零缺陷与持续改进第一部分ppt课件

1、第一次 把正确的事情做正确中企智业2007-02零缺陷管理咨询效力 零缺陷管理中心内容一个中心第一次就把正确的事情做正确两个根本点有用的，可信任的三个代表代表员工、供应商和客户的需求四项根本原那么 质量的定义是符合要求，而不是“好 产生质量的系统是预防的系统，而不是鉴定或评价系统 任务规范必需是零缺陷，而不是“差不多就好 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数衡量 过程各项活动根据需求设计 顾客需求 1 2 资源 3 输入 规范 产品规范 工艺规范 作业规范 职责分配 质量记录 12346 做正确的事 正确地做事一次做对 输入 输出 活动一次做不对，二次、三次做对可以吗？ 零缺陷与继续

2、改良课程内容第一部分 零缺陷改良内容第二部分 看问题的方法和思想方式第三部分 继续改良的程序和工具 第一部分 零缺陷改良内容管理流程的改良损失本钱的改良 一、管理流程的改良战略管理-目的绩效管理体系的建立与完善明确要求-规范化 管理者人员素质- 员工 1、 战略管理-流程明确企业长期的使命和愿景Plan设定企业中期的目的制定年度目的及关键绩效目的拟定行动方案Do执行方案Check监控并评价绩效不断改进与优化Act战略管理：四个方面的关系团队建立高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的运营活动称心的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动消费力财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方

3、面四个方面与战略行动关系财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面预算与本钱管理客户关系管理业务流程优化知识管理满足客户期望，加强公司中心竞争力来添加收入企业竞争力的根底继续提高内部管理程度以满足客户需求员工的阅历和发明性促进了内部营运流程企业战略实现的要素产出目的过程目的关键流程战略目的中心竞争要素战略详细化表示图驱动力愿景使命价值观主要绩效目的要素A要素B要素C要素D目的A目的B目的C目的D流程A流程B流程C流程D经过发扬中心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观经过战略目的的实现来树立中心竞争力经过关键流程的优化去推进战略目的的实现经过绩效目的去推进关键流程目的的实现根据战略的愿景和使

4、命，确定中心的竞争力要素根据中心竞争力来确定战略的详细目的根据战略目确实定关键流程针对每一关键流程制定主要绩效目的战略详细化设计战略详细化实施目的、职责与绩效的关系职责：我应该做什么？目的：我应该做到什么程度？ 绩效考评：我做得怎样样？公司战略目的分析绩效目的的制定所担任职位的职责必需赋予职位以战略义务二、设立绩效考核目的设置绩效管理目的方法公司战略和目的公司战略和目的客户维度客户维度目的测评内部管理维度内部管理维度我们要在哪些内部管理流程需求改善？目的测评财务维度财务维度如何为股东发明价值目的测评员工学习提升维度员工学习提升维度目的测评如何满足顾客的要求？员工能否坚持推动力，不断创新和提升？

5、 绩效管理的内容 财务维度目的可采用利润、收入、建立扩展消费设备、资产报答率、现金流量、经济附加值等。生长期企业，财务目的以收入增长为主；维持期企业，普通采取与获利才干相关的财务目的； 收入增长率、目的市场增长率、地域销售增长率等。收获期企业，以现金流动为重点。 投资报答率、运营收入等。客户维度目的市场占有率在既有市场中所占的业务比率，以客户数目、消费金额、销售量来计算客户争取率/新客户增加比率吸引或赢得新顾客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目客户延续率/客户流失率与既有客户保持和维护关系的比率，可以是绝对或相对数目客户满意度根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度客户获利率衡量一个客

6、户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的纯利内部管理维度目的企业运营流程需求在哪些方面有良好的表现：创新才干目的-新产品开发时间、上市速度、销售额比重消费运营绩效目的-质量、本钱、交货期售后效力绩效目的-埋怨处置时间、效力一次胜利率、客户付款 政策员工学习与生长维度目的员工称心度员工延续率员工消费力员工称心度是反映 员工士气及员工对 任务的整体称心度称心的员工是提高 消费力以及改良品 质和顾客效力的先 决条件衡量方法通常是每 年举行全员意见调 查，经过统计计算 出员工称心度的综 合指数员工延续率的目的是 挽留与企业长期利益 息息相关的员工企业在员工身上做了 长期投资，任何非出 于公司志愿

