企业战略管理ppt课件(0002)

1、September 2002NJU 贾良定1第十三讲 战略联盟的战略分析一、战略联盟的概述二、联盟同伴选择：3C原那么三、联盟类型选择四、联盟集群设计五、协作妨碍与集群管理September 2002NJU 贾良定2一、战略联盟的概述1. 日益兴盛的集群竞争19世纪后期：托拉斯的兴起和联全大企业的出现改动了经济力量的分布；第一、次世界战争期间：大公司间构成的卡特尔又重新对世界经济力量重新分配，并在世界范围内进展协调；二战后现代跨国公司蓬勃开展；今天，经济力量的中心正在向集群转移。“忽然，主权国家感到力量的丧失。国家主权和国家经济实力的概念莫名其妙地失去了意义。(雷蒙菲尔诺，)September

2、 2002NJU 贾良定3联盟把各公司组成集群，而集群作为新的经济单位发扬重要作用；没有人再能单枪匹马地建功立业在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是在施乐公司和佳能公司间的一对一竞赛，而是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干户展开的集群的开展和协作的延展重新构架了所控制的行业资源；新出现的典型竞争形状在许多方面都比传统单个公司进展的竞争更为猛烈September 2002NJU 贾良定4单个公司成对公司公司三角联盟集团September 2002NJU 贾良定5一个少量众多市场中竞争者数量众多三个两个一个集群中公司数量卡特尔垄断寡头垄断完全竞争联盟集团公司三角成对公司集群竞争Septembe

3、r 2002NJU 贾良定62. 概念与类型战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期协作安排，其介于市场买卖与一体化之间。September 2002NJU 贾良定7市场买卖非正式合作项目正式协作工程合资企业多数股权参与一体化:公司September 2002NJU 贾良定8非股权工程协作工程结合招标优先采购协议信贷、技术支持功能协议式联盟协作消费 技术协作结合营销 交叉销售结合研讨 交叉答应证转让母公司的资源投入短期工程(少量、暂时)长期顺应工程(大量、长期)协作工程的产出全部收回保管股权参与式联盟全面合资企业September 2002NJU 贾良定9企业间的联络合约安排股权安排传统合约

4、非传统合约没有新实体创建实体实体的解体市场买卖答应证特许运营交互答应结合研发结合产品研制长期供货安排结合制造结合营销共享分销渠道共同规范阅历/研讨参股股权交换非部分型合资等股权合资不等股权合资合资行为跨国公司分部兼并收买September 2002NJU 贾良定10Pre-competitive allianceCompetitive alliance组织互动程度(频率、强度、层次、制度化、信息、职能数量)低高潜在冲突高低Pro-competitive allianceNon-competitive allianceSeptember 2002NJU 贾良定113. 联盟的缘由资源控制结合两个

5、或更多公司的资源必需可以产生效益纯粹市场买卖的本钱过高或根本不可行彻底的一体化比联盟的管理方式所付出的本钱更高控制优势：灵敏性资源专业化分工：集群的静态优势取决于专业化需求和一体化需求的平衡性取长补短：集群的动态优势来自于促进公司间的技术转移，提供管理学习时机环境作用市场环境技术环境竞争环境September 2002NJU 贾良定12控制资源环境1432September 2002NJU 贾良定133.1 联盟的内在动机防御获得市场和技术确保资源供应追逐获取先进技术/管理方法得到新销售渠道公司的市场位置领先追逐(随)有关业务的战略位置中心边缘坚持利用公司位置获得最大收益重组为该业务发明一些优

6、势和价值，从而以合格价钱出卖September 2002NJU 贾良定14参与合资企业的公司四个最主要目的September 2002NJU 贾良定15计算机行业中建立国际性联盟的动机：1975-1994公司所在国家和地区接触到的产品技术市场总量A. 公司寻找的资源美国45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)欧洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)总量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B. 公司提供的资源美国56(36%)61(39%)40(25%)157(

7、100%)日本28(29%)27(27%)43(44%)98(100%)欧洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)总量101(29%)123(35%)123(36%)347(100%)September 2002NJU 贾良定16September 2002NJU 贾良定17各种联盟中战略目标的相对重要性战略目标联盟类型灵活性保护核心能力学习增加附加值前竞争联盟竞争联盟非竞争联盟后竞争联盟非常重要； 重要； 一般； 不重要September 2002NJU 贾良定183.2 联盟的外部缘由(1)市场环境： 市场全球化(Levitt, 1983)产品规范化技术与消费工序规范化

