山东岗位评价报告

1、目录第一章岗位评价的意义2岗位评价的原则3岗位评价的流程4岗位评价具体操作6第二章第三章第四章第一步：选择岗位评价方法评分法6第二步：组建小组6第三步：修改评价指标及权重7第四步：培训小组成员并进行试打分7第五步：正式打分8第六步：总结调整8第五章岗位评价结果8（一）试打分结果分析8（二）正式打分结果9（三）正式打分结果分析11第六章运用岗位评价需要注意的问题11附件1：岗位评价附件2：山东定义与分级表13岗位分布图20第一章岗位评价的意义岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值

2、大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。由于岗位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从企业的角度看，工资是推动企业实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于企业人力资源开发与利用，从而推动企业的实施；其次工资还是企业的重要成本项目。从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。一个企业的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外

3、部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一企业中不同岗位的工资应该正比于各岗位对企业的贡献；自我公平是指同一企业处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。外部公平的实现通过对市场薪酬

4、实现的。企业必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，企业要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而企业要从劳动力市场吸引优秀必须提高工资水平。内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。总之，岗位评价的作用主要有以下几点：（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。使岗位之间的联系公平有序（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立

5、一种公正、的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。（四）对岗位的次了解通过岗位评价可以对岗位进行次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分第二章岗位评价的原则因为不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，在进行岗位评价时，必须如下的一些基本原则；原则一：对事原则。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目

6、前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性原则。所有岗位必须通过同一套评价进行评价。原则三：无原则。岗位评价定义与分级表上的各项，彼此间是相互独立的，各项都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有的。（见附表：岗位评价定义与分级表）原则四：针对性原则。评分应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对小组成员进行培训。项目组与根据该企业的实际情况，对岗位评价定义与分级表的各类的权重和各个的确定进行协商，尽可能使各类的定义和权重比例切合企业实际。原则五：共识原则。岗位评价需要大家达成两项共识，一是小组成员对各的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和达成共识，即岗位评价的

7、是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。原则六：独立原则。参加对职位进行评价的小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许小组的成员之间互相串联，协商打分。原则七：反馈原则。对于各个职位打分的结果，应该进行反馈，尤其是及时的反馈认识差别较大的岗位评价情况。原则八：并行原则。要能够及时地反馈认识差别较大的岗位评价情况，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与组并行，使评价工作提高效率。原则九：原则。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该

8、公开，使使员工能够了解到自己的岗位在企业中的位置。第三章岗位评价的流程根据经验，这次山东岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。培训阶段这一阶段需要确定评价表的定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并组成员的评判标准。评价阶段这一阶段是岗位评价的阶段。们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段完成岗位评价工作完成所有的岗位评价后，对全部岗

9、位进行排序进行下一组岗位的评价对认识差别较大的部分岗位部分指标重新进行评价操作组对评价结果进行数据处理对该组的岗位进行评价在进行评价前，由项目组介绍各岗位的基本情况以 5 个岗位为依次对这些岗位进行评价与组的成员共同确定对结果的评判标准对组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果对操作进行培训选择标杆岗位确定评价表的设计和权重分配评价前的各项准备工作组建组和操作组完成岗位说明书清岗，列出岗位名称目录第四章岗位评价具体操作本次岗位评价的操作步骤如下：第一步：选择岗位评价方法评分法岗位评价最终结果的内容表现形式与岗位评价方法选择直接相关。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性

10、。虽然这种方法不能完全排除判断，但它能将性减少到最低程度。这种方法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的系统来体现，并将各分成 3-5 个等级，建立相应的等级评价标准，按等级分配给分权重。这样，各岗位的价值就可以按进行系统性的、全面的比较评分，从而减少成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种(从基层到管理等)的一整套要素；员工、技术第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便地评定岗位的具体等级。第二步：组建小组组成员的素质以及成员总体的情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为组的成员是岗位评

