生产效率的七大损失ppt课件

1、21世纪制外型企业消费力腾飞系列讲座(三)主讲人：蒋维豪消费效率倍升法排除现场七大效率损失本钱减半利润倍增不是梦！本教材的智慧财富权属于蒋维豪一切课程内容阐明节次课 程 主 题1微利竞争时代的经营之道生产效率的七大损失综合说明2计划性效率损失的成因与解决之道3开工准备/产品切换损失的成因与解决之道4设备故障/速度降低损失的成因与解决之道5制程平衡率损失的成因与解决之道6制造不良品损失的成因与解决之道生產效率改善活动的实施要領产量质量本钱速度产量质量1948 -1978 -1990 -1996 -1980-1994-2004本钱速度？-2021-20212001 -(全球)(中国)企业运营战略主

2、题的演化过程写在课程之前消费运营管理的中心主题由产量质量本钱速度递嬗对管理者带来新的挑战！一个有效的消费运作系统PQCDSM既定目的把以实现整合为 的一系列活动和过程。人力设备物料章法等等消费资源信息消费运营管理是重新梳理消费运营的管理思绪消费运营管理的效果和效率效果=Do right things！方向正确！可以得到想要的结果。效率=Do things right！方法正确！可以用最少的投入得到最高的产出。方向错误，方法再好终究徒劳无功！方向正确，方法错误一样血本无归！效率损失上 班 时 间负 荷 时 间有效运转时间价值稼动时间本质运转时间净稼动时间运 转 时 间稼动时间不良损失制造不良性能

3、损失流量失衡速度降低停机损失开工预备产品切换缺点维修消费效率的七大损失方案损失方案停机第二讲：方案性效率损失消费效率的七大损失21世纪制外型企业消费力腾飞系列讲座(三)本钱减半利润倍增不是梦！(一)、方案性效率损失需求不平衡的资源配置损失无效作业的内建损失方案性停产损失：因年度大修、方案保养；晨会、中场午休、QCC例会；执行5S、自主保养、清点等活动而停产的损失方案性效率损失通常是外部环境要素或高层决策所呵斥，非消费主管所能控制，所以通常不计入消费效率评价范围。需求不平衡的资源配置损失由于市场需求的动摇，企业通常会按照需求的顶峰期来配置所需求的资源；这些资源在需求顶峰时能够要加班加点，需求低谷

4、时能够闲置或者方案性停工例一：餐饮行业的午餐与晚餐例二：冷饮行业的夏季与冬季例三：财务部门的月中与月底肯德基带来的启发多能工与钟点工的威力不同时段有不同的分工与流程降低本钱、缩短效力周期时间、提高效力质量、又发明更多的收入给制造业的启发.多能工与人才派遣？不同的流程分工？第三方物流与外部资源的利用？死脑筋的宿命：PQCDSM目的间会相互冲突、相互排斥、根本无法兼顾？假性的需求动摇：牛鞭效应批量时间客户需求零售需求分销需求消费方案牛鞭效应的成因与对策订购批量的规定降低批量需求(订单)信息的传送途径与速度POS对未来(等待期间)能够新增的需求的臆测与迭加POS，采撷真实销售数据订货到交货的周期(O

5、TD)太长缩短消费周期时间(JIT)、缩短交付期间(SCM)价钱(涨跌)预期与促销活动控制产品竞争力的消长开发/改良新产品平准化消费平准化消费(Leveling Production)：是指尽能够让每天所消费的内容坚持一致，以排除由于经常改动消费内容而对消费方案和供货商呵斥动摇干扰，这是JIT消费系统所追求的主要目的。平准化消费以拥有些微的废品库存，来防止消费流程和整个供应链能够呵斥的更大浪费，这是丰田公司表达充分为供货商着想的详细行动。由于要到达消费平准化的先决条件，必需求可以做到：超短的消费线切换时间！(当然，其它大部分精益消费所要求的根本功也都必需先做到！)无效作业的内建损失无效作业主要

6、是指在设计开发阶段就已被内建进去的不用要加任务业而言；例一：零件部件数量设计过多(多买、增序)零部件减半法(VRP)、价值工程/价值分析法(VE/VA)例二：规格公差要求过度(加严、增序)例三：余量放置过多(切掉、铣掉)例四：技术交代缺乏(挖孔：定寸、划线) 质量功能展开法(QFD)第三讲：开工预备/产品切换的效率损失消费效率的七大损失21世纪制外型企业消费力腾飞系列讲座(三)本钱减半利润倍增不是梦！开工预备的停产损失开工前因物料整备、了解工艺要求、派活/顺活、工装/设备的切换/清理/开机/暖机/调校、首件检查等所呵斥的停机损失产品切换的停产损失新旧产品切换所进展的备料/退料、工艺了解/确认、