8、消费者偏好趋同规模经济范围经济速度经济学习经济September 2002NJU 贾良定19(2)技术环境产品周期缩短：摩尔定律研发本钱添加，风险添加技术风险需求方面风险来自竞争对手的风险技术边境模糊：重新定义产业和技术相互浸透规模收益递增September 2002NJU 贾良定20(3)竞争环境：集群竞争竞争全球化深化的行业一体化信息数据化、新的存储方式和传送方式、不断降低的管理费用竞争优势往往取决于公司对所需分散资源的组合效果任何一家公司不能够拥有所需的资源兼容性问题和规范之争单个公司的战略定位September 2002NJU 贾良定214. 联盟分布：阅历数据按产业划分的联盟数分布S

9、eptember 2002NJU 贾良定22按价值链活动的联盟数分布September 2002NJU 贾良定23按区域的联盟数分布September 2002NJU 贾良定245. 联盟设计的要素协作者资源兼容互补才干协作者目的承诺投入联盟类型(构造)本钱效益分析风险分析最好的公司同伴组织该当是资源互补、目的不冲突的公司，而最好的联盟构造可以鼓励同伴进展协作。September 2002NJU 贾良定25二、联盟同伴选择：3C原那么兼容(Compatibility)从本人现有的协作同伴中寻觅不要把鸡蛋放在一个蓝子里兼容测试：硬件和软件才干(Capability)能投入互补性资源的才干投入(C

10、ommitment)联盟业务能否中心产品或中心业务范围同伴退出联盟的难度September 2002NJU 贾良定26问题清单：1. 他在寻觅什么技术、市场、消费才干、销售渠道？2. 可在现有的关系上开展联盟关系吗？3. 他曾经调查过较多的潜在协作者了吗？4. 他将怎样判别兼容性(而非类似性)？5. 双方的高层与中层管理人员之间能否存在着某种融洽的关系？6. 双方的公司文化兼容吗？假设双方文化有艰苦差别，双方能将它胜利地交融吗？7. 他的协作同伴对合资企业有阅历吗？8. 双方存在着利益冲突吗？他的协作同伴与他的竞争对手有联盟吗？它们会不会影响他？他怎样应付这种情势？9. 他与他的协作对象在技术

11、、市场、消费、销售等方面存在互补性吗？September 2002NJU 贾良定2710. 他潜在的协作者有让双方受害的才干吗？11. 他能否全面调查过协作对象的才干？12. 每个协作者将向联盟做多大的投入？协作对象情愿向联盟投入必要的资源和技术吗？13. 他能从协作者那里学到什么？他方案如何从协作者那里获得新知识、技术、技艺？14. 联盟的业务是双方的中心业务吗？15. 他能否想同时组建很多联盟从而导致忽略能够影响双方关系的关键要素和问题？他是强调质量还是数量？16. 假设同伴退出，他会面临什么困难？17. 他的协作者将从联盟得到什么益处？他得到的能否比他多？如何平衡彼此利益？18. 协作双

12、方的直接本钱是什么？September 2002NJU 贾良定2819. 协作者使联盟称心本身战略目的的代价有多大？ 20. 联盟的业务能否是协作者必需从事且关系其生存开展的业务？21. 协作者向合资企业追加投入(资、人、技术、时间等)的志愿和才干如何？22. 他的协作者参与联盟的内外部妨碍是什么？23. 失败的代价有多高？24. 适用于他方公司的可替代战略是什么？适用于协作者的呢？September 2002NJU 贾良定29三、联盟类型选择合资企业股权投资功能性协议宽框架协议September 2002NJU 贾良定30选择恰当的联盟类型需求思索的几问题一个独立的合资企业能满足合伙双方的利

13、益和需求吗？合资企业的股权如何划分？合资企业的业务范围是限制大某一领域还是涉及一系列活动？创建两个或两个以上合资企业，让合伙双方在本国或主要市场上坚持控制权的利弊是什么？他能否思索过选择比合资企业目的更集中、方式更灵敏的功能性协议？September 2002NJU 贾良定31合伙双方方案在结合研讨开发、结合消费、交叉营销、销售、答应证协议、技术援助等哪些详细功能上协作？他能否分析过不同功能性协议在构造、组织、管理方面的不同选择？与他期望的合伙双方建立股权关系价值何在？交叉持股能否添加协作时机？假设能，怎样添加？进展股权投资时，还需求采取哪些联盟方式合资企业还是功能性协议？他能否需求宽框架协议