11、价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的进行培训。其次，要求所选的对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求在群众中有一定的，这样才能使岗位评价最后的结果更具性。第四，从组整体的上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在组的上有所反映。由于涉及组织结构和岗位设置的调整，出于的原因，本次组范围不是很大。山东此次分别组建

12、了两个组（各有 12 人），组的覆盖了、中层和普通员工三个层面的。其中，冬映红（福科多）组管理3 名，中层管理人员 7 名，普通员工 2 名；置业组管理2 名，中层管理5 名，普通员工 5 名。第三步：修改评价指标及权重目前所使用的岗位评价定义表采用的是国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体企业时，组成员对评价表各项具体理解的差异，会直接影响岗位评价的质量。因此，针对山东的实际情况与价值导向，通过与山东主要的沟通，项目组对部分的给分权重进行了一定程度的调整，以求岗位评价的结果更有针对性和合理性。责任、知识技能、岗位性质和环境这四大部分的比

13、例由原来的 400：300：200：100 调整为 450：300：200：50，总分为 1000 分。这些调整使得定义与分级表更合理、更具针对性。（具体表见附件 1）第四步：培训小组成员并进行试打分组的成员虽然了解各个岗位，但所有的都没有相关经验，因此，在打分前，对所有进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。项目组在 2004 年 6 月 12 日和 13 日上午分别对冬映红（福科多）和金瀚置业两个组进行了 2 个小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以

14、及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，组分别对冬映红（福科多）和置业6 个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第五步：正式打分2004 年 6 月 12 日，组成员在会议室从 7：30 到 18：30，分别对冬

15、映红（41 岗）和福科多（33 岗）的所有岗位进行了正式评价；6 月 13 日，从 7：30到 15：30，对置业的 54 岗位进行了正式评价。统计分数的工作在同步进行，并于 2004 年 6 月 13 日下午 15：50 完成。第六步：总结调整调整的对象是总分排序明显不合理的岗位和们意见明显不一致的。对这些明显有明显意见不一致的需要重新进行和评估，原则上应进行第二轮打分，但出于不一致比较集中，主要是“体力要求”、“工作均衡性”“工作舒适性”等几个固定，这主要部分对岗位的认识不同造成，不容易形成意见，另一方面，这些本身在岗位评价中所占分值非常小，有所偏差对最终的评估结果影响较小，同时考虑到成本

16、、时间和具体问题，咨询顾问小组在充分听取各方面的意见、并结合实际的基础上决定不再进行重打分。第五章岗位评价结果（一）试打分结果分析试打分的目的一方面是让们熟悉打分的流程，发现问题，对正式打分进行前馈控制；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。因为冬映红和福科多的关键岗位分别为 41和 33 个，置业也有 54 个岗位，各岗位的工作性质和内容都各有特点，对工作业绩的衡量也不尽相同。因而如何选择好标杆岗位，作为正式岗位评价中打分的参照就显得较为重要。在冬映红（因为福科多的工作性质和冬映红相近，而且是同一批打分，就只选择了冬映红的 6 个岗位座位标杆岗位）

17、选择了大家相对比较熟悉的总经理、生产技术部经理、市场营销部经理、采购管理岗、财务部出纳岗和生产岗作为标杆岗位；在置业选择了总工程师、物资供应中心经理、工程概预算管理岗、前期开发岗、工程审计岗和文书管理岗等 6 个岗位作为标杆岗位。这样的选择主要考虑到以下几个方面的：第一：标杆岗位中既有企业中岗位，也有普通员工岗位；第二：标杆岗位应该是组成员相对比较熟悉的岗位，这样组就能较容易地对标杆岗位的价值评价达成一致认可，从而形成一个组成员都能接受的参照系。在对试打分结果的分析过程中，发现们对部分的理解不太一致。因此针对这种情况，对项目组和组就该的定义进行了澄清和界定，加深了们对定义表的理解。（二）正式打

