人力资源管理策略薪酬设计讲义( 42页)(1)ppt课件

1、Rock Design 谢照辉目录 页码现代企业薪酬管理根本概念薪酬体系设计的原那么、前提与目的薪酬体系设计方法案例分享 他可以买到一个人的时间，他可以雇一个人到固定的任务岗位，他可以买到按时或按日计算的技术操作，但他买不到热情，他买不到发明性，他买不到全身心的投入，他不得不设法争取这些。现代企业薪酬管理根本概念人力资源管理的开展趋势使未来的市场竞争将成为人力资源的竞争自然资源消费的消费流程简单低附加值消费资本投入大规模消费劳动密集型/资本密集型消费资本附加值技术领先专利维护研讨开发费用投入技术更新技术密集型消费技术附加值继续创新有发明力的想法具有客户针对性的效力个性化的产品知识管理智力附加值

2、学习型组织团队协作$人力资源的竞争技术资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争人力资源为什么向“钱看？ 一切的人力资源管理活动都可以用钱来衡量。 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。 组织设置人员配置、人才招聘薪酬体系设定目的/目的量化绩效评价和反响培训和才干开展人力资源运作的关键要素对于知识型的员工，内在报酬和员工的任务称心感有相当之大的关系。企业组织可以经过任务制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从任务本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推发动工，使员工更多地依托内在鼓励，也使企业从仅靠金钱鼓励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 这

3、是一个竞争的时代，企业运营胜利的关键是人才 “在21世紀企业营运 胜利关键不再是钱 或市场，甚至不是 顾客，而是人力资本 高承诺的人才发明高忠实度的顾客，进而发明高利润及生长人力资源制度员工称心度留才率员工消费力外部效力价值顾客称心度业绩生长利润顾客忠实度 客户忠实程度提高5%，呵斥利润添加25%到85% 称心度极高顾客再次购买的志愿是称心度普通的顾客的6倍 资料来源: 哈佛管理杂 2021年实证研讨报告“胜利执行效力与利润之价值链市场竞争猛烈，企业面临着内外多方面的压力，企业竞争取胜的关键取决于企业中人的要素。企业如何招聘到适宜的员工，留住中心的员工，并激发其积极性与自动性使之更好地完成任务

4、成为现代人力资源管理的中心义务，而贯穿这些中心义务的一条主线就是企业的薪酬体系。 人力资源规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划招聘配置员工开展业绩考核猛烈奖惩岗位设计招聘/配置人员招聘定岗/提升/淘汰员工开展开展方案关键员工管理价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理的根本原那么业绩考核建立完好的考核体系鼓励奖惩根据业绩，建立鼓励机制岗位设计岗位设计岗位职责界定战略规划制定公司战略愿景及各个阶段开展目的及执行措施战略规划价值定位企业完好的人力资源管理体系应该包含以下三个部分即；人力资源战略定位、人力资源平台搭建和人力资源运作体系战略定位平台体系运作体系非货币薪酬 货币薪酬任务成就 组织特征

5、岗位工资技艺工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定福利和公司福利保险补助优惠效力培训宿舍任务餐休憩日病事假带薪休假 任务环境任务的乐趣任务挑战性任务的责任任务的成就个人才干发扬时机与舞台获得的贬责个人生长与开展的时机弹性任务制缩短的任务时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先位置组织生长带来的时机与前景组织的管理程度组织文化气氛友好的同事关系指点的个人质量和风格温馨的任务条件趁手的任务工具组织中知识与信息的共享团队气氛薪酬的概念并非仅仅是以金钱的方式支付劳动报答，完好的薪酬应该是包含物质和精神上的，其鼓励表现方式主要分成内外两个部分。外在的是组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴

6、和 晋 升 机 会 ， 以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价，内在的是和外在报酬相对而言的，它是基于任务义务本身的报酬，如对任务的胜任感、成就感、责任感、受注重、有影响力、个人生长和富有价值的奉献等。1、外在2、内在好的薪酬是鼓励员工任务热情关键要素之一吸引保管鼓励竞争性薪酬是吸引优秀人才的关键性要素之一相比员工的劳动付出，合理的薪酬是保管优秀人才的关键要素之一薪酬的作用：薪酬可以引导、改善和推发动工的行为，薪酬传送着这样一种信息：即企业以为“什么是重要的以及“何种员工应遭到鼓励！企业战略目的薪酬构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成