7、模工装刀具及设备清理/改换/调校、派活/顺活、首件检查等停机损失损失定义隐藏在流程中的效率黑洞无价值活动预备铸造运送中继等候整备机器加工中继等候/返工原物料组装检验发明价值的时间非发明价值的时间浪费发明价值的时间只不过占一切破费时间中的一小比例。传统的樽节本钱只注重发明价值的工程，忘了非发明价值的工程。精实思想也强调价值流程，但关键在于杜绝非发明价值的工程。时间最终废品(价值流分析法)基于流程效率的流程改善四部曲：ECRS删除：删除渣滓流程、彻底排除等待、寻觅、搬运、检查等时间性浪费的步骤；合并：把分散开的动作集中处置，例如：产前协调会议是要把信息传送的动作集中起来处置；JIT的群组化作业、多

8、能工也是一種技艺的合并；重组：把前工后作的顺序重新陈列组合，例如：快速换线的原理；简化：让事情更简单、更好做，例如：防呆手法、工装治具的运用。分析当前形状价值流分析完成之后，您会发现一切的活动大致可区分为三大类：完全可以立刻被去除的非增值业务活动，例如：不用要的等待、半废品的堆集/中转目前尚无法排除的必要的非增值业务活动，例如：去仓库领料、拆开包装、返工增值的业务活动，例如：冲压、锻造、喷漆当然，非增值活动能否一定就是必要的？这要考验改善者的知识、眼界、决心和解除制约或前提条件的的才干和努力程度！描画所期望的未来形状As is To be 分析当前形状识别、确定并执行改善事项快速换模法(SME

9、D)推进进程初期内部和外部的操作没有分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部 外部内部 外部内部外部内部外部外部内部内部检查表功能检查改良部件和工具的运输1.预先预备操作条件2.功能规范化3.部件集成化 1.改良部件及工具的储存和管理1. 平行操作2. 功能性夹具3. 调试的消除4. 机械化第四讲：设备缺点/空转/暂停/速度降低的效率损失消费效率的七大损失21世纪制外型企业消费力腾飞系列讲座(三)本钱减半利润倍增不是梦！设备缺点停机损失机械设备、模工装刀治具等发生异常进展改换或维修而暂停超过非常钟以上的停机损失空转/短暂停机损失因工件卡住、堵住、倾斜、掉落、沾污、不

10、良警报等等必需停机或空转以进展处置的暂停损失速度/性能降低损失因性能劣化(磨损、偏移、间隙扩展)、清扫不够、技艺缺乏、产生不良而无法开足马力所产生的速度降低的损失损失定义缺点对策的五个重点根本条件的整备针对清扫、给油、螺栓再紧固三大设备自主保养的根本条件制定操作基准，并进展培训运用条件的遵守针对设备运用条件制定操作基准及培训劣化复原的展开透过对设备的清扫/点检发现劣化并于予复原弱点对策的实施针对设备设计上的弱点进展整改对策人为失误的防止以防呆手法降低执行难度、并进展相应培训。操作部门与保养部门的分工目标手段分类实施活动分担防止老化掌握老化复原老化运转保养正常运转日常保养正确操作定期维修减轻负荷

11、强化稳定定期点检定期检查提高强度提高精度改善检查条件条 件 控 制不定期检查运用条件，老化的日常点检小 维 修注 油事前预备、调整倾向检查(诊断技术)情况的早期发现和确实,迅速的处置联络摘出、处置清扫、潜在缺陷突发修缮设备总和效率85%以上可 靠 性保 养 性提高维修质量改善维修作业定期保养预知保养事后保养维持活动改善活动消费效率改善与TPM的关系初期流动管理技艺训练自主保养方案保养环安卫保养质量保养支持部门效率化TPM的八大模块个别改善消费效率损失时间稼动率性能稼动率良品率短暂停机损失缺点维修停机损失开工预备停机损失产品切换停机损失返工修缮损失速度降低损失制造不良损失方案性停机损失管理不当停

12、机损失现场管理的基石：5S整理：在任务现场区分需求与不需求的东西。整頓：将需求的东西加以定位，并且坚持在需求时能立刻取出的形状。清扫：将不需求的东西，加以排除、丢弃，以坚持任务场所无渣滓、无污秽形状。清洁：维持清扫过后的场区及环境的整洁美观(隐含排除一切乱源的过程，否那么无法获致有效维持的成果)。 纪律：让员工养成自动遵守规章制度、工艺纪律的良好习惯。 5S的活用(例)对提升设备效率的驱动效果提升设备和制程效率缺点预防短暂停机速度降低产品切换质量不良发生源对策设备清扫设备点检困难部位对策(整顿：利于清扫)劣化部位的发现和复原模工装治具好找好拿消除等待整顿规范搬运防止造残定量/定位防止误拿误用第