14、？为什么？他能否充分估价过在宽框架协议下与同一合伙双方建立多种联络给管理带来的挑战？September 2002NJU 贾良定32施乐朗克组织施乐国际合资公司(XIP)富士胶卷公司富士施乐朗克施乐49%51%50%50%49%51%技术特许权技术支持制造协议施乐联盟集群构造：1992年September 2002NJU 贾良定33SunTICypressLSI LogicUNISYS富士通ICL菲利普MentorTandonCompuAdd公司普莱姆金星公司SolbouneHyundai松下AT&TSeiko日本钢铁C-Itoh东芝公司半导体公司系统公司财富投资产品供应技术特许权运用芯片的协议

15、RISC联盟集群：1992年前期September 2002NJU 贾良定34MipsLSI LogicIDTPerf.半导体西门子尼克斯多夫公司金字塔CDCSGI普莱姆公司达沃奥利维特公司布尔ACE集团DEC库博塔索尼NEC东芝公司半导体公司系统公司财富投资产品供应技术特许权运用芯片的协议RISC联盟集群：1992年前期September 2002NJU 贾良定35惠普三星SequoiaStratus半导体公司系统公司财富投资产品供应技术特许权运用芯片的协议日立IBMWangSearsKaleida公司摩托罗拉苹果公司RISC联盟集群：1992年前期September 2002NJU 贾良定

16、36四、联盟集群设计集群规模决议规模经济的广度集群构成决议规模经济的深度集群内部竞争的猛烈程度集群管理机制September 2002NJU 贾良定371. 集群规模成员数量在规范之争中，集群中公司数量和它们在市场中的共同占有率非常关键。数量反映了一个规范究竟为潜在支持中的多少公司所接受市场份额消费规模当协作同伴可以在本行业中利用规模经济优势时，集群总业务规模越大，对它们也就越有利September 2002NJU 贾良定382. 集群构成一个集群的竞争优势取决于它能否可以利用在复杂业务中固有的规模经济方式集群需求吸收在这种业务不同部分中的活泼分子，它们能够位于不同的地理区域，或处于不同的市场

17、部分成员构成的详细情况同时也和指点公司的内部资源有关，由于只需当指点公司需求外部援助时，才会想到建立联盟只需当集群可以促进成员间的协作，减少内部竞争时，集群中成员种类的多样性才能够有用September 2002NJU 贾良定39RISC联盟集群的组成：1992年每集群成员总量：Mips,27; Sun,110; 惠普,11; IBM,23September 2002NJU 贾良定403. 内部竞争日本企业集团：独占规那么集团中不能有业务重叠的公司存在在RISC集群中惠普赞成成员互补和减少集群内部竞争Sun鼓励内部竞争Mips试图控制集群内半导体同伴间的竞争，把同伴数量限制在6个并且从世界不同

18、区域选择协作同伴指点公司在集内扮演的角色决议了集群内部竞争的鼓励程度添加了灵敏性、鼓励革新、保证供应及时由于分割而无法实现有效的规模消费，或无法获得足够的利润September 2002NJU 贾良定41在技术开发中，一体化非常重要，松散的集群在同严密的集群和单个公司竞赛中处于下风。在市场占有方面，有众多的支持者是个优势。但小一些且更为协调的集群，双大而无序的集群效能更高。公司利益与集群利益之间往往是不一致的。September 2002NJU 贾良定424. 集群管理机制一体化和专业化之间的平衡在复杂的业务中，假设一体化比专业化更重要，那么单个公司或严密的集群将会比松散的集群更具管理优势；假

19、设专业化比一体化更重要，劳动分工和专业化的效益非常可观，那么松散的集群会更具管理优势；假设各成员间的界面变化无常或根本就不明朗，一体化就能够很重要；当这种界面规范化时，专业化公司构成的松散组织构培育可以保证各自独立的运转，并能表现出比单个公司和严密的集群更好的绩效。September 2002NJU 贾良定43五、协作妨碍与集群管理进入妨碍：产业间进入产业的妨碍挪动妨碍：战略群间产业内企业从一战略群向另一战略转移的妨碍协作妨碍：集群间任何可以使联盟的建立和管理本钱高昂的要素September 2002NJU 贾良定44建立协作妨碍：瓦解敌人的现有联盟战略意图：在对手阵营中制造不调和利益冲突姨经