7、情况根本现金收入补贴变动现金收入福利根本现金收入固定现金收入现金收入总额总薪酬传统工资制 VS. 现代薪酬制传统工资制以行政层级为根底，忽视人的要素，由平均主义导致了内部不公平传统职务工资制 以劳动价值论为指点 注重平均导向的工资支付 按行政层级付薪,无法衡量不同职位对企业价值奉献的相对大小 为拉开收入差距强行设置不用要的职位，添加组织复杂度，提高沟通本钱平均主义导向，无法拉开合理差距，容易呵斥内部不公平 绩效鼓励表达较弱 薪酬调整渠道单一 以企业运营结果为指点 强调价值发明的收入差距 科学评价职位价值 用薪酬等级和级内档位合理拉开薪酬差距 职位提升与级内调档，不会呵斥为付薪而设立职位 合理区

8、分一样职位上不同人员的奉献 表达绩效鼓励导向，鼓励优秀 根据个人业绩调薪与市场理念和企业效益接轨的薪酬制薪酬体系设计的原那么、前提与目的1.内部公平性 2.外部竞争性3.与绩效的相关性 4.鼓励性 5.可接受性 6.合法性7.可操作性8.灵敏性 9.顺应性薪酬作为分配价值方式之一，设计时该当遵照按劳分配、效率优先、兼顾公平及可继续开展的原那么。 薪酬体系设计的原那么按照承当的责任大小，需求的知识才干的高低，以及任务性质要求的不同，在薪资上合理表达不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差别。 坚持企业在行业中薪资福利的竞争性，可以吸引优秀的人才加盟。薪酬必需与企业、团队和个人的绩效完成情况亲

9、密相关，不同的绩效考评结果该当在薪酬中准确地表达，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目的的实现。薪酬以加强工资的鼓励性为导向，经过动态工资和奖金等鼓励性工资单元的设计激发员工任务积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级时机。确定薪资的程度必需思索企业实践的支付才干，薪酬程度须与企业的经济效益和接受才干坚持一致。人力本钱的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动消费率的增长速度。用适当工资本钱的添加引发员工发明更多的经济添加值，保证出资者的利益，实现可继续开展。 薪酬体系的设计该当在国家和地域相关劳动法律法规允许的范围内进展。薪酬管理制度和薪酬构造该当

10、尽量粗浅易懂，使得员工可以了解设计的初衷，从而按照企业的引导规范本人的行为，达成更好的任务效果。只需简约明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推行，同时也便于管理。 企业在不同的开展阶段和外界环境发生变化的情况下，该当及时对薪酬管理体系进展调整，以顺应环境的变化和企业开展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵敏性。 薪酬管理体系该当可以表达企业本身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并可以满足这些要素的要求。12345薪酬体系设计的根本步骤与内容为实现上述目的，薪酬体系设计必需遵照以上的九项原那么，细致入微地开展一系列任务，才干使方案切合实践且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

11、 6薪酬调查确定薪酬原那么和战略职位分析 岗位评价 薪酬类别确实定薪酬构造设计薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它处理的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的根底，只需实事求是的薪酬调查，才干使薪酬设计做到有的放矢，处理企业的薪酬鼓励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需求思索以下三个方面： 薪酬原那么和战略确实定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的根底上，确定薪酬分配的根据和原那么，以此为根底确定企业的有关分配政策与战略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的规范，薪酬的构成和各部分的比例等。职位分析是薪酬设计的根底性任务。根本步骤包括

12、：结合企业运营目的，在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系；然后进展岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位阐明书的编写。岗位评价重在处理薪酬对企业内部的公平性问题。经过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位阐明书为根据，方法有许多种，企业可以根据本身的详细情况和特点，采用不同的方法来进展。 根据企业的实践情况和未来开展战略的要求，对不同类型的人员该当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度运营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技艺工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员

13、可以采用特聘工资制等等。 薪酬的构成要素反映了企业关注内容，因此采取不同的战略、关注不同的方面就会构成不同的薪酬构成。企业在思索薪酬的构成时，往往综合思索以下几个方面的要素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技艺和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬构造中的不同部分。 总之，薪酬体系设计必需根据企业的实践情况，并严密结合企业的战略和文化，系统全面科学的思索各项要素，并及时根据实践情况进展修正和调整，才干充分发扬薪酬的鼓励和引导作用，为企业的生存和开展起到重要的制度保证作用。 123公司战略开展阶段行业特征薪酬制度改革必需以公司当前战略规划为根本根据重点关注关键岗位应同