18、分结果经过统计，正式打分结果如下：山东冬映红岗位分值排序表岗位名称岗位得分岗位名称岗位得分总经理869.9采购管理岗328.4市场总监731.8生产管理323.6总工程师708.2客户管理岗318.8副总经理696.9生产管理岗317.6副总经理663.1稽核岗316.7子公司经理620.8信息管理岗314.2生产技术部经理614.5体系管理岗307.7市场部经理614.5质量安全岗307.2综合事务部经理530.8会计岗300.7计划财务部经理528.3企划管理岗299开发部经理523.1设施岗296.8企业管理部经理520行政管理岗268.6采购供应部经理492.8后勤管理岗266.4管理

19、部经理466出纳岗263.4市场策划岗372.9管理岗258.8物流管理岗351.2测试岗252.5市场销售岗351出纳235.6人力资源岗348.9材料管理岗230.1开发岗336生产岗212.7工艺管理岗334.2成品管理岗200.5企业文化岗329.3注：副总经理负责采购部、子公司和管理部；副总经理负责综合事务部和企业管理部；生产管理指子公司生产管理岗；生产管理指生产技术部生产管理岗；出纳岗指计划财务部出纳岗；出纳指子公司出纳岗。山东福科多岗位分值排序表山东置业岗位分值排序表山东置业总部岗位岗位名称岗位得分岗位名称岗位得分总经理932.2财务审计岗338.3总工程师744.4工程审计岗3

20、30总经济师716.4前期开发管理岗328.2总会计师676.6分析岗325.1工程技术中心经理575.5财务稽核岗311.6市场中心经理557.9公共关系管理岗303.1计划经济中心经理546.7项目租售管理岗299.9物资供应中心经理542会计岗295.5人力行政中心经理541.8采购计划岗295公共关系中心经理532.5绩效薪酬管理岗294.7财务审计中心经理491.8人力规划开发岗293.8质量与招投标管理岗399.2计划经营管理岗291.3工程概预算管理397.5采购供应岗288.3项目策划管理岗392.7客户关系管理岗284.6岗位名称岗位得分岗位名称岗位得分总经理890.9生产管

21、理岗311市场总监695.5企业文化岗304.6副总经理686.7质量安全岗297.9总工程师686会计岗296.1市场部经理571.6稽核岗294.2市场部经理532.5信息管理岗283.9开发部经理529.9管理岗282.7综合事务部经理529.7企划管理岗277.4企业管理部经理509采购管理岗263.2采购供应部经理490.7行政管理岗256.2计划财务部经理488.4出纳岗244.6市场策划岗356.8设施岗244.4工艺管理岗332.1后勤管理岗241.7市场销售岗328.1材料管理岗219.3人力资源管理岗327.6成品管理岗203.8农技服务岗325.2生产岗159.2开发岗3

22、20（三）正式打分结果分析此次岗位评价共评价了 128 个岗位，每个岗位有 28 项。通过三个指标筛选出不合理的岗位/指标。这三个指标可以分成两类，一类是经验指标，即岗位评价总分的排序等级；另一类是统计指标，即相对标准差（低于 0.25）。从整体上看，岗位评价结果较为一致，偏差很小；同时考虑到岗位评价工作的对企业正常工作的影响和内容复杂性建议不再对有偏差的进行重新打分。第六章运用岗位评价需要注意的问题岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着控股的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建组，采用上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，

23、应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，虽然这套评价体系是固定的，但是各项的权重和具体内容，可以根据企业实际需要进行调整。同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“性”的缺陷，因为在原则中就已施工与技术管理岗387.8行政后勤管理岗255品牌管理岗370.5工程资料管理岗225.4规划设计管理岗365.9出纳岗205.9项目设计管理岗364.6文书管理岗200.3法律事务与合同管理岗364.1项目公司岗位项目公司经理793.7会计岗321.9工程管理部经理565.3销售管理岗294.3综合事务部经