20、过改善控制构造来抵御这种进攻争夺对手的潜在盟友不要让他们结合起来一个公司知道对手会竭力获取一定资源，它将经过和最具魅力的潜在协作同伴建立联盟来扼制对手对该资源的运用一个公司能够组建一系列“反复性联盟，试错改动竞争环境给对手呵斥压力分割敌人的阵营当竞争围绕更复杂更松散的产品和效力展开时，同单个公司竞争的集群可以拥有一定的优势而单个公司对资源拥有单一控制，可以因此重新定义行业环境以减少运营范围，加强凝聚力这种重新定义会在对手的集群中呵斥磨擦September 2002NJU 贾良定452. 集群管理(1)管理者需求开展综合联盟战略，并且不希望某种特定战略联盟发扬奇效公司的联盟必需交融到一个更广的商

21、业战略中去联盟中的同伴需求进展长期投资，而非短期买卖不是一个战略性联盟，而是一群联盟，这一套联盟内部团结一致、目的一致(2)竞争和协作之间的平衡关系非常微妙，管理者必需小心处置、时时留意亲密盟友甚至可以变成非常危险的敌人，尤其当同伴结合开发产品和广泛共享技术时关系资本的积累和丧失经常会改动竞争和协作间的不稳定平衡September 2002NJU 贾良定46(3)联盟的不稳定特性并不值得我们害怕，相反响当遭到欢迎有效的联盟会长久地和环境变化、同伴的资源和目的坚持一致联盟关系要不断改动，迎合同伴追求新机遇的意图对联盟固有的不稳定性的认同，也意味着联盟解体阐明目的曾经到达(4)多配偶比一夫一妻制更

22、好在复杂业务中，单个同伴难以满足资源需求防止滥交集群规模变大和内部冲突增多容易导致集群管理本钱的添加September 2002NJU 贾良定47(5)在采用多个同伴的战略中，公司管理者必需同时留意在集群内和集群间对公司进展战略定位影响集群利益的要素公司分享集群利益的要素管理者不仅要思索集群博得集群利益的能够性，同时也要权衡公司在集群中该当扮演的角色September 2002NJU 贾良定48结论：协作深深扎根于竞争体系之中(1)公司联盟组成的集群代表一种新的竞争单位(2)在集群同单个公司的优势比较中，关键要素是哪个单位对于特定环境中的资源控制更为知晓集群：资源流动性、灵敏性、无惰性、无途径

23、依赖性(3)集群的特定构造设计决议了它的竞争优势最有效的集群管理构造可以促进成员间的协作而非激化内部竞争September 2002NJU 贾良定49(4)少量竞争者的对抗将推进协作的开展只需以为联盟在竞争中具有艰苦价值，对手就能够争夺最有魅力的协作同伴寡头公司竞争的是市场和资源，集群在竞争协作同伴(5)一个有效的集群规模遭到限制，行业中的联盟开展也遭到约束(6)集群竞争的盛行改动了行业体系构造和动态性，并且通常导致竞争的激化利于力量平衡、产品生命周期缩短September 2002NJU 贾良定50第十四讲 虚拟组织的战略分析一、虚拟组织的概念二、虚拟组织机制三、虚拟的战略缘由四、虚拟网络五

24、、虚拟组织的阅历September 2002NJU 贾良定51一、虚拟组织的概念在1993年2月8日的封面报道中把虚拟组织定义为一种新型的组织方式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联络在一同。技术是推进虚拟组织产生的重要要素，但从长期来看，它并非虚拟组织的根本要求September 2002NJU 贾良定52关键特征：最大的顺应性虚拟组织是一个由时机推进的并由时机定义的各种中心才干的一致体，这些才干分散于许多实践组织之中时机主义建立虚拟组织是为了抓住运营时机，目的到达后便解散杰出世界级的、杰出的中心才干技术无边境人员、资产和创意的整合成一种内聚的消费性资源，对于顾客而言，整合的特征是无形

25、的、无边境的信任真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的协作September 2002NJU 贾良定53虚拟组织的价值在于： 假设虚拟组织的参与者在“观念现金周期中既能与顾客严密协作，又能整合中心才干和资源，从而就能降低时间、费用和风险，提高产品效力才干，改善相互关系。September 2002NJU 贾良定54二、虚拟组织机制协作关系合资企业战略联盟新企业供应商转包商协作协议特许运营或答应外包网络September 2002NJU 贾良定55三、虚拟的战略缘由1、共享根底设备和研讨开发，共担风险及本钱完成凭仗个人投入不能做或不应该做的事情70年代末：GM与丰田公司组成结合汽车制造股份公司；克莱