14、公司的实践相顺应，逐渐过渡，防止调整过大带来的不稳定要素与公司当前开展阶段与行业位置相顺应与公司当前开展情况及支付才干相顺应在当前开展阶段内具有一定的延续性注重行业普通规律及胜利做法与规模相近、开展阶段一样的同行企业对比尽量使薪酬程度市场化，以应对行业中猛烈的人才争夺薪酬体系设计是个系统工程，必需从多方面综合思索公司远景组织设计人力战略运营战略薪酬战略固定薪金浮动薪金福利安排股票期权个人部门基石屋顶栋梁支柱薪酬战略的定位必然以公司现阶段战略为根本根据优秀人才的吸引与保管人力资本总额控制更优质的效力更大的市场份额人力本钱控制得当运营战略公司远景组织设计人力资源战略阶段特征公司发展阶段起步阶段成长

15、阶段成熟阶段衰退阶段人力资源的侧重点吸引、保留人才，激励创业招聘，行为职业化训练维持稳定、保持薪酬的内外部公平性强化财务成本控制、减员增效发展战略筹资并加快发展创新并加快市场拓展保持赢利能力和维持现有市场兼并重组或实施经营转型薪酬战略个人激励个人-团队激励个人-团队激励加强成本控制薪酬模型中的短期激励现金奖励，股权激励现金奖励，股权激励利润分享，现金奖励很少，几乎没有薪酬模型中的长期激励股票期权股票期权、虚拟股权（有限参与）股票购买很少，几乎没有基本薪酬市场中低水平市场中高水平市场较高水平市场中低水平福利低于市场水平低于市场水平略高于市场水平低于或等于市场水平薪酬模型的选择必需符合公司开展阶段

16、的普通特征和详细条件，并与之匹配相对稳定的组织构造：体系稳定，一段时间内不发生大的变化规范而明晰的部门职能划分：关键职能部门、绩效导向等符合要求的、规范的职位阐明书：职责界定、任职资历要求等明确的人员需求方案：合理预算并控制本钱1234薪酬设计必要的人力资源前提 内部公平2即同一公司中,不同职务的员工获得的工资应与各岗位对公司做出的奉献成正比内部不公平导致员工不称心要素添加,影响任务积极性自我公平1即同一公司中处于一样岗位的员工获得的工资应与其付出成正比工资自我不公平,导致员工敬业精神弱化,任务积极性不高外部公平3即同一行业,同一地域或同等规模的不同公司中的类似职位的工资应根本一样 外部不公平

17、,呵斥人员流失隐患,并且影响外部人才引进任何薪酬方案的设计，都必需确保三个公平的合理实现任何薪酬方案的设计，都必需确保三个公平的合理实现对内公平性对外竞争性企业支付才干范围内管理者容易掌握和操作符合法规和行业监管要求便于员工了解设计方案最终将力求到达以下目的 12345运营战略战略性人力资源方案薪酬理念薪酬构成与市场定位薪酬管理系统固定薪酬浮动薪酬职位分析/才干分析职位评价主要目确实认等级架构/职位基准中心才干+专业才干确认薪酬构造设计奖金分配方案长期鼓励股票期权/递延现金长期运营结果长期鼓励方案外部竞争性-经过参阅同行业市场程度内部公正性-以职位评价确定的级别体系为根据可接受的合法的粗浅易懂

18、的较易管理的灵敏的对企业适宜的薪酬管理系统应具备的的特性战略性的薪酬管理系统薪酬体系设计方法及案例分享为职位价值付薪职位(Position)为绩效奉献付薪绩效(Performance)为个人差别付薪个人(Person)市场(Market)作为人力资源的根底实际，3P + 1M付薪指点着整个现代人力资源管理体系.任职资历、才干素质绩效考核职位评价12345职位价值评价与序列划分薪酬程度设计带宽和档位设计薪酬构造设计绩效导向设计薪酬体系设计流程1、确定各规范岗位的所在序列、层级2、计算出各序列规范岗位对应在职者实践薪酬，并计算各等均值3、利用数学模型回归出各序列现状趋势线4、寻觅市场数据，就全司及

19、各序列分别进展对比分析，找出问题及改良方向5、调整企业总的薪酬曲线定位7、确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/绩效比例9、确定各序列实践设计曲线并测算序列总本钱10、本钱变动分析1、规范岗位分析2、层级本钱估算6、根据各序列的实践特点、市场程度调整各序列曲线兼顾内部公平与外部竞争性的薪酬设计流程职位价值评价将经过先进的管理软件和有效评价工具将企业内部各类职位的相对价值用数量等级的方式予以表达，是构建公司内部职位价值序列的根底。现有职位体系梳理职位评价职位等级矩阵消费经理总裁运营总监财务经理出纳专员质检员消费专员前台财务总监税务主管销售主管会计专员职位等级职位21总裁17运营总监财

