标时比拟有依据；世界各地长期、广泛采用，已为业主、承包商、工程师等各方熟知和承受，因而管理方法比拟成熟。 Design- Bid-Build , DBB其主要缺点有： 设计根本完成后，才开

13、场施工招标，对于工期紧的工程十分不利；工程周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔，业主在控制造价和工期方面信心缺乏；出现工程质量事故后，责任不易清楚区分，设计和施工相互推诿，业主得不到充分保障；业主与工程师、施工方之间协调比拟困难； 施工方无法参与设计工作，设计的“可施工性差； 变更频繁，会导致索赔较多。二Construction Management，CM 建筑工程管理模式：CM方式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取“边设计、边施工，即快速轨道法的生产方式进展施工管理，直接指挥施工活动，这在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常是采用“本钱加利润的一

14、种建立方式。由业主委托的 CM 承包商与建筑师组成联合小组共同负责组织和管理工作的规划、设计和施工。在主体设计方案确定后，工程是分阶段发包的，即工程被分解为假设干个工作包，设计完成一局部就施工一局部，属于有条件的“边设计、边施工。 二Construction Management，CM CM法的关键是业主要委托具有设计、施工经历的CM工程管理公司，他能有效预见后续施工的问题，防止施工中对图纸的修改。 CM方式主要适用于：(1)对变更灵活性要求较高的工程。(2)工程的时间因素重要而不能按传统模式进展的工程。(3)业主不组建庞大的工程管理班子的工程。 Construction Management

15、，CM 传统的连续建立模式的发包方式与阶段发包方式的比拟如图 Construction Management，CM CM 模式有多种形式， 有代理型建立管理 “ Agency CM 模式风险型建立管理 At Risk CM 模式1 代理型建立管理 “ Agency CM 作为业主代理人协助业主与各阶段承包商签订施工合同即传统模式下通常由设计单位承当的业主代表或咨询工程师的角色在代理型 CM 模式下由 CM 承包商承当了，CM经理作为业主的咨询人员和代理提供CM效劳。业主直接与设计、施工、材料单位签合同。 如果各阶段承包商及其分包商未能履约， CM 承包商不承当与此相关的任何风险，业主自己要承当

16、风险。 CM 承包商不使用自己的劳动力承当任何工程局部，但可能会承当一些相关的辅助工作，如平安监视和场地清理等。 CM公司通常在工程投资前期就受聘于业主。 代理型CM合同相关各方关系Construction Management，CM 2 风险型建立管理 “ At Risk CM 业主在设计或施工准备阶段时分别与设计单位和 CM 承包商签约，以便发挥 CM 承包商的各种优势和能力。 CM 承包商在施工准备阶段的角色和工作与代理型 CM 模式一样，都是作为业主的专业参谋和代理。但在施工阶段， CM 承包商同时也承当总承包商的角色，CM 承包商以其自身名义与分包商签约，并承当分包商未能适当履行工程

17、的风险。Construction Management，CM 风险型CM中，CM经理相当于施工总承包的角色，但分包要经过业主的同意。CM单位与施工单位、材料单位、设备单位签合同，但费用由业主向各单位结算，CM单位与业主签合同只报自己的管理费用价，不包括工程价。 风险型CM合同相关各方关系Construction Management，CM 在这种模式下，业主可与 CM 承包商签订本钱加酬金合同，但更多的是签订承诺最高价 ( Guaranteed Maximum Price , GMP 合同，以保证业主的投资控制。如实际工程本钱超过 GMP 时，由 CM 承包商承当超支局部；如低于 GMP ，因

18、 CM 承包商额外承当了本钱超支风险，因而能够得到事先商定的额外收人，如与业主分享节余局部。一般来说，业主方分的较多。Construction Management，CM GMP 通常是在设计到达一定深度和广度，CM 承包商可以估算的最高价格。业主保存在 CM 承包商 GMP 不令人满意的情况下终止合同的权利。如果业主认为可通过竞争招标过程获得更低的价格，业主可选择终止 CM 承包合同，并支付 CM 承包商施工准备阶段的商定效劳费金额。如果 GMP 在业主预算范围内，但是业主认为工程可以以低于 CM 承包商的 GMP 的本钱完成，那么业主还可要求 CM 承包商按照本钱加酬金合同完成工程。Con