7、的员工离 职，都代表一种智慧 的损失衡量员工延续率，通 常以主要员工的流失 为目的员工消费力代表提高员工的技 术和士气、加强创新、改 进内 部流程，以及满足顾客等行动 所聚集的冲击力，目的是寻求 员工的产量和制造这些产量所 耗费资源之间的关系量度是员工平均营业收入，代 表每个员工可以制造多少产量也可用员工的平均附加价值衡 量，即先从营收中减去外购材 料、日用品和效力的本钱，再 除以员工人数不同维度的联络利润运作本钱销售财务客户称心客户流程优化内部管理员工建议员工士气,才干员工学习和创新目的绩效管理体系的建立与完善 绩效考核 = 绩效管理 是一个继续的交流过程 只是绩效管理的一个环节 去掉沟通就

8、不是绩效管理员工CEO战略目的加油！!目的绩效管理体系的建立与完善 浸透企业目的非常关键！战略目的员工CEO加油！!加油！!加油！!总结：确保企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量规范与体系，来引导和鼓励员工努力的方向“他衡量什么，他就得到什么。 2、明确要求-规范化 过程各项活动根据需求设计 顾客需求 1 2 资源 3 输入 规范化 产品规范 任务规范 作业规范 职责分配 质量记录 案例：产品规范 12346管理要求工艺要求规范高，员工关注程度高！ 2、明确要求-规范化 2、明确要求-规范化任务程序： 关注结果 衡量 明确要求要求关系业务需求 2、明确要求-规范化规范化的定

9、义 对于一项义务，将目前以为最好的实施方法作为规范，让一切做这项任务的人执行这个规范并不断完善它，整个过程称之为“规范化 最好的任务方法规范！ 3、人员素质管理者 具备“五德 具备“六能 仁：仁爱、宽厚、了解 信：重信誉、守信誉 智：智慧、多谋，有管理、专业才干 勇：英勇坚决，敢于管理、承当责任 严：令行制止、法度严明五德 3、人员素质 “前瞻性的判别才干 指点“团队的才干 推进“工程的才干 有效“授权的才干 360度“沟通的才干 处理“问题的才干六能 3、人员素质 坚持指点不是靠权益，而是靠威信，毅力，丰富的阅历，多方面的任务以及杰出的才干。 - 列宁 “官 管理者 管理者的角色确保为每一项

10、义务都确定正确的要求确定有效的必要资源协助员工符合要求 如何协助员工胜利沟通要求倾听提问确认跟踪沟通方式的选择 如何协助员工胜利选择选择适宜的人“从来没有废品，只需放错位置的资源教育教育也是塑造职业教育与技艺培训气氛营造一个安康的组织气氛，是协助员工的最好方法组织气氛表现的是组织的文化和胜利的志愿 3、人员素质 坚持顺应变化和不断提高的才干员工： 一次做对一个有趣的比喻这么说：假设将字母 A 到 Z 分别编上 1 到 26 的分数，(A=1,B=2.,Z=26)他的知识(KNOWLEDGE)得到 96 分11+14+15+23+12+5+4+7+5=96)他的努力(HARDWORK)也只得到

11、98 分8+1+18+4+23+15+18+11=98)他的态度(ATTITUDE)才是左右他生命的全部(1+20+20+9+20+21+4+5=100) 3、人员素质问卷调查显示：员工以为“影响公司产质量量的主要要素中，“工人心态占了55%，居第一位。 人员素质如今拥有的知识、技巧、心态经过训练，获取新知识、技巧和启发心态经过教练，开掘潜能及更多的知识和技巧浮冰原理企业人力素质态度是决议关键！ 二、损失本钱的改良衡量结果： 没有衡量就没有行动！ 二、损失本钱的改良提高产质量量降低退赔；提高炼胶质量合格率；确保工艺执行率100%；消费作业安排和道路安排的方法和系统；减少库存占用，缩短消费周期，