26、斯勒和三菱在伊利诺斯州的诺默尔组成研讨星汽车公司；福特与马自达协作开发了一项它们共享的产品设备、位于密歇根州的Flat Rock。September 2002NJU 贾良定562、联接互补性的中心才干目的在于为某些顾客提供独立一个公司无法做到的效力虚拟组织的每一个位成员都经过挑选，能给组织带来一些独一无二的、对迎合一定的顾客时机是必需的东西如东芝与IBM为小型便携机协作开发通用平面显示器；AT&T与L. L. Bean签定合同，利用Bean杰出的营销才干销售其800-效力等。September 2002NJU 贾良定573、经过共享缩短“观念现金时间多家公司平行运转、同时执行多项方案的才干“观

27、念现金时间是公司灵捷性的重要尺度缩短进展市场的时间；提高产质量量；降低本钱如苹果约请索尼共事，以在短期内消费出Power Book系列；摩托罗拉、苹果和IBM协作消费PowerPC芯片；克莱斯勒的交叉功能交通工具开发小组等。September 2002NJU 贾良定584、添加便利性和外在规模对于小型公司来说，经过虚拟组织为顾客提供效力可以使它在面对顾客时表现出的支持的背景、才干的范围，以及融资才干看起来像个大公司经济全球化时，公司必需提供应顾客一种全球化的界面如小型企业间协作的灵捷网；经过运用代理人来扩展组织的销售力量等。September 2002NJU 贾良定595、获得进入市场的途径，

28、以及共享市场及顾客的忠实度市场渠道和产品忠实度是组织非常重要的两种中心才干如各种类型的特许运营；共同品牌(Intel inside)；Sears的产品是由同一品牌下的许多消费商消费出来的等。September 2002NJU 贾良定606、从出卖产品转变到出卖方案当产品价值是由顾客认定时，必需求能以一种更明晰、更确定的价值概念来进展消费以价值定价，假设顾客看不到方案，也就看不到产品或效力带来的价值某些时候对于以技艺为根底的产品或效力的提供者来说，有必要在我们称作“总承包商原那么之下，与别的以技艺为根底的供应商一同参与一个虚拟组织。一个总承包商把一组技艺根底型供货者的技艺合并到一同，融入以对顾客

29、有价值的方案为根底的产品中September 2002NJU 贾良定61四、虚拟网络预审资历协议(静态的)这一协议的根底是公司的属性和承诺一家公司在同一时间里能够是多个虚拟组织的成员(动态的)网络是一个终端开放、但经过资历认证的协作者集合，他们赞同组成一个虚拟组织的潜在成员的“蓄水池例子：宾州政府推进的小企业“灵捷网September 2002NJU 贾良定62虚拟网络的顾客利益有时机接近不同加工方式的技艺与阅历注重系统整体而不是组成部分更高的可靠性更好的质量和衔接性给定功能，更低的本钱更低的内部开发费用灵敏的资源渠道可变的产量仅为需求的效力付款，在需求的时候有后备渠道更有力的协作Septem

30、ber 2002NJU 贾良定63顾客与网络关系的特点1、顾客与网络协作含蓄隐蔽顾客出现并行动，就像曾经添加了内部资源2、网络承当尽能够小的产品/效力最优化设计与消费责任网络以协作者的身份行动，需求的话承当消费管理职能网络注重的是是整个系统而不是部分的叠加3、网络小组是具有网络成员关系的子集小组只包括能丰富顾客价值的资源和才干提供通常不出卖的竞争才干从广度和深度上提供必备的才干和网络维护才干其他的网络成员提供附加的后勤支持September 2002NJU 贾良定64五、虚拟组织的阅历1、什么是虚拟组织最本质的特点？虚拟组织必需以顾客为中心，以时机为根底，同时还必需有一整套明晰的、建立在协议根底上的目的。经过虚拟组织一切成员中心才干的结合，虚拟组织必需构成一套世界级的中心才干来抓住每一个时机。September 2002NJU 贾良定652、对于一个企业，特别是中小企业而言，虚拟组织最重要以及最大的益处是什么？一家小公司在顾客看起来像大公司或者行动表现得像大公司；为其成员提供了扩展市场时机、为新市场交融资源的才干、在协调的根底上缩短“概念现金时间的才干；它的才干把一套中心才干结合起来，并在系统的可靠性、才干方面为顾客带来优势。September 2002NJU