19、struction Management，CM 思考题： 风险型CM模式的优点和缺点。 Design - Build ，D & B 设计-建造 Design - Build , D & B )/ 总承包模式；业主只需选定一家总承包公司，也可以是多个建筑企业组成的联合体或合作体，负责工程的设计和施工，并对工程的质量、平安、造价、工期全面负责； 在这种方式下业主方首先招聘一家专业咨询公司代他研究拟定拟建工程的根本要求，授权个具有专业知识和管理能力的管理专家为业主代表，与设计建造总承包商联系； 工程总承包商可以使用本公司的专业人员自行完成设计和工程施工，也可以选定一家咨询设计公司进展设计或将局部的设

20、计和工程任务分包给分包单位，总承包单位和各分包商签订合同并负责分包单位的协调和管理。 业主和分包单位不存在直接的合同关系。 Design - Build ，D & B DB合同相关各方的关系 Design - Build ，D & B 该模式的优点：使一个承包商对整个工程负责，有利于组织、协调和控制；在设计时就考虑施工，防止设计和施工的矛盾，显著提高工程的可建造性，减少由于设计疏忽和延误或理解差异引起的变更和由此引起的对业主的索赔；在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程工程。 Design - Build ，D & B 该模式的缺点有：业主无法参与建筑师

21、工程师的选择；设计可能会受施工者的利益影响或承包商的水平原因而导致设计质量不高；由于同一实体负责设计与施工，减弱了传统模式下设计单位与承包商之间的制衡关系；业主对最终设计和细节的控制能力降低。 Design - Build ，D & B 价格形式这种模式在投标和签订合同时一般是以总价合同为根底的，但可调价。设计-建造承包商对整个工程的本钱负责。承包商在如何实施工程以到达预定目标方面享有很大的自由。 Design - Build ，D & B 交钥匙(Turnkey)和设计采购施工EngineeringProcurementConstruction，EPC模式是一种特殊意思的模式;在工业建立领域

22、，工业设备的采购与安装又与工艺的设计严密相关，总承包模式又称为设计一采购一施工 Engineering - Procurement - Construction , EPC 模式； 承包商的承包范围不仅包括全部工程施工任务，还包括工程融资、土地购置、设计与施工直至竣工移交的全过程效劳，国外叫做交钥匙 Turnkey 模式；设计一建造模式中，业主对拟建工程的要求和条件，通过功能描述书进展详尽而准确的阐述。 Design - Build ，D & B EPCEngineer-Procure-Construct,EPC和交钥匙Turnkey模式 Design - Build ，D & B 在 EPC

23、 模式下，承包商自主性、灵活性加大，承当的风险也增大。业主在 EPC 模式下承当的风险比传统 D-B-B 模式和 D & B 模式的风险大。最明显的是承包商单方面承当了发生频繁的不可抗力风险。 Design - Build ，D & B 由于 EPC 总承包商的投标报价估算是在没有设计图纸情况下做出的，所以 EPC 总承包商一般非常重视投标报价估算的方法和准确性，大多采用本钱风险十利润的根本估算原那么，并建立严格的报价程序。为了在报价时具有竞争力，投标时，设计、采购、施工不能只顾各自局部优化，总承包商一定要注重整体优化，具体措施有：采购人设计程序，保证设计图纸、采购设备和材料的质量；进展可建造

24、性分析，优化设汁方案和施工方案；要特别重视工艺流程图和工艺控制图, 以防止专业之间矛盾。Build-Operate-Transfer，BOT公共设施及效劳私营化模式Build-Operate-Transfer，BOT优点： 降低政府财政负担。通过采取民间资本筹措、建立、经营的方式，吸引各种资金参与根底设施工程建立，以便政府集中资金用于其它投资； 政府防止了大的工程风险，风险由政府、投资者、贷款者共同分担，投资者风险较大； BOT通常由外国公司承包，给工程所在国带来先进的技术和管理经历，促进国际经济融合。Build-Operate-Transfer，BOT缺点： 公共部门和私人企业要经过一个长期