12、提高资金周转率： 如：原资料与废品库存、胶料存量、半废品部件存量等在制品；降低缺陷频次，消除不合格品，减少回掺胶；提高劳动消费效率：比如硫化机台/人、成型机条/班、裁断机米/班、钢圈个/班、密炼机车/班降低废料、能耗；胶料、钢丝帘线的回收利用、废帘布的胶料回收；设备点检保养、维修包机制；运输方式选择；跟踪和客户效力等等。 产品分族矩阵 工艺顺序&关键设备或工序机器1机器2机器3机器4机器5机器6机器7机器8产 品种类或型号ABCDEFG 寻觅包含重要共通步骤的假设干产品，这些产品就可以被分类为同一个产品族了。 零缺陷要求：一次做对巴顿将军的案例一次做对防止双重规范 管理者“一次做对是员工“一次

13、做对的前提：快速准确的把握客户的需求，并将需求、零缺陷理念准确的转化为明确的规范和要求。管理人员在当今的竞争环境下，必需擅长学习，才干顺应知识经济的要求，才干做对事。管理人员必需具有团队精神，自动协作的认识和行为才干实现团队、企业的一次做对。管理人员必需具备处理问题的才干，协助下属处理问题。管理人员必需全面了解“人，确定正确的执行文化，企业才干做对事，才干培育出“一次做对的员工。 零缺陷要求：一次做对 如何让员工按规范化作业-一次做对培育遵守规范的认识全员了解其意义管理人员现场指点，跟踪确认宣传公布公布在显著位置接受他人的质疑对违反行为严厉处置不断完善定期检讨修正向新的作业规范挑战零缺陷要求：

14、一次做对零缺陷改良推展手法 ZD团队任务法零缺陷推进手法-ZD团队任务法为什么运用团队法？使问题有了明确的责任人与组织处理问题有了明确的目的和时间要求，处理问题的速度得到了保证团队任务可以大幅度的提高决策质量使一个人或一个部门不能处理和处理很困难的问题，在团队的环境下得到理处理加强了企业内部的沟通团队成员在一同相互学习和促进，提高了管理人员的任务才干为企业培育了管理人才 ZD团队的义务处理客户不称心的问题、提高客户的称心度降低质量损失本钱处理不能“一次做对的事情处理日常任务中不能符合规范要求的事情提高劳动消费效率和现行任务方式的效率 零缺陷推进手法-ZD团队任务法ZD团队成员的要求团队成员之间

15、必需坦诚相待，自动沟通，任何事情都可以公开提出团队队员必需具有很强的学习才干和执行才干积极的发表本人的建议对团队有所奉献没有指摘，团队是为理处理问题，而不是清查责任没有派系，团队中没有特权，来自每个角落的想法都应该得到尊重。没有地盘，团队成员之间不应该有部门的边境，而应该从流程和客户的角度来看问题，不论它是哪个部门或职能的问题。没有埋怨，团队会议不能相互埋怨。提出的每一条建议都有人担任落实、并有实施的权益 零缺陷推进手法-ZD团队任务法零缺陷推进手法-ZD团队任务法ZD团队的组织管理ZD团队采用有组织的管理方式。团队普通根据处理问题所涉及的内容设计人数，团队规定312人，不少于3人，最好57人

16、。ZD团队成员角色规定 指点者：指点者的任务是组建团队，召集团队会议活动，指点团队制定改良目的，构成改良方案和建议、促进改良活动，达成改良目的。 零缺陷ZD行动小组案例： 某汽车厂的ZB1023车型“刹车跳问题不断是顾客埋怨最多的问题，技术中心委派一人用了近一年的时间依然毫无头绪。顾客不称心，厂长更不称心。 10月8日在咨询组指点下成立“刹车跳ZD行动小组，组长由技术中心底盘室孙主任担任，组员分别来自全质办、质检科、总装车间。制定了小组活动制度，包括活动时间、人员分工等。 对比同类型车的设计图，掌握技术设计变化情况， 搜集问题车的数据车型、频次、比重及供应商情况， 排查近一年来一切实验，总结有效和无效的措施， 理出能够的影响要素，并进展逐一验证。 最后确认外配件的钢圈质量问题是主要缘由，两个供货厂家暂停供货限期整改，增补一个供应商。 12月中旬问题得以彻底处理。零缺陷ZD行动小组 剖 析 ZB1023车型的问题是几个销售市场上顾客反响回来的问题，技术部门人员接受该工程后，没有进展必要的调研分析，客观地对该车型底盘涉及的一切要素进展了逐一测试任务，包括技术设计的要素、装调要素。ZD工程组的丈量数据显示：3031、1032等其他车型也存在刹车跳问题，