24、理562.8材料与质量管理岗290.9管理部经理560.4物业与客户服务岗273.3财务预算部经理541.1计划与资料管理岗256.3工程管理岗378行政后勤岗239.1工程预算岗339.7出纳岗228.6招投标合同管理岗331.8置业顾问岗226.2项目设计岗322.2经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在强调“”的时代。但是认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使整体上的管理更加科学，须对岗位做出一个评定，至于对人的的考虑，可以通过合理的薪酬结构设计、有效的

25、企业文化建设、对特殊技能的等其他来协调。在这里如果过于强调人的只能使问题更加复杂。附件 1：岗位评价定义与分级表1 责任（450）等级1.1 风险控制的责任分数01234定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资本 、资产经营及其他 项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准无任何风险仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给企业造成多大影响有一定的风险，一旦发生问题，给企业所造成的影响能明显感觉到有较大的风险，一旦发生问题，会给企业带来较严重的影响有极大风险，一旦发生问题，对企业造成的影响不仅不可挽回，而且会使企业发生经营甚至0204060801.2

26、 成本控制的责任123456定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额 外损失所承担的责任。其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量 不可能造成成本费用方面的损失或损失金额非常小造成的较小损失造成较大损失造成损失造成特别的损失造成对于企业不可承受的损失5.3 决策的层次12345定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与决策的层 次高低作为判断基准。工作中常做一些小的决定，一般不影响他人工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工工作中需要做一些对所属有影响的决策工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门共同协商方可工作中需

27、要参与最决策6163248601.4 指导监督的责任01234定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、指导的 数量和层次进行判断。（3 个基层员工可以折 一个基层管理 ，3 个基层管理 可以折 一个中层管理 ）不指导、监督任何人监督、指导 35 个基层员工，或者 1 个基层管理监督、指导 69 个基层员工，或者 2 个基层管理监督、指导 4 个以上基层管理，或者 23 个中层管理监督、指导 4 个以上中层管理0122436501.5 内部协调的责任12345定义：指在正常工作中，需要指导 合作以顺利开展业务的协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、 数量及频繁程度

28、和失调 作为判断基准不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作几乎与企业所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门有工作协调的必要，协调不利对企业有一定的影响与的有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个企业有影响0102030401.6 外部协调的责任0123定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方 面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准不需要与外界保持密切联

29、系。若有，也仅限于一般，且属偶然性极强工作需要与外界几个固定部门的一般发生较频繁的，所开展的业务属于常规性的需要与客户、机构、外部机构保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内需要或其他主管部门的保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及问题或者重要决策01326401.7 工作结果的责任123456定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对企业的影响大小作 为判断标准。只对自己的工作结果负责需要对自己所监督、指导的工作结果负责对整个部门的工作结果负责对整个业务的工作结果负责对整个企业某一方面几个部门和的工作结果负责对整个企业的工作结果负责612182430401.8 组织人事的责任01

30、234定义：指在正常工作中，对的选拔、聘用、考核、工作分配、激励 等具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准不负有组织人事的责任仅对一般员工有工作分配、考核和激励的责任对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任对基层有的权利对中层有的权利0102030401.9 法律上的责任01234定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同 的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及 的严重性作为判断基准。不涉及有法律效力的合同和签约工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受审核方可签约工作需要拟定合同和签约，只做原则审核，个人承担部分责任工作经常需要审核业务方

31、面的合同其他合同，并对合同结果负全部责任工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任0102030402 知识技能（300）2.1 最低学历要求12345定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按同等 学历判断。初中及以下高中、职业高中或中专毕业大学专科大学本科或双学士及以上051018252.2 知识多样性1234定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的 知识。判断基准在广博，不在精深偶尔使用其它学科知识较需要使用其他学科的知识频繁地综合使用其他学科知识工作要求经常变换专业领域61218252.3 熟练期12345定义：指具备工作所需的专业知识的一般

32、劳动力，需要多长时间才能胜任本职工作6 个月以内6-12 个月1 到 2 年2 到 5 年5 年以上5101520252.4 工作复杂性12345定义：指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定简单的、独立的工作，不必考虑对他人妨害只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了他人工作需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高解决问题能力工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问