13、五讲：制程平衡率损失消费效率的七大损失21世纪制外型企业消费力腾飞系列讲座(三)本钱减半利润倍增不是梦！平衡的概念在流水线里，物料与待加工件的流量和各工位的任务量(所需的任务时间)必需是一致的、到达平衡的；由于只需到达平衡，各种资源的利用率和效率才是最高的！流量平衡化所产生的效率最正确化，是一切消费系统都应该去追求的！流水线的平衡率155175150160150210160130140时间10987654321No.秒200150100平衡率=瓶颈工位作业时间x工位数各工位实践作业时间总和=210 x101565=74.5%从消费系统内部思索流量不平衡的处理方法(例)流线透明化以发明易于发现和

14、处理平衡问题的条件(前提条件：学会IE和布线)；把顶峰的任务移到低谷去做(电镀工序吊挂工件的案例)低谷的人支持顶峰的人以纾解顶峰岗位的任务量(接力赛跑；前提条件：多能工)釜底抽薪：平准化(数量和种类都要平均化，例：进烧结炉的东西种类平均的出来)优先处理瓶颈呵斥的效率损失不平衡就代表有瓶颈！瓶颈能够出如今某个工序、工段或部门；瓶颈的存在会制约其它资源的利用效率，例如：其它工序没活可干、设备停摆、假设硬干，那么大量库存必会产生瓶颈的产量等于整条消费线的产量，瓶颈浪费一小时等于整条消费线损失一小时.发现瓶颈，并设法释放和提高瓶颈的效率，是提高其它资源利用率的根本对策！瓶颈效率管理充分利用瓶颈的每一分

15、钟，也就是说：不要让瓶颈因午休/待料/切换/缺点而停工多给瓶颈一些待加工品的库存缓冲不要让瓶颈产生短暂停机/速度降低不要让瓶颈存在丝毫的动作、加工浪费不要让瓶颈产出不良，并减少瓶颈的返工减少瓶颈后道工序的不良或报废以减少瓶颈再追加消费的时机以鼓声(节拍)向瓶颈的前端传送信息(后拉)假设还无法处理，只好添置设备瓶颈的位置会转移原先的瓶颈会由于效率的改善而提高产能，所以新的瓶颈会向第二名转移；所以经由继续进展的瓶颈攻坚战，新瓶颈能够会从某台设备或某道工序变成是：另一台设备或工序、物料供应、检验作业等等物理性/流程性/政策性的制约要素；甚至最后，妨碍企业赚钱的瓶颈能够会变成：需求更多的订单或销售(市

16、场性)！所以瓶颈攻坚战是一场继续不断转移、不断释放资源效率的永不停息的斗争！瓶颈发掘法在普通采取传统消费逻辑的企业里，要开掘或确认何处是瓶颈能够不容易；最简单的方法是：察看哪一道工序或流程前面堆积着最多等它加工的物品或任务假设看不出来，那就先做5S或流程定义假设还看不出来，那就只好导入IE手法逐序测算动作时间，或者逐序分析任务流量由于现场在制品四处堆放、每一工段每一个人看起来都在埋头苦干，加上工艺、动作未规范化，作业本身也尚未到达安定化，所以无从找起！关键是：不论是制程还是流程，让它们透明化、可视化、规范化、安定化，才会好管理！非瓶颈的效率管理非瓶颈资源的利用效率不是完全由它的全部产能来决议，

17、而是由系统中的其它制约要素(瓶颈)来决议的；改善非瓶颈工序的作业效率能够只是添加了空闲的时间，除非进展任务和资源的重组，否那么是降低不了本钱的；充分利用非瓶颈资源将会过量消费，变成库存，盲目追求非瓶颈资源的部分优化，反而呵斥浪费(启动资源有效利用资源)必需可以兑现成果才是好的改善第六讲：制造不良品的效率损失消费效率的七大损失21世纪制外型企业消费力腾飞系列讲座(三)本钱减半利润倍增不是梦！制造不良品的浪费当不良品产生时：原材辅料、人工、设备、能源、管理费用白白浪费；返工修补时：额外的修复、选别、检验等本钱还要再花一次；或者：报废；假设订单交期能够因此而延误，那么所采取的：紧急换线、紧急调货、加

18、班、海运变空运等等的救火本钱；假设不良品未被发现而继续向后流出产生更可怕的一人错误百人忙的连锁效应正常本钱更多的返工本钱更多的救火本钱日常管销/制造本钱救火、防火、多余监视、过度控制、多余检验、赞扬处置、退货维修、商誉损失、顾客流失等效应连锁扩展本钱！重工、返修、报废本钱更多的防火本钱一人错误百人忙的本钱暴增曲线动摇的连锁效应来自于客户端、供应端的外部动摇和设计端、技术端的内部动摇会干扰消费的方案和流程，方案和流程一产生变卦，将会再牵引出更多的变卦，动摇来源不消除，方案将永远跟不上变化。在闻变起舞的大环境之下，人人都必需随时预备救火/应变，这将会是一场恶性循环的、没完没了的管理恶梦！所以应该优先思索控制变化，然后才是思索方案/流程/制程的执行效果和效率！制定改善目的：消费总和效率性能稼动率 =稼动时间速度基准加工数量负荷时间负荷时间-停机时间时间稼动率 =加工数量