20、务总监1615生产资源经理财务经理11销售主管税务主管1098生产调度专员统计专员76内勤5前台4投入参量产出市场定位法要素评分法配对比较法 偏重于外部 偏重于内部应担任任处理问题知识才干薪酬设计步骤一B：职位序列划分编号序列职种职 位 匹 配1管理序列经营公司总经理、副总经理高层职位对经营决策结果负责管理主要指部门经理、副经理等职位；对职能管理负责执行主要指基层主管，对管理标准落实负责2专业支持序列(或职能序列)计划统计主要指经营计划、专业统计分析的职位财务金融从事财务、审计、金融证劵管理专业职位人力资源从事人力资源管理专业支持职位战略研究产业与战略等专项研究职位专项管理从事企业策划；企业文

21、化；基建与技改、投资、行政后勤、科研管理、法务、质量检验、客服等专项事务工作的职位物流仓储从事采购、物流运输、仓储事务管理的职位3技术序列设备从事研发现场设备工作的技术人员电气从事电气技术的专业技术人员质量从事质量分析技术的专业技术人员工民建建筑、结构、暖通、热力、给排水、工程概算等技术职位人员4营销序列市场从事市场分析与管理的职位销售从事销售一线工作的职位5生产作业序列技术从事设备维修、保养等技术工种职位操作从事生产制造主工艺流程具体操作的职位辅助从事生产辅助工作的职位6研发序列工艺从事研发与现场工艺设计人员产品研发从事新产品研发人员薪酬设计步骤二：薪酬程度设计普通员工层主管层管理层高级管理

22、层50P75P90P25P10P行业市场数据分析薪酬程度定位 将公司现有薪酬情况进展数学分析，确定公司现有薪酬程度在市场中的位置 根据公司薪酬战略定位，结合市场薪酬数据分析，选择薪酬目的值 对公司关注的关键岗位和中心人才的薪酬程度进展有倾向性的提高，以到达吸引行业优秀人才和保管现有人才的目的各层级各职位收入情况对比分析市场薪酬定位分析岗位薪酬福利程度分析岗位薪酬福利分布情况分析例如重点提高职位等级较高的薪酬程度薪酬现状程度回归TC薪酬设计步骤二：薪酬程度设计例如例如XX公司研发序列薪酬程度设计方案XX公司操作序列薪酬程度设计薪酬设计步骤三：带宽和档位设计上限带宽下限带宽散点中位值趋势线3 4

23、5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 181,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000 2,100 2,291 20%9%16 2,4402,662 20%9%1516% 2,800 3,055 20%9%1423% 3,200 3,491 20%9%1625% 3,700 4,036 20%9%819% 4,000 4,364 20%9%2155% 4,850 5,483 30%13%1412% 5,550 6,274 30%13%1545% 6,400 7,235 30%13%144

24、2% 7,300 8,517 40%17%1547% 8,400 9,800 40%17%1554% 9,700 11,317 40%17%1353% 11,000 12,833 40%17%1559% 12,700 14,817 40%17%1453% 14,500 16,917 40%17%1557% 16,700 19,483 40%17%54%1,909 2,218 2,545 2,909 3,364 3,636 4,217 4,826 5,565 6,083 7,000 8,083 9,167 10,583 12,083 13,917 34 5 67 89101112 13 14 1

25、5161718职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差薪酬带宽和档位分析薪酬带宽和档位设计 分析公司现有薪酬体系的带宽和档级 综合参考行业整体数据、业内优秀企业数据和同类型企业数据 结合公司现有职位体系及未来能够的组织架构，根据薪酬程度设计方案，设计并调整薪酬档位和带宽 对高管、中心技术等关键岗位设计具有充分竞争力和鼓励作用的带宽和档级 使得职位等级相对较低的中心岗位人员在现有职位上可以获得与较高等级职位同等程度的薪酬例如例如XX公司研发序列带宽与档位设计方案薪酬设计步骤三：带宽和档位设计例如XX公司操作序列带宽与档位设计方案薪酬设计步骤三：带宽和档位设计例如例如薪酬设计步骤四：薪酬构造设计薪酬构造分析例如薪酬设计步骤四：薪酬构造