33、题3101725352.5 工作灵活性01234定义：指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责要求。属于常规性工作，很少或不需要灵活性大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些一般性问题工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况妥善处理工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理的偶然性问题051017252.6 语言文字应用能力1234定义：指工作所需要实际运用语言文字知识的能力能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和通知能较熟练的运用语言文字知识，编写、汇报文件、总结（非个人）能熟练运用语言文字知

34、识，编写企业文件或一般、论证能非常熟练运用语言文字知识，编写综合性、论证，重点突出，条理清晰3610152.7 计算机知识0123定义：指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低程度为基准。不需要具备计算机操作能力需要具备简单计算机操作能力需要具备熟练的计算机操作能力能使用计算机开发工具0612202.8 专业技术知识技能0123定义：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度工作需要较浅的专业知识和较简单技能工作需要一般的专业知识和简单技能工作需要较深入专业知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握工作需要深入的专业知识和熟练的技能，该知识需很长时间学习积累才

35、可掌握52040552.9 管理知识技能01234定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。工作简单，基本不需要管理知识工作需要较浅的管理知识和决断能力工作需要基本的管理知识和决断能力需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到正常、管理与经营091828402.10 综合能力1234定义：指为顺利履行工作职责所具备的多种知识、素质、经验和能力的总体要求。工作单一、简单，无需特殊技能和能力工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能工作多样化，灵活处理问题的要求高

36、，需综合使用多种知识和技能非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力51222353 努力程度（200）3.1 工作压力1234定义：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规 性、任务多样性、工作性以及工作是否被时常打断来判断极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作性很强经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作性很强，很难坐下来安静地处理问题81628403.2 脑力辛苦程度12345定义：指在工作时对注意力集中程度的要求，根

37、据集中精力的时间、频 率进行判断工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动5152535503.3 体力要求0123定义：指在工作中对体力的要求。判断基准取决于工作、持续时间长度和用力大小等工作时随意站立、久坐时间占全部时间的 50%以下站立、久坐时间占全部时间的 50%以上需经常出差0510203.4 创新与开拓0123定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的和能力的要求。全部工作为程序化、规范化的，无需创

38、新开拓工作基化，偶尔需要开拓创新工作时常需要开拓创新工作性质本身即为开拓创新性的82030453.5 工作紧张程度1234定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节 的重视所引起的工作紧迫感。工作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感大部分时间工作时限、节奏由自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感到工作紧张为完成工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常感到疲劳61218303.6 工作均衡性1234定义：指工作每天忙闲不均的程度。一般没有忙闲不均的现象有时忙闲不均，但有规律性经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律工作经常忙

39、闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间048154 工作环境（50）4.1 环境舒适性012345定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康的影响程度。非常舒适，无不良感觉不舒适时间占全部时间 10%15%不舒适时间占 16%25%或极不舒适时间占 10%15%不舒适时间占 26%50%或极不舒适时间占 16%25%不舒适时间占 50%以上或极不舒适时间占 26%50%极不舒适时间占 51%以上036912154.2性1234定义：指工作本身对任职者身体所造成危害的可能性。没有可能对人身造成任何造成的可能性较小造成的可能性较大造成的可能性很大0510154.3 工作时间特征0123定义

40、：指工作要求的特定起止时间。按正常时间上下班基本按正常时间上下班，偶尔需要加班上下班时间按工作具体情况而定，但有一定规律，自己可以控制、安排上下班时间根据工作具体情况而定，且无规律可循，自己无法控制、安排071420附件 2：山东置业总部岗位分布图调整前职等职级下限上限管理职系技术职系职系AA19011000总经理A2801900A3701800总工程师总经济师BB1651700总会计师B2601650B3551600工程技术中心经理市场中心经理B4501550计划经营中心经理物资供应中心经理人力行政中心经理公共关系中心经理CC1451500财务审计中心经理C2401450DD1351400质量与招投标管理岗工程概预算管理 项目策划管理岗施工与技术管理岗品牌管理岗规划设计管理岗