25、的调查了解，谈判和磋商过程，以致工程前期过长，使投标费用过高； 在特许期间，政府对工程失去控制权。 Public-Pravite-Parternership 伙伴关系模式:政府公共部门和私人合作建立城市根底设施的形式。 典型操作程序 1私营部门经济上自立的工程Free-Standing Projects 2合资经营Joint Ventures 3向公共部门出售效劳Services Sold to the Public SectorManagement Contracting , MC 管理承包模式是业主与专业咨询设计单位和管理承包商分别签订设计合同和管理承包合同，管理承包商须与设计单位进展密切

26、合作，对整个工程进展方案、协调、控制和管理，管理承包商与施工承包商直接签订合同，由施工承包商完成实际施工任务，施工承包商的选定要经业主批准。Management Contracting , MC Management Contracting , MC 管理承包商除完成管理效劳的全部工作外，有时还可以负责完成合同中约定的工程初步设计等工作。 管理承包商通常按与业主协商好的固定价收取费用或本钱加酬金的方式。Management Contracting , MC MC特点减轻业主的合同管理工作MC单位确实定不依赖施工图纸，可以大大提前。MC单位可将工程根据设计进展化整为零，分别发包，可缩短工期。每一

27、个分包发包都有图纸，报价有竞争性，有依据。MC单位只收取管理费，而不赚取总包与分包之间的差价。必须将工程实体分块招标，这样既兼顾DBB的特点，又有GC 的特点。Management Contracting , MC MC模式与CM模式在具体管理操作上具有广泛的共同点，但在管理体系上又与其存在如下不同：1.MC 模式下的核心参与者不是一般意义上的CM经理，而是管理承包商；2.工程管理的风险承当关系由业主转移给管理承包商MC；3.一般来讲，业主均要求管理承包商MC提出保证最大工程费用作为承包基数；4.一般来讲，MC是有很高质量信誉的咨询公司；管理承包模式MC在国内较典型的运用就是目前广泛施行的政府

28、工程代建制。工程管理型承包模式包Project Management Contracting, PMCNovation Contract，NC 更替型合同模式Novation Contract, NC 第三节 工程工程业主发包合同模式一、工程总发包/交钥匙合同模式 EPC/TURNKEY 对于较复杂的工程，业主没有完成的经历，但又希望工程工程最终价格和工期能很好控制，往往采用工程总发包 / 交钥匙工程合同模式，将工程全部建立工作交由总包上来完成，业主自身的工程管理工作较少。 EPC/Turnkey特点： 1工程的最终价格和要求工期具有很大程度确实定性，一般按固定价签合同，调价条款非常严格； 2

29、承包商负责设计、采购、施工，要求承包商自身具备完成大局部设计和施工的能力，只允许少量分包业主很少介入，业主的重点是“竣工试验； 3总承包商承当了更大的风险，因此投标报价会更高一些； EPC/Turnkey特点： 4交钥匙合同不适用于交涉内容会有较多不确定因素的工程，如果业主想要监视和控制承包商的工程，也不适合使用Turnkey； 5总承包商自身须具有完成大局部设计及施工的能力，允许少量分包，不允许将设计、施工全局部包出去。 二工程总发包/少合同模式 业主希望整个工程以少合同的方式发包，以减少自身的工程管理工作，但同时又希望对工程建立过程严密监视和控制，这时可采用的模式有两种： 1业主与工程管理

30、公司CM-at-risk签订工程总包合同，由工程管理公司将工程的设计、施工、设备及材料的采购分别进展分包，并对建立过程进展严密的监视和控制。工程管理公司须成立一个较大的工程部来履行职责；业主也需要成立一个专门的工程部，管理合同、技术、财务、工作量比交钥匙要大一些。 二工程总发包/少合同模式 2业主与总承包商签订总包合同(BD)，由总包来进展工程设计，直至工程竣工。此外，业主还需聘请工程监理公司或咨询公司全程介入建立过程，代表业主进展监控，并签订委托代理合同。业主方也须成立工程部，管理工程的合同、财务、技术等方面的工作。要求承包商有完成大局部工作的能力，只允许少量分包。三工程生产设备、设计、施工分别发包/多合同模式 